山姆·沃爾頓的經(jīng)營哲學(xué)，深刻影響了碧桂園、京東等中國企業(yè)。

　　每當(dāng)人們想用幾句話歸納沃爾瑪?shù)膫髌婀适聲r，通常會把我們成功的秘訣總結(jié)為：“噢，他們趕在所有人之前進(jìn)占了小型城鎮(zhèn)。”但很久以前，當(dāng)我們第一次引起別人注意時，業(yè)界的許多人卻都把我們描繪成一幫“鄉(xiāng)巴佬”，完全是“瞎貓碰上死耗子”才想到這個主意的。

　　事實上，我們的主要經(jīng)營策略，就是在別人忽略的小城鎮(zhèn)里開設(shè)大型折扣店。在那個時候，凱瑪特（美國最大的日用品連鎖零售商之一）不會把店開到人口少于5萬的鎮(zhèn)子，即使是吉布森，也不會考慮人口少于1萬或1.2萬的小地方。但我們的原則是，即便人口少于5000的鎮(zhèn)子，我們也會開店，而全國這樣的鎮(zhèn)子非常多，所以，可擴(kuò)展的空間非常大。

　　實施辦法就是，先通過向外擴(kuò)展?jié)B透市場，然后回頭鋪滿整個市場。在折扣銷售興起的早期，許多擁有配送系統(tǒng)的全國性大公司，比如凱瑪特，就已經(jīng)通過在全國各地建立分店占得了先機(jī)。顯然，我們沒辦法支持類似的經(jīng)營模式。

　　不過，當(dāng)這些大公司爭相從一個大城市發(fā)展到另一個大城市時，他們變得太過分散，深深陷入不動產(chǎn)、城區(qū)規(guī)劃和地方政治的漩渦之中，反而將城市之外的大好發(fā)展機(jī)會留給了我們。

　　搶占真空

　　我們意識到，建立分店時，必須要將它們置于配送中心或是倉庫的配送范圍之內(nèi)，而且分店要能被控制到，這樣我們就能了解它們的情況，關(guān)注和照顧它們。每家分店距離配送中心不能超過一天車程。我們就是這樣填充營業(yè)地圖的，一個州接著一個州，一個縣接著一個縣，直到鋪滿這一地區(qū)的市場。

　　我們鋪滿了阿肯色州西北部的市場、俄克拉荷馬州市場、密蘇里州市場等。有時候我們會跳過某個地區(qū)，比如，當(dāng)我們在路易斯安那州的拉斯頓開設(shè)了第23號分店時，在總部與拉斯頓之間的南阿肯色地區(qū)尚未開設(shè)任何一家分店，于是我們開始回頭填充南阿肯色州的市場。

　　在那些時候，我們對于將來并沒有什么正規(guī)計劃，只是覺得，可以一直用這種方式拓展分店，而且分店的經(jīng)營狀況都很好，不管是在田納西州還是堪薩斯州、內(nèi)布拉斯加州等等。

　　不過涉及到在大城市開店的問題時，我們的確努力考慮得更長遠(yuǎn)些。

　　實際上，我們從沒打算進(jìn)軍城市。取而代之，是在城市周邊地區(qū)開設(shè)分店，然后等待城市擴(kuò)展到這一區(qū)域，這一策略幾乎無往不利。

　　這種滲透策略除了有利于控制和配送之外，還有各種其他好處。比如，從一開始，我們就不贊成在廣告上花太多錢，而這一策略可以省下一大筆廣告費。在這些主要是偏遠(yuǎn)農(nóng)村的地區(qū)，把店從一個鎮(zhèn)子開到另一個鎮(zhèn)子，通過人們的口口相傳，就能很快地把你的促銷信息傳遞給顧客，不需要借助任何廣告宣傳。

　　當(dāng)我們在阿肯色州擁有了75家店、在密蘇里州擁有75家店、在俄克拉荷馬州擁有80家店的時候，人們都認(rèn)識我們了，除了那些非折扣經(jīng)營的商人之外，每個人都翹首以盼，希望我們把店開到他們鎮(zhèn)上。

　　通過這種方式，我們通常只需要每月發(fā)送一次促銷廣告單，而不需要在報紙上做很多廣告，我們成為了自己的競爭對手，即便到今天也是如此。比如說，在密蘇里州的斯普林菲爾德地區(qū)，100英里范圍內(nèi)有40家我們的店，于是，當(dāng)凱瑪特最后跑到那個地區(qū)開了三家店的時候，簡直是自討苦吃。

　　成功模式快速被自我復(fù)制，按照既定規(guī)格開設(shè)分店。

　　我們唯一需要做出的決定，就是在何種規(guī)模的市場上開設(shè)何種規(guī)模的分店。我們有五種不同的商店規(guī)格，從3萬平方英尺到6萬平方英尺不等，幾乎不會錯過任何一處市場，我作過大量旅行，以考察百貨業(yè)的競爭對手，一眼就能看出這些社區(qū)里面蘊藏的巨大商機(jī)。

　　我的助理杰克.休梅克進(jìn)入沃爾瑪后，開設(shè)的第一家，就是設(shè)立在密蘇里州圣羅伯特的21號分店?；I備新店開張，本應(yīng)該在土建工作完成之后接手，但常常事與愿違，當(dāng)他們接手那家分店時，停車場還沒修好，僅僅只鋪上了礫石，還沒畫標(biāo)識線，也沒劃分停車道等等。他和分店的經(jīng)理加里.雷恩博斯絞盡腦汁，希望想出辦法，從而避免開業(yè)時出現(xiàn)混亂狀況。

　　距離店鋪不遠(yuǎn)處，一個小吃攤販在貨車后面拖了許多黃色的大桶，用來裝使用過的油，他們頓時眼前一亮。于是，一個交易就這樣達(dá)成了，在沃爾瑪開業(yè)那天，食品攤經(jīng)營者只要把所有的油桶都給他們，那么以后就可以用優(yōu)惠價購買沃爾瑪?shù)氖秤糜?。杰?休梅克則將油桶用繩子系起來，上面插上彩旗，圍出了一個停車場。

　　當(dāng)時沃爾瑪就是這樣辦事的。如果決心去做一件事，只要能做成，不管怎樣的奇思異想都能接受，所以我和我的經(jīng)理人團(tuán)隊思維活躍，做起事來毫不拖沓。

　　時至今日，我們依舊堅持著這一策略，盡管沃爾瑪已經(jīng)直接進(jìn)駐了一些城市，但我依然認(rèn)為，新店主要應(yīng)該開在城市周邊的待開發(fā)地區(qū)，就像最開始時候那樣，我們在小鎮(zhèn)上開店，人們驅(qū)車經(jīng)過我們的商店，開始認(rèn)識我們，然后成為我們的顧客。

　　令我吃驚的是，這一過程起效極為迅速，例如，我們在佛羅里達(dá)州結(jié)交了那么多的新朋友，這些來自北方的朋友們，前往佛羅里達(dá)州過冬，看到了我們的商店，然后迫不及待地期盼我們把店開到北方去。

　　我一直收到他們的來信，要求我們到北方的某個地方開店，因為當(dāng)他們回家后很想念我們的店。所以，當(dāng)我們向這些新的市場進(jìn)發(fā)時，已經(jīng)擁有一批擁躉了。與此同時，我們依然采取向外滲透、向內(nèi)填充的策略，因為在占據(jù)整個營業(yè)版圖之前，我們還有很長的路要走。

　　飛行選址

　　我買第一架飛機(jī)就是為了事業(yè)，為了在店鋪之間往來，以便及時了解經(jīng)營狀況，當(dāng)我們真正開始大規(guī)模開設(shè)分店時，飛機(jī)就變成了勘察新店店址的強(qiáng)大工具。

　　要知道，我們可能比絕大多數(shù)零售商提前十年從空中勘測店址，通過這種方式，找到了大量絕佳的地址。從空中俯瞰，能夠考察到交通流量，看到城市和鎮(zhèn)子的發(fā)展方向，還能評估競爭對手占據(jù)的地形，接下來，沃爾瑪就能擬定適合當(dāng)?shù)氐慕ǖ攴桨浮?/p>

　　我喜歡親自做這件事情。我會低空飛行，在鎮(zhèn)子旁邊拉高飛機(jī)，從它上空直掠而過，一旦我們選中了某個地點，我們就著陸，跑去找到地產(chǎn)的主人，然后設(shè)法馬上同他洽談這筆交易。通過這種方式，巴德（山姆.沃爾頓的弟弟巴德.沃爾頓）和我?guī)缀踹x定了開始時的120～130家分店的店址。

　　我敢保證，沒有多少零售大公司的負(fù)責(zé)人會“橫向飛行”，在空中研究本公司的發(fā)展格局，不過這種方式的確非常有效，沃爾瑪至少前400家店的新址選定與交易都是如此操作。要知道，一個好的位置，以及我們?yōu)榇酥Ц兜膬r錢多少，對于成功開設(shè)一家分店來說很重要，這也是公司事務(wù)中我們家人一直親自參與的部分。

　　一旦我們找到一處好地段，就馬上買下來開設(shè)分店。即便有詳細(xì)的“開店計劃”方案，但我依舊會召集經(jīng)理、助理共同參與新店的籌備工作，涉及組裝好貨架、擺放好商品、做好廣告宣傳計劃以及員工的招聘及培訓(xùn)。

　　籌備結(jié)束，我就會有強(qiáng)烈的沖動想要飛往下一個城鎮(zhèn)或是分店，絕不會花時間去等別的什么人，這也許是導(dǎo)致我與飛機(jī)駕駛員無法愉快相處的主要原因。在我已經(jīng)準(zhǔn)備好出發(fā)的時候，他們好像從來都還沒準(zhǔn)備好，我喜歡飛行，在天空中挑戰(zhàn)自我，擇路前行，親自判斷天氣狀況，進(jìn)場著陸等等。

　　不過相比之下，我更喜歡的是，一種自由自在、毫不拖延，去往任何地方的感覺。此外，當(dāng)我們招來第一批飛行員的時候，我想出了一個超級好的主意。“好吧，伙計們，”我說，“要是你想為我們開飛機(jī)，希望在沒有飛行任務(wù)的時候，都到我們的店里去，查看一下各個部門的存貨情況。”我對這個主意頗為得意，因為他們需要更多地學(xué)習(xí)一些商業(yè)知識，這樣就能幫上我們的忙，而且他們也能從中得到不少樂趣。

　　但是，我的建議大概只施行了三個月，就招來了各種各樣的怨言，各種借口出現(xiàn)：我們得去核查天氣情況呀，需要確保飛機(jī)保養(yǎng)狀況良好呀，諸如此類。最后，我不得不放棄了。

　　我將最多的時間花在認(rèn)為值得的地方，也就是店鋪里面，頻繁視察，判斷我們是否在做正確的事情，我會要求所有主管也去店里巡查。我的管理風(fēng)格是將許多日常經(jīng)營職責(zé)下放，因為我的任務(wù)就是挑選優(yōu)秀的人才，給予最大的權(quán)限，使之擔(dān)負(fù)起最大的責(zé)任。

　　總是有人問我，我是不是一個事必躬親的管理者。

　　事實上，我會盡我所能地過問每件事情，判斷它的發(fā)展，但我會讓主管自己作決定，同時也允許他們犯錯，提出自己的批評和建議。從這一點說，我覺得我的管理風(fēng)格很大程度上是由我的天性決定的，發(fā)揮自己的長處，同時充分信賴別人來彌補(bǔ)自己的不足。

　　我很早就發(fā)現(xiàn)自己對記數(shù)有天分，對于數(shù)字過目不忘。這就是為什么每個星期六早上，我都會到公司，通常是凌晨2點或者3點鐘，把這個星期的各項統(tǒng)計數(shù)字都過一遍。在周六晨會之前，我已經(jīng)比其他每個人都更胸有成竹了。

　　通過表單，我能了解一家店的經(jīng)營狀況，即使我已經(jīng)有段時間沒去那家店，只要我提醒自己一下這家店的某些情況，比如經(jīng)理是誰，我就能想起他們這個星期的營業(yè)額以及工資開支是多少。

　　若是問我：你是不是一個有條理的人？我會脫口而出：不，根本不是。

　　按部就班地做事情會降低我的工作效率，也許會導(dǎo)致我不知所措，雖然我努力去做計劃安排的事情，去計劃安排的地方，但我稱不上是一個嚴(yán)格按照行事歷做事的人。

　　一直以來，我保證工作進(jìn)度的一個方法就是，每天很早到辦公室，即使不是星期六閱讀報表時也是這樣，早上四點半就已經(jīng)在辦公室對我來說不是什么稀奇事。所謂一日之計在于晨，我能在這段時間不受打擾地進(jìn)行思考，制定計劃，整理事情。

　　我總是被問到，在沃爾瑪向前發(fā)展的時期，我對未來有怎樣的判斷。

　　我的回答是，我們在發(fā)展，取得了成功，對此很滿意，而且可以繼續(xù)這樣走下去。即使是在創(chuàng)業(yè)之初，我也總是提醒大家，一旦公司出現(xiàn)失控的苗頭，數(shù)據(jù)沒能達(dá)到預(yù)期，我們就應(yīng)該停下來，守護(hù)好我們已經(jīng)創(chuàng)下的基業(yè)。

　　折扣的秘密

　　很多人在很長一段時間里對我們有所疑惑，提及20世紀(jì)70年代的東部地區(qū)，他們認(rèn)為沃爾瑪在這里從未遇到過任何競爭，因為一旦遇到了，我們就會不知所措。

　　但他們似乎忘記了，沃爾瑪是從百貨業(yè)起家的，而且大本營正是在百貨業(yè)的心臟地帶，美國幾乎所有成熟的區(qū)域性連鎖百貨店都是在這兒誕生的。當(dāng)我們還在開富蘭克林店的時候，我們就同所有你能想到的競爭對手交過手了——從斯特林到TG&Y，從庫恩店到所有其他區(qū)域性連鎖店。

　　也許，在小城鎮(zhèn)上進(jìn)行折扣銷售時沒有遇到任何競爭，但對于競爭，我們并不陌生。我們一直留心任何可能走上折扣銷售之路的區(qū)域性連鎖店，而我們的對策是：通過盡可能降低成本，來使我們商品的價格保持在盡可能低的水平。

　　對我個人來說，在公司的成長階段進(jìn)行管理就是最令人興奮的事情。

　　沃爾瑪就好像零售業(yè)的一口噴油井，噴薄而出，我親自參與了公司每一個發(fā)展階段，從銷售規(guī)劃、新店選址、店面建設(shè)，到研究競爭對手、安排資金籌措、協(xié)調(diào)賬目平衡等。我們對自己所取得的成績興奮不已，但卻沒有時間停下來。

　　在70年代早期，區(qū)域性折扣銷售的同行組成了研究課題組，經(jīng)過比較之后，我才意識到，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)是多么驚人。同行們簡直無法相信一年開設(shè)50家分店的數(shù)據(jù)，因為他們想盡辦法一年也只能開個3到6家，于是不停問我：“你們是怎么辦到的？”

　　我們就是做到了。沃爾瑪已經(jīng)處于整個行業(yè)的最前端，在銷售額增長的同時，利潤也不斷增長——從1970年的120萬美元到1980年的4100萬美元。

　　在公司的整個成長階段，我們想方設(shè)法實施盡可能多的促銷計劃，并且盡力向各個分店提供支持，但在20世紀(jì)70年代早期，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理很大程度上仍然需要獨當(dāng)一面，自己促銷商品，自己解決運貨的問題。

　　在70年代初，就在沃爾瑪快速成長的時期，我們依然絞盡腦汁想找到一個向偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)的分店配送貨物的最佳辦法，這是讓我大傷腦筋的問題之一。我常常一邊在本頓維爾（美國阿肯色州北部的城市，沃爾瑪總部所在地）的倉庫里走來走去，一邊說：“這貨要運到哪兒？”“這是誰進(jìn)的貨？”“這種貨我們已經(jīng)有很多了！”而同時，店里的員工可能正在為這種貨還沒運到而抓狂，我們對此卻一無所知。

　　我記得，當(dāng)每個人都認(rèn)為沃爾瑪需要購買自己的貨車時，我很是不安，但最終還是買了。買了兩輛拖車和四輛載貨掛車，當(dāng)時倉庫的伙計們認(rèn)為我們需要四輛拖車和六輛載貨掛車，但我認(rèn)為那有點太多了。于是，每當(dāng)我要去倉庫的消息傳到他們那兒時，要是有拖車或者載貨掛車暫時閑置著，他們就會把它拖到倉庫的另一邊藏起來，不讓我知道。

　　這是一個老大難問題，困擾我很久，這也可能是在20世紀(jì)70年代，我不斷尋找像大衛(wèi).格拉斯（沃爾瑪前任總裁）以及丹.索德奎斯特（沃爾瑪全球前副董事長）這樣的人才加入我們的最主要原因。

　　他們兩個都才華橫溢，而沃爾瑪在各個方面都需要得到幫助——特別是在我并不那么在行的方面，比如配送及體系建設(shè)方面。1976年大衛(wèi).格拉斯最終加入了我們，沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)才真正走上了軌道。

　　我的身邊集聚了各式各樣的人才，用以處理我能想到的各方面的問題，像是調(diào)整公司結(jié)構(gòu)用以掌控爆炸式的增長勢頭。假設(shè)我沒有找到這些人，沒有招攬新的人才，也許已經(jīng)在70年代的某個時候就分崩離析了，自然也不能在80年代取得這些不可思議的增長。早早著手進(jìn)行所有系統(tǒng)的建設(shè)、建立我們新型配送中心的基礎(chǔ)、建立分店數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，的確為我們后來的發(fā)展鋪平了道路。

　　經(jīng)過70年代的發(fā)展，沃爾瑪確定無疑地成為了一家效益驚人的零售企業(yè)，并為接下來更驚人的增長打下了良好基礎(chǔ)。令人驚異的是，我們的競爭對手既沒能迅速趕上我們的步伐，也沒有試圖花更多力氣來阻止我們。這些公司中的絕大多數(shù)已經(jīng)具備了配送中心和完備的體系，但事實是他們沒有真正地實施折扣銷售，固守著長期以來落后的百貨店經(jīng)營模式。他們太習(xí)慣于45%的利潤了，絕不會放手，對他們來說，要把原來賣8美元的上衣降到5美元，只賺取30%的利潤，是非常艱難的。

　　而我們則借由低成本、低損耗和低價格，打開了一片天地，終結(jié)了百貨店經(jīng)營理念占主流的時代。

　　本文選編自《富甲美國——沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》，標(biāo)題為編者所加，章節(jié)略有刪減；山姆.沃爾頓、約翰.休伊著；楊蓓譯；江蘇鳳凰文藝出版社授權(quán)刊載，2015年6月出版。

　　山姆·沃爾頓

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