找回管理秩序

　　當(dāng)前，企業(yè)面臨外部市場環(huán)境的一大特點，就是需要迎接越來越多的挑戰(zhàn)，承受巨大壓力。盡管比以往更加辛勤工作，但仍無法在個人或組織層面上，解決日益增多的失控問題。與此同時，在產(chǎn)品、生產(chǎn)、管理等各領(lǐng)域日益增長的分化趨勢，以及組織內(nèi)部的競爭壓力，也讓人們喘不過氣來。更讓人感到惶恐的是，當(dāng)管理實踐者面對這樣前所未有的，情況更嚴(yán)峻、問題更復(fù)雜、挑戰(zhàn)更強(qiáng)大、任務(wù)更艱巨的局面時，卻缺乏一種全方位的解決方案，幫助他們尋找方向。

　　因此，被人們稱為“學(xué)習(xí)型組織”教父的彼得圣吉應(yīng)運而生，他的理論幫助管理實踐者重新找回管理的秩序，用他的話說，就是要“讓人們學(xué)習(xí)更巧妙的工作方法，而不是工作得更辛苦”。

　　“學(xué)習(xí)型組織”的“五項修煉”

　　在美國企業(yè)界和管理學(xué)界，彼得圣吉提出的“學(xué)習(xí)型組織”觀點，被譽為是繼“全面質(zhì)量管理”（TQM）、“生產(chǎn)流程重組”和“團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略”之后出現(xiàn)的又一管理模式。

　　在以往的組織變革與發(fā)展的實踐中，很多努力都以失敗告終。阿瑟D利托爾和麥肯錫公司的調(diào)查結(jié)果證明，在幾百家調(diào)查企業(yè)中，關(guān)于“全面質(zhì)量管理”這種變革技術(shù)的實施，有2/3的組織“由于沒有產(chǎn)生出預(yù)期的效果而全部下馬”，“生產(chǎn)流程重組”的項目執(zhí)行情況也不盡人意。而約翰考科爾對100家企業(yè)由上層管理層領(lǐng)導(dǎo)的“企業(yè)改造”項目調(diào)查的結(jié)果證明，有一半以上的組織在項目起步時就夭折了，“企業(yè)改造”工程的失敗率達(dá)到70%。

　　彼得圣吉的“學(xué)習(xí)型組織”技術(shù)與這些管理方法有什么不同呢？在管理實踐上這種新的方法能帶來怎樣的效果？

　　“學(xué)習(xí)型組織”的觀點強(qiáng)調(diào)，當(dāng)人們面對新環(huán)境的挑戰(zhàn)，無論應(yīng)用何種理論，在做嘗試、努力、探索時，其努力的動機(jī)與根源是相同的，這就是“對外部世界的變化迅速做出反應(yīng)，并且以創(chuàng)造的思維思考未來”。但傳統(tǒng)管理學(xué)方法的各種建議和忠告，都缺少一種將各種不同見解組織起來的整體解決方案。這就導(dǎo)致許多變革的新嘗試，由于被證明沒有帶來滿意的效果而不能普及，甚至一些明顯帶來極大好處的變革，也仍然無法普及。

　　對造成這種結(jié)果的原因，彼得圣吉認(rèn)為，一方面是由于多數(shù)實踐者的戰(zhàn)略從一開始就缺少整體思考，所以注定失敗。另一方面是實踐者并不了解那些使變革減速或停止的限制因素。而持續(xù)性變革恰恰需要了解哪些是促進(jìn)組織生長的因素，以及怎樣才能激活這些因素，同時還要克服變革的限制因素。

　　因此，他在《第五項修煉》中提出的將傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法，就是要使企業(yè)通過學(xué)習(xí)“提升整體運作‘群體智力’和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)‘夭折’和‘短壽’”。

　　按照“學(xué)習(xí)型組織”的概念，整體提升組織的“創(chuàng)造未來的能力”就是提升組織未來發(fā)展的競爭力，取決于三個核心能力：理解復(fù)雜性、開創(chuàng)性交談、滋育熱情。

　　在具體的管理實踐操作上，“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)是通過五個要素的發(fā)展，最終實現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。從核心思想上看，“學(xué)習(xí)型組織”強(qiáng)調(diào)從整體系統(tǒng)的觀念上來重新思考組織的學(xué)習(xí)行為。由于組織學(xué)習(xí)行為是基本共識，因此，“學(xué)習(xí)型組織”就是要分析并解決傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)無效率的問題，而整體系統(tǒng)的思考就是他們找到的關(guān)鍵因素。根據(jù)整體的模型概念，我們不能僅僅將“學(xué)習(xí)型組織”看作是一個單一的模型，事實上，它是用一種新的思維方式對組織的思考，通過強(qiáng)調(diào)組織中的每個人都要參與識別和解決問題，從而保證組織能夠開展不斷的變革努力，并最終改善和提高組織的能力。因此，“學(xué)習(xí)型組織”是“關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念”。

　　“學(xué)習(xí)型組織”研究發(fā)展歷程

　　管理理論界對“組織學(xué)習(xí)”現(xiàn)象的關(guān)注與研究有很長的歷史，但在上世紀(jì)70年代后，對“組織學(xué)習(xí)”實踐與研究的需求更強(qiáng)烈了。這是因為時代轉(zhuǎn)型使人力成為最重要的資本，知識成為最重要的資源，而學(xué)習(xí)成為最重要的手段。

　　作為管理學(xué)理論，學(xué)習(xí)型組織的源頭來自于當(dāng)代管理學(xué)大師克里斯阿吉里斯。他指出，組織學(xué)習(xí)是所有組織都應(yīng)該培養(yǎng)的一種技能。在《組織學(xué)習(xí)》一書中，他強(qiáng)調(diào)：“優(yōu)秀的組織總是在學(xué)習(xí)如何能更好地檢測并糾正組織中存在的錯誤。組織學(xué)習(xí)越有效，組織就越能夠不斷創(chuàng)新并發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的障礙所在?！?/p>

　　活躍于上世紀(jì)60年代，以英國塔維斯托克研究所為代表的“社會技術(shù)系統(tǒng)”學(xué)派，則強(qiáng)調(diào)組織中的個體應(yīng)參與到集體決策中。即在參與開發(fā)新工作方式、進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃、協(xié)調(diào)家庭與工作生活安排等方面，員工要與上級一起學(xué)習(xí)。

　　同時，在對產(chǎn)品與生產(chǎn)過程持續(xù)改進(jìn)的研究中，海斯等人從操作管理理論出發(fā)，將“動態(tài)制造”的概念引入組織學(xué)習(xí)的研究中，并提出“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”概念，強(qiáng)調(diào)快速學(xué)習(xí)未知事物，鞏固已知事物方式，使公司更能有效應(yīng)對變化。

　　而埃德加沙因作為“組織文化”研究的代表人，認(rèn)為在動蕩變革的環(huán)境，組織保持競爭力就必須更快學(xué)習(xí)，“永久學(xué)習(xí)系統(tǒng)”功能是這種學(xué)習(xí)文化的特點。

　　在整個探索過程中，不同學(xué)者從不同角度來認(rèn)識“組織學(xué)習(xí)”現(xiàn)象，這與整個管理科學(xué)發(fā)展的過程完全一致。但不同專業(yè)背景的研究者越來越強(qiáng)調(diào)各自角度的重要性，卻將管理活動的完整性肢解，而組織的管理實踐要體現(xiàn)的效果應(yīng)該是整體性的。因此，在“組織學(xué)習(xí)”的研究中，需要一種整體、系統(tǒng)的觀察與研究觀點。

　　20世紀(jì)60年代，美國麻省理工大學(xué)教授杰伊佛利斯特提出“組織學(xué)習(xí)”的系統(tǒng)動力學(xué)觀點。杰伊佛利斯特是一位技術(shù)專家，曾是世界第一部通用電腦“旋風(fēng)”創(chuàng)制小組的領(lǐng)導(dǎo)者。他的系統(tǒng)動力學(xué)是研究人類動態(tài)性復(fù)雜系統(tǒng)的一種的方法。1965年，他發(fā)表論文《企業(yè)的新設(shè)計》，首次運用系統(tǒng)動力學(xué)原理，具體地構(gòu)想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)，這就是他提出的層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化的組織管理新形態(tài)。這應(yīng)該是關(guān)于“學(xué)習(xí)型組織”的最初構(gòu)想。

　　而彼得圣吉是杰伊佛利斯特的學(xué)生，他一直致力于研究以系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)的更理想組織概念的探索。他將老師開創(chuàng)的在反饋系統(tǒng)和控制理論基礎(chǔ)上開發(fā)出的系統(tǒng)建模學(xué)科，從工業(yè)應(yīng)用推廣到城市規(guī)劃與管理的應(yīng)用，最終進(jìn)入到“組織學(xué)習(xí)”領(lǐng)域的應(yīng)用。

　　彼得圣吉指出，現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的是系統(tǒng)思考的能力，這是一種整體動態(tài)的搭配能力，由于這種能力的不足，導(dǎo)致許多組織無法有效的學(xué)習(xí)。產(chǎn)生這一結(jié)果的原因，正是因為“現(xiàn)代組織分工、負(fù)責(zé)的方式將組織切割了，導(dǎo)致人們行動在時空上缺少緊密聯(lián)系。當(dāng)不需要為自己的行動結(jié)果負(fù)責(zé)時，人們就難以認(rèn)識到修正其行為的必要，這樣也就是無法有效學(xué)習(xí)”。

　　因此，“學(xué)習(xí)型組織”的研究主要針對：組織適應(yīng)性、管理的柔性、避免管理的持續(xù)陷阱、思考的方法和目的，重點在挖掘人的潛能為組織目標(biāo)服務(wù)，創(chuàng)造適合人才發(fā)展的組織環(huán)境。

　　“學(xué)習(xí)型組織”理論完成使命了嗎？

　　傳統(tǒng)的組織管理活動是通過等級權(quán)力控制機(jī)制為基礎(chǔ)的，是下級向上級負(fù)責(zé)的垂直型單向線性系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)“制度+控制”使人“更勤奮工作”，以達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效率、增加利潤的目的。這種權(quán)力控制型管理在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代早期應(yīng)該說還是發(fā)揮了有效的作用，對生產(chǎn)、工作運行和有效指揮具有積極意義。

　　但在工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期，尤其是進(jìn)入信息時代、知識時代，強(qiáng)調(diào)“制度+控制”的管理模式已經(jīng)難以應(yīng)對環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。理論界與實踐者都在探尋一種更有效的能順應(yīng)發(fā)展需要的管理模式，“學(xué)習(xí)型組織”理論是在這樣一個大背景下產(chǎn)生的。

　　“學(xué)習(xí)型組織”與傳統(tǒng)組織設(shè)計的不同在于它更強(qiáng)調(diào)“解決問題”的基本價值，而傳統(tǒng)的組織設(shè)計突出的是“效率”。在“學(xué)習(xí)型組織”要求下，雇員需要參加問題的識別，要懂得顧客的需要。而且，雇員還要解決問題，要學(xué)會以一種獨特方式將一切因素綜合起來考慮，以滿足顧客的需要。組織的職能就是要為雇員確定新的需要，并創(chuàng)造相應(yīng)的文化環(huán)境。按照彼得圣吉的理論，組織學(xué)習(xí)的速度是“有可能變成競爭優(yōu)勢的唯一持續(xù)源泉”。由此，他對“學(xué)習(xí)型組織”的構(gòu)想是：人們不斷擴(kuò)展自己的能力，創(chuàng)造自己真正期望的成果，培養(yǎng)新的擴(kuò)展思維模式，最終達(dá)到共同愿景，這需要人們在一起研究如何持續(xù)學(xué)習(xí)。正是“學(xué)習(xí)型組織”觀點上的這種強(qiáng)調(diào)“組織適應(yīng)性”和“人類潛在系統(tǒng)”的特征，被阿吉里斯批評為是“過于理想化”和“明顯帶有烏托邦的風(fēng)格”。

　　“組織學(xué)習(xí)”研究領(lǐng)域的專家對“學(xué)習(xí)型組織”觀點的批評主要集中在它忽視了不同組織、不同情境下的“組織學(xué)習(xí)”的差異性?，F(xiàn)有文獻(xiàn)只是肯定組織學(xué)習(xí)的益處，但卻沒有仔細(xì)考慮影響組織學(xué)習(xí)有效性和有用性的差異因素，更應(yīng)該考慮在實施上的困難，分析影響實施目標(biāo)的因素，特別是這種“學(xué)習(xí)型組織”行動的實施難以持續(xù)，行為短暫的原因。

　　簡單地說，“學(xué)習(xí)型組織”的觀點只是更明確了組織學(xué)習(xí)的重要性，卻沒有充分說明在不同環(huán)境下，多種類型的組織學(xué)習(xí)的差異性，在管理實踐過程的細(xì)節(jié)上控制不夠。這當(dāng)然也就影響了這種觀點的可信度，在一定程度上影響組織學(xué)習(xí)的效果。

　　華為公司是“學(xué)習(xí)型組織”嗎？

　　組織學(xué)習(xí)在現(xiàn)代公司管理上是個大問題。在互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的創(chuàng)新學(xué)習(xí)行為更需要我們給予更多關(guān)注與研究。

　　1997年，克萊頓克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中特別提出，為什么在新技術(shù)產(chǎn)生時，倒下的卻往往是曾經(jīng)很優(yōu)秀、大眾對其很有信心的公司？他根據(jù)自己對美國主要成熟產(chǎn)業(yè)大量公司經(jīng)營失敗經(jīng)驗的總結(jié)，認(rèn)為就是這些組織的學(xué)習(xí)出現(xiàn)了問題。由于不正確的學(xué)習(xí)行為，導(dǎo)致組織學(xué)習(xí)的效果并沒有給他們帶來真正的競爭力和創(chuàng)新力，而只是維持與鞏固他們傳統(tǒng)的“優(yōu)勢”，但這個優(yōu)勢已經(jīng)是落后于市場競爭的需要了。

　　創(chuàng)立于1987年的華為公司是一家民營企業(yè)，經(jīng)歷近30年的成長，已從寂寂無名成長為讓對手不敢輕視的強(qiáng)者。在愛立信、阿爾卡特-朗訊等這些曾經(jīng)的豪門利潤大幅度下降的情況下，華為公司仍能在“行業(yè)的冬天”里“逆勢上揚”。統(tǒng)計結(jié)果顯示，截至2014年底，華為公司掌握的技術(shù)專利數(shù)量已在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置。這顯然是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)的結(jié)果。可以說，正是學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，使華為公司成長為有競爭實力的世界級公司。

　　起初，華為公司的組織學(xué)習(xí)的確有些盲目。由于基礎(chǔ)差，他們對于別人的成功經(jīng)驗總是想全拿來，但這種簡單借鑒的方法并沒有給公司帶來更強(qiáng)的競爭實力。所以，華為公司的初期發(fā)展存在一定的混亂。

　　但對于公司的學(xué)習(xí)行為，任正非有非常清醒的認(rèn)識，他強(qiáng)調(diào)華為要“敢于向各先進(jìn)公司和組織去學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)其成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，盡量少走彎路，少交學(xué)費，站在巨人的肩膀上前進(jìn)”。因此，華為公司的組織學(xué)習(xí)并不是簡單的“外部學(xué)習(xí)”方式，即從別人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)；也不是簡單的“內(nèi)部學(xué)習(xí)”方式，即從自身的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。他們是一種“內(nèi)外整合式”的組織學(xué)習(xí)，將自身和別人的經(jīng)驗整合起來學(xué)習(xí)。在公司一開始對先進(jìn)經(jīng)驗還不能完全理解的情況下，首先采用“削足適履”的方式，經(jīng)過一個“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的學(xué)習(xí)過程，最終重構(gòu)公司的管理體系。因此，華為公司的組織學(xué)習(xí)模式是先站在行業(yè)發(fā)展的高度上，向競爭對手學(xué)習(xí)，再將學(xué)習(xí)的結(jié)果整合到公司的組織管理實踐過程中，使學(xué)習(xí)的效果體現(xiàn)在公司的競爭力上，真正產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

　　2005年，華為大學(xué)成立，這個號稱中國企業(yè)的“黃埔軍?！睘槿A為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等，成為公司創(chuàng)新能力和競爭力的助推器。

　　而隨著移動互聯(lián)時代的來臨，華為與時俱進(jìn)，率先與特斯拉跨界合作。從2014年開始，任正非對華為公司“組織學(xué)習(xí)”的要求是“學(xué)習(xí)特斯拉公司的創(chuàng)新精神”，并在跟蹤行業(yè)發(fā)展與組織管理的新潮流、積極尋找應(yīng)對市場變化策略的同時，全面鼓勵員工，使組織中的個人擁有積極應(yīng)對環(huán)境變革的意識和積極主動的行動策略，以期與員工共建更美好的全連接世界。

　　文/王新超 責(zé)任編輯/白云

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