伴隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，從企業(yè)管理角度認識“自組織化”現(xiàn)象，已越來越受到人們關(guān)注。自組織化推動了企業(yè)內(nèi)部管理模式轉(zhuǎn)型，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供了強勁動力。但是這種“自組織化”的結(jié)構(gòu)特征，很可能會是一種過渡現(xiàn)象。

　　自組織化管理特征

　　企業(yè)作為一種組織形態(tài)，其運行和管理必然遵循著一般組織的共性特質(zhì)。組織是一種內(nèi)部各元素協(xié)同運作的系統(tǒng)，或者是這種有序結(jié)構(gòu)的形成過程。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，從企業(yè)管理角度認識“自組織化”現(xiàn)象，已越來越受到人們關(guān)注，成為在經(jīng)營模式與組織管理上被快速接受的一個概念。從組織形式上分析“自組織化”，自組織管理是從傳統(tǒng)自上而下的層級控制模式轉(zhuǎn)變成為了多元化、網(wǎng)絡(luò)狀的控制模式。自組織化推動了企業(yè)內(nèi)部管理模式轉(zhuǎn)型，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供了強勁動力。

　　海爾公司是傳統(tǒng)組織形式向“自組織化”管理轉(zhuǎn)型的典型案例。在公司內(nèi)部這種“自組織化”形式被稱為“自主經(jīng)營體”。海爾的管理者認為，傳統(tǒng)經(jīng)營環(huán)境建立的“渠道為王”的優(yōu)勢已不存在，互聯(lián)網(wǎng)時代競爭是要求“產(chǎn)品為王”，但產(chǎn)生好產(chǎn)品的決定因素，是依賴于組織的機制。

　　傳統(tǒng)方式上，組織成員從業(yè)務(wù)基層，逐步上升到事業(yè)高層職位的職業(yè)發(fā)展模式，在2010年被徹底顛覆了，“自主經(jīng)營體”的概念開始引入海爾。公司內(nèi)部出現(xiàn)了許多“體長”，每個“體長”經(jīng)營獨立運營的“自主經(jīng)營體”。“自主經(jīng)營體”的工作目標朝向用戶，一切工作以用戶為中心。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的從上到下的“金字塔”結(jié)構(gòu)，被以用戶為中心的“倒三角”結(jié)構(gòu)所代替。傳統(tǒng)的層級消失了，工作不再是單向完成上級命令。發(fā)現(xiàn)用戶，滿足用戶需求，才是“自主經(jīng)營體”追求的目標，也是對“體長”工作的最主要考核。

　　為使其真正承擔這種責任，每個“體長”在“自主經(jīng)營體”內(nèi)部，擁有人權(quán)、財權(quán)、決策權(quán)。每個“體長”需自己確定“自主經(jīng)營體”經(jīng)營目標，規(guī)劃實現(xiàn)這個目標的路徑和方案。

　　海爾公司內(nèi)部的“自主經(jīng)營體”背后，事實上存在一個龐大的協(xié)同組織。整個“自組織化”企業(yè)內(nèi)，這些“自組織化”的小單元，要對企業(yè)目標有更清楚與明確的認同，企業(yè)也對共同利益與愿景認同的要求更高。像在海爾內(nèi)部，每個“自主經(jīng)營體”需要更大范圍內(nèi)協(xié)同，一旦“自主經(jīng)營體”發(fā)現(xiàn)用戶新需求，整個組織的資源都會迅速響應(yīng)，并整體協(xié)同。傳統(tǒng)組織中的高層管理者，在“自組織化”系統(tǒng)中轉(zhuǎn)變成資源提供者，保證“自主經(jīng)營體”提出的用戶新需求，能以更快的產(chǎn)品設(shè)計、制造得到及時有效的滿足。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計使企業(yè)內(nèi)成員都成為有創(chuàng)造性，有活力，有適應(yīng)能力的“生命體”。海爾公司將這樣的模式稱為“人單合一”模式。這也是海爾根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟特點，為適應(yīng)環(huán)境變化，創(chuàng)造出的一種企業(yè)“自組織化”形式。

　　可以對“自組織體”結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的差異做簡單比較。（A）代表傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，是典型的層級式，直線的聯(lián)系，清楚的上下級關(guān)系，命令鏈。（B）代表了“自組織體”結(jié)構(gòu)，在虛擬的組織空間中（虛線表示），以不同項目（三角標志）為核心，吸引成員凝聚在其周圍，構(gòu)成“自主經(jīng)營體”，組織管理者在外部，給組織內(nèi)每個“自主經(jīng)營體”提供及時支持與反饋。

　　事實上，“自組織”并非互聯(lián)網(wǎng)時代提出的新概念。物理學領(lǐng)域較早提出“自組織”概念，用于分析與討論復雜性系統(tǒng)。一個復雜系統(tǒng)，其“自組織”功能愈強，保持和產(chǎn)生新功能的能力也就愈強。按照系統(tǒng)的有序結(jié)構(gòu)，或有序結(jié)構(gòu)的形成過程，理論物理學家哈肯（H.Haken）區(qū)分“他組織”和“自組織”兩種類型?？客獠恐噶钚纬?，是“他組織”；如果不存在外部指令，而是依相互默契規(guī)則，各盡其責而又協(xié)調(diào)地自動形成有序結(jié)構(gòu)的，就是“自組織”。對這種在自然界與人類社會普遍存在的“自組織”現(xiàn)象，20世紀60年代末期以來得到各學科普遍關(guān)注與研究，也建立并發(fā)展一系列相關(guān)理論。其中，最主要的“自組織”理論成分包括：耗散結(jié)構(gòu)理論（Dissipative Structure）、協(xié)同學（Synergetic）和突變論（Catastrophe Theory）。

　　將復雜系統(tǒng)理論，包括“自組織”方法論，運用于分析企業(yè)管理，并用于指導組織管理實踐，要求我們從整體出發(fā)，把管理看作是復雜過程。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，發(fā)展快速，形勢相對混亂不明朗，組織管理體現(xiàn)出“自組織”演化特點，即突出“混沌管理”特性，體現(xiàn)出“非最優(yōu)化”和“不確定性”。因為，追求“最優(yōu)化”和“最高效率”，都是穩(wěn)定的管理價值觀。以傳統(tǒng)物理學概念，“自主體”盡管化小、化簡，但每個成分的全能能力增加了，其適應(yīng)環(huán)境的能力提高，反應(yīng)效率也提升。但付出的成本，就是風險性也將提高。在組織管理上，這為試錯行為提供了很好的機制。

　　自組織形式的多元化

　　鑒于互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，工作與工作者越來越多體現(xiàn)出知識型特征，彼得·德魯克（Peter Drucker）在《二十一世紀的管理挑戰(zhàn)》一書指出，“知識工作者必須要自我管理，他們必須有自主權(quán)”。現(xiàn)在需要的，不僅是知識型工作者的“自主權(quán)”，而是整個組織管理要由相當“自主權(quán)”的“自主體”或“自組織”結(jié)構(gòu)組成。這種“自組織團隊”是自己決定如何最好地完成工作，而不是由其他外部團隊來決定他們的工作。

　　哈克曼（J.Richard Hackman）曾提出一個團隊的主要特征：1.共同完成一個偉大使命；2.在信息流方面有清晰邊界，與其他組織單位、資源或決策政策協(xié)同一致；3.在這些邊界內(nèi)有權(quán)自我管理；4.在合理安排的期限內(nèi)保持穩(wěn)定性。怎樣對這些團隊職責范圍的核心職能做分析？哈克曼總結(jié)了權(quán)力矩陣，如圖2表示。

　　“自組織”形式應(yīng)該是多種類型的，至少從“管理者的控制”到“團隊完全自治”共有四種類型。“自組織”形式也存在于組織內(nèi)各級層次中。按照海拉恩（Francis Heylighen）在《自組織和自適應(yīng)的科學》一書中定義，盡管結(jié)構(gòu)存在不同形式，但所有“自組織”團隊都有共同標準。即，結(jié)構(gòu)上的與傳統(tǒng)集中式控制截然不同分散式控制；這種結(jié)構(gòu)設(shè)計是為了不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，具有隨機應(yīng)變靈活性；這種結(jié)構(gòu)也不是人為設(shè)置的，需要組織內(nèi)因素相互作用，自然產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)特點；在組織結(jié)構(gòu)間存在頻繁反饋，內(nèi)容上既有肯定性內(nèi)容，也有否定性的；最后，保持結(jié)構(gòu)彈性，這也是用于系統(tǒng)修復和調(diào)整的能力。

　　根據(jù)這些特點，商業(yè)環(huán)境中企業(yè)內(nèi)的“自組織化”結(jié)構(gòu)，應(yīng)體現(xiàn)出系統(tǒng)化行為準則。“自組織化”不是短期內(nèi)自發(fā)形成，需要一個持續(xù)過程。對于發(fā)生的變化，組織和團隊要重復對環(huán)境的“認知-回應(yīng)”，這種方式不斷被應(yīng)用到組織結(jié)構(gòu)改組。同時，“自組織化”也對其成員規(guī)定了，在面對變化情境時，應(yīng)做什么，用什么方式做。這使成員的行為反應(yīng)帶有個體水平的“自組織化”特點。而且每個成員行為的“自組織化”要與其他成員保持協(xié)調(diào)。“自組織化”團隊的內(nèi)部良性互動，可能的全部潛在行動方案浮現(xiàn)出來。對效率的評價，“不是簡單地把所有個體效率加起來，而是他們之間的化合作用。”人們從“自組織化”過程的上面，規(guī)定了形成一體化模式的標準，這種模式也被稱作“CDE模型”。

　　“CDE模型”的具體指標內(nèi)容如下：

　　1.封閉（C）的邊界，它鎖定體系的范圍以定義其特征。比如清晰明確的任務(wù)、偉大的使命、富有挑戰(zhàn)性的目標、運營指導方針和明晰的決策策略。

　　2.顯著差異（D），不同的知識、經(jīng)驗、教育、年齡、性別和文化背景。高效的團隊知道如何認可和包容團隊差異性，知道如何以差異為基礎(chǔ)創(chuàng)造不同。

　　3.交流轉(zhuǎn)換（E），引導團隊內(nèi)部及其所處環(huán)境的相互作用。在相互依賴的人或單位之間的信息、精神或物質(zhì)的轉(zhuǎn)換，是能否深入到系統(tǒng)級自組織模式的關(guān)鍵。

　　CDE模型的每個單位，都需在整體組織中，擁有一個支持環(huán)境。哈克曼形象地比喻：“如果一個良好設(shè)計的工作團隊是一棵秧苗，那么組織環(huán)境就是栽種它的土壤，環(huán)境為它提供生產(chǎn)和結(jié)果所需的營養(yǎng)。”環(huán)境對“自組織化”團隊的支持，有四個子系統(tǒng)，即信息、提供數(shù)據(jù)、使成員明確勝任理解計劃和執(zhí)行工作的知識；基礎(chǔ)設(shè)施，必要的物理空間、技術(shù)設(shè)施和金錢等物質(zhì)條件保證；教育，團隊可能需要的培訓、教練或技術(shù)援助，也是成員的成長與發(fā)展；獎勵，為保證團隊效率的獲得與穩(wěn)定，提供肯定的、經(jīng)濟上和象征性的獎勵。

　　“自組織化”要求，不僅是結(jié)構(gòu)的變化。互聯(lián)網(wǎng)時代的“自組織化”要求，更體現(xiàn)管理與經(jīng)營觀念的變化，經(jīng)營模式的“自組織化”。

　　ThoughtWork（TW）公司是全球軟件設(shè)計與定制的領(lǐng)袖組織。2016年統(tǒng)計，TW在十四個國家開展業(yè)務(wù)，包括：澳大利亞、巴西、中國、智利、厄瓜多爾、德國、印度、意大利、新加坡、西班牙、南非、土耳其、英國和美國分公司。通過全球資源共享和人才交流，TW聘用4000位行業(yè)精英服務(wù)全球高端客戶。與一般服務(wù)支持性組織不同，TW的文化理念上，其主旨并不是賺錢。就像CEO Roy Singham經(jīng)常強調(diào)的：“TW只是把全球最優(yōu)秀的開發(fā)者凝聚到一起來工作。”

　　在傳統(tǒng)管理上，“命令和控制型”的管理風格被認為更有效率。領(lǐng)導者要發(fā)布他們事先設(shè)計好的教條化命令，并讓下級服從，以至于最終人們只能按指令工作了。但TW的管理者認為，在軟件行業(yè)以及更具創(chuàng)造性的行業(yè)里，讓每個參與項目的人都具有一定管理職能。自我管理和“自組織化”團隊更強調(diào)成員的自發(fā)性。

　　TW內(nèi)部的“自主體團隊”，不僅是人員組織的新形式，更是一種新的工作模式。“自主體團隊”不是依靠傳統(tǒng)的指令和權(quán)力管理團隊，它是由一群志向和理念接近，為共同目標走到一起的人，主動結(jié)成的團隊。管理者的作用不再是發(fā)號施令，而是讓團隊自身尋找最佳方式完成工作。TW的“自主體團隊”，成員不需遵從別人指令，他們需要的高層次指導表現(xiàn)為一個目標，一個致力于開發(fā)更好軟件的目標。成員自愿分擔不同工作任務(wù)，而不是等別人告訴他們怎么做。這體現(xiàn)了“自組織化”團隊的內(nèi)在特點。在如此自動自發(fā)、有共同目標和工作文化的團隊中，對組織持續(xù)做出承諾至關(guān)重要。承諾的接受與實現(xiàn)，影響到團隊成員間的信任，這是決定“自組織化”團隊活動效率與質(zhì)量的根本因素。

　　由于采用了這種新式組織形式與工作模式，使TW成員在工作上，總顯得非常有活力，有創(chuàng)造力，在為世界各地客戶提供良好服務(wù)的同時，還不斷地開發(fā)出非常出色的產(chǎn)品。

　　自組織化管理的發(fā)展趨勢

　　企業(yè)“自組織化”形式，順應(yīng)時代發(fā)展要求，又能產(chǎn)生高效率工作效果，促成員工的主動工作態(tài)度與行為。這種“自組織化”變革是否代表未來組織管理最有價值的發(fā)展趨勢和組織管理的一種重要模式，并應(yīng)該引起我們高度重視呢？對此我們不能下一個簡單的結(jié)論。對“自組織化”現(xiàn)象，仍需持續(xù)觀察，并進行更深入的研究。

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，給企業(yè)管理帶來強烈沖擊，對這種快速發(fā)展，以及顛覆性的變革環(huán)境，在管理上很難迅速找到有效的對策，為回避風險，降低損失，采取保守性對策，總是比較可靠。聯(lián)想前幾年盛行的，由稻盛和夫倡導的“阿米巴模式”，也是強調(diào)“自主體”。“阿米巴”與海爾“自主經(jīng)營體”的差異，在于它是以價值鏈劃分“自主體”單元，而海爾的“自主經(jīng)營體”是組織結(jié)構(gòu)上“分層分類”的劃分單元。但在思路上有相似性，都是化小、化簡，以提高靈活性與效率，更多的授權(quán)于“自主體”。

　　如此思路還是比較符合自然界生物體發(fā)展進化規(guī)律的。生命體的進化應(yīng)該從簡到繁，但在遇到巨大變革的特殊時期，復雜物種很難適應(yīng)新環(huán)境。倒是那些相對簡單的物種更有利于適應(yīng)環(huán)境的巨變。阿米巴，是最早出現(xiàn)的生命形式，歷經(jīng)久遠年代的變遷，其結(jié)構(gòu)與性質(zhì)基本沒有改變，具有難得的穩(wěn)定性特點。而那些高級、復雜的物種，難以適應(yīng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，已經(jīng)滅絕了。但從更長遠的發(fā)展來看，適應(yīng)環(huán)境變化的阿米巴并不代表生命主流，與生命的最高形式，它們的適應(yīng)只是一種低水平維持狀態(tài)。最終的進化任務(wù)，還是要由新出現(xiàn)的形式更復雜，具有更強適應(yīng)環(huán)境能力的高級生命物種代表。

　　借鑒如此觀點，也可以判斷，現(xiàn)在的“自組織化”模式，也可能是互聯(lián)網(wǎng)的突然出現(xiàn)，導致企業(yè)自我生存的本能性的保守、收縮行為，在難以迅速適應(yīng)變化，也很難看清混沌形勢的情況下，將組織變到最簡單狀態(tài)，可以幫助我們暫時降低風險，提高適應(yīng)能力。但企業(yè)未來的發(fā)展，絕不可能依靠這些簡單、規(guī)模小的機構(gòu)。事物的發(fā)展最終還是要復雜化，這種“自組織化”的結(jié)構(gòu)特征，只能是一種過渡現(xiàn)象。

　　事物的發(fā)展總是表現(xiàn)出一種螺旋上升，重復演變的模式。企業(yè)管理的發(fā)展研究也應(yīng)該符合這個規(guī)律。

　　文/王新超

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