家族傳承，關鍵在于人的培養(yǎng)與制度建設，李嘉誠深諳此道。

　　香港是一座高度繁榮的國際大都市，人口密度居全世界第三，擁有大量知名的巨商富賈，其中多數為家族企業(yè)，有的超過百年歷史。

　　近年來，李嘉誠等香港企業(yè)家的財富規(guī)模，逐漸為內地新貴超越，但是，其創(chuàng)業(yè)故事、經營策略以及財富傳承，一舉一動依舊為人所關注。香港中文大學教授范博宏（Joseph P.H.Fan）研究家族企業(yè)將近30年，出版了《關鍵世代：走出華人家族企業(yè)傳承之困》《交托之重》《家族企業(yè)規(guī)劃圖》等數部著作，研究過數百個家族企業(yè)。

　　范博宏看到了家族企業(yè)光鮮下的另一面：代際間價值觀的沖突、家庭結構的復雜、傳承設計的缺失、信托制度下的內耗……在他看來，香港的家族企業(yè)治理“普遍有問題”。“香港社會比較特殊，主要由華人組成，西化又很嚴重，尤其上下兩代價值觀差異大，富豪家族的小孩從小出國，而上一代又往往是像李嘉誠這樣的創(chuàng)業(yè)者。”

　　范博宏告訴《21CBR》記者。

　　范博宏同樣在內地從事研究和咨詢，曾經密集訪談過大量創(chuàng)業(yè)一代，反饋令他失望，“相比內地，香港家族企業(yè)傳承的發(fā)展階段早30年，歐美又比香港早300年（有經驗可循），大量內地企業(yè)家仍有各種各樣的借口，不愿早做長期規(guī)劃。”

　　他認為，家族企業(yè)的核心價值，在于許多無法量化或很難轉移的“特殊資產”，傳承過程中企業(yè)價值流失，已成一個值得重視的現象。有項研究曾歷時5年時間，追蹤約250家香港、臺灣地區(qū)以及新加坡華人企業(yè)在傳承過程中的財富走向，結果顯示，新舊交接的過程中，企業(yè)股票價值損失了60%。這種狀況，容易動搖家族企業(yè)穩(wěn)健運營的根基，并影響到百年企業(yè)等長遠目標的達成。

　　當下，范博宏同時擔憂，很多企業(yè)主依賴第三方進行資產傳承，只是在處理錢的部分，而家族企業(yè)真正的傳承，遠不止于“錢”。“信托、保險、基金等，探討的是怎么將錢傳下去，最重要的問題，不是第三方提供的產品所能解決的。”范博宏《21CBR》記者說。

　　超人的遠謀

　　21CBR：李嘉誠最近宣布退休，你覺得意外嗎？怎么看他的傳承安排？

　　范博宏：不意外，他準備很久了，起碼有三四十年。兩個兒子很年輕的時候，就被他送到北美求學，畢業(yè)后就在海外立業(yè)，李嘉誠一早即在海外培養(yǎng)接班人李澤鉅，從各種并購交易的成果看，后者也越來越有進步。

　　李澤鉅擅長的是已開發(fā)市場，而不是在新興市場發(fā)展。新興市場交易市場化程度相對低，有些是關系型的，需要李嘉誠的無形資產。過去20年，李嘉誠已成功將有形資產轉移到他兒子適合發(fā)展的地方，尤其最近10年，資產從新興市場轉移到歐美，特別是英國，這是為接班準備的最后一步。

　　其實，李嘉誠不屬于完全退休，主要是將兒子推到前臺，他只是退居幕后，會持續(xù)將無形資產貢獻給集團，幫助李澤鉅承接聲望、人脈等。他的交接班沒有完成，只有等到他真正走開才算完成。未來幾年，要看李澤鉅的表現了，市場可能會有調整，動蕩不會太大。

　　21CBR：你個人看好李澤鉅嗎？

　　范博宏：他的團隊不錯，短期來講不會有問題。最大的不確定因素是，李澤鉅能否與職業(yè)經理人團隊良好合作，畢竟他沒有父親的光環(huán)。

　　就能力而言，比李澤鉅厲害的職業(yè)經理人多的是，以他為首的股東能否與經理人團隊合作無間，主要取決于管理風格、制度和企業(yè)文化，李嘉誠的光環(huán)褪去后，合作若能持續(xù)，就會非常順利。

　　21CBR：你怎么評價李嘉誠家族的傳承安排和家族治理？

　　范博宏：他的傳承安排很傳統，也很有效。首先，他的家庭結構簡單，不存在“三妻四妾”，只有兩個兒子，與其他香港華人家族相比，這是一個重要特點；其次，眼光長遠，從小培養(yǎng)孩子，香港富有家族，不見得會如此嚴謹地培養(yǎng)孩子，很多是給優(yōu)渥的生活，送出國留學，價值觀也西化了，失去父輩的創(chuàng)業(yè)精神。由于缺少規(guī)范性的培養(yǎng)，很多華人家族，沒能像李嘉誠一樣有這么踏實的接班人。

　　技術層面，香港很多家族習慣用信托計劃持有股份，有避稅、集中資產的效果，但無法提供資產的生產力和持續(xù)力，且有很多后遺癥。信托是持久、不能解散的，最大弱點是，法律架構一旦成立，無論外部環(huán)境或人際關系發(fā)生變化，都會被信托強綁在一起，矛盾沖突越演越烈，無法以股權買賣的方式解決。

　　李嘉誠本來也用信托，看到問題后，將小兒子李澤楷分開了，提供資金，放手讓他去做投資和創(chuàng)業(yè)。李嘉誠的及時修正以及長期規(guī)劃，都非常理智、嚴謹。

　　21CBR：香港其他代表性富商的家族治理，你認為做得如何？

　　范博宏：鄭裕彤家族不好預測，在他本人離世前，公司組織、所有權架構有些改變，為下一代傳承有所鋪墊，不確定的是，下一代繼承人的領導力和價值觀，需要時間觀察。過去十數年，新世界地產和周大福集團的表現一般，家族目前尚未有紛爭，但不排除這種可能性。

　　郭炳湘家族是一個典型的價值滑坡案例，非常知名，三兄弟被信托計劃強綁在一起，無法解套，最后兄弟鬩墻。家族治理不佳，又受制于信托，容易淪為家族企業(yè)的“死亡公式”。李兆基本人現在80多歲，非常健康，我所知有限。

　　21CBR：香港李錦記已有130年歷史，他們家族治理的經驗是什么？

　　范博宏：歷史上，李錦記家族，曾有兩代人發(fā)生紛爭，每一代都要分家，直到第三代的李文達掌權，他有6個兒子，為避免歷史重演，他們決定規(guī)劃家族治理，引進西方的家族憲章，培養(yǎng)一家人在一起的合作文化、決策能力和感情認同。李錦記是家族內斗的幸存者，這也得益于所處的行業(yè)較特別，可以專心做一件事情。

　　“空碗”培養(yǎng)

　　21CBR：家族的百年傳承，企業(yè)家們最感興趣的議題是什么？

　　范博宏：除了資產，真正關鍵的是人的培養(yǎng)與制度建設。傳承方面，大家的眼光非常短期，這是內地企業(yè)家的普遍問題，以各種各樣的理由拒絕長期規(guī)劃，比如，存在不確定性規(guī)劃無用，外部環(huán)境艱難放棄規(guī)劃，二代無接班意愿無可奈何等等，都是不負責任的借口。

　　核心的問題是，很多一代創(chuàng)業(yè)者是短期心態(tài)，掙“短平快”的錢，不進行長期的準備，人與制度的確立都要時間，只有那些有智慧、有理想的企業(yè)家才會認真做。

　　21CBR：對于掙快錢的人而言，傳承是否是個偽命題？

　　范博宏：并不是偽命題，財富不只是錢而已，同時包括運營資產。純粹是現金，想要怎么花無所謂，不會影響社會，如果一個工廠或者公司經營不下去，不只是一個家族的損失，也是社會資源的浪費，放棄得太早是有代價的。

　　21CBR：一代創(chuàng)業(yè)者應當如何培養(yǎng)下一代接班人？

　　范博宏：無論是直接管理的接班人，或只是股權的繼承人，都要長期規(guī)劃和培養(yǎng)。如果可能，盡量從小開始有紀律地執(zhí)行培養(yǎng)計劃。

　　我常常講，關鍵要培養(yǎng)的是一個意愿。什么是意愿？這是提供滿滿一碗飯或是一個空碗的區(qū)別。只給滿滿一碗飯，培養(yǎng)的是什么？將飯吃完，吃完后再要的能力；如果給一個空碗，培養(yǎng)的是自己先想辦法將碗裝滿的意愿，這個過程中，會遇到很多挫折，跌倒再爬起來，等自己將空碗裝滿飯的時候，不只有意愿還有能力。

　　大部分富裕家庭，因為沒有照顧到他們，創(chuàng)業(yè)一代父母對子女有強烈的虧欠感，希望給孩子最好的，這種心態(tài)反而不利于他們。

　　21CBR：創(chuàng)業(yè)一代自身應該怎么做？

　　范博宏：尋找價值觀、信仰的依托，面對復雜世界，愿意犧牲短期利益，相信且執(zhí)行正確的處事原則，比如誠信，若對消費者不誠實，可以賺到很多錢，到底如何取舍？

　　內地的很多富一代，財富積累速度遠遠超過文化的積累。于他們而言，修身是非常困難的事情，沒有它，很難將家族企業(yè)延續(xù)下去。修身是無法學習而來的，真正沉淀下來，能面對自己和自己的短板，知錯能改，這要很有智慧的人才能做到。

　　且不論文化積累，企業(yè)管理制度、繼承人培養(yǎng)的優(yōu)先序安排，也遠遠排在利潤之后，很多人會想，為什么要花這么長時間和財力，構建職業(yè)經紀人制度？10年以后，掙錢機會早跑掉了。

　　以和為貴

　　21CBR：如果一代和二代已存在價值觀沖突，怎么進行傳承？

　　范博宏：培養(yǎng)一家人的合作文化，需要構建不同維度的能力，比如價值觀基礎相同；會溝通，有交集；自我成長的意愿；能分享感情，分享愛……很多家族一些小問題擱置不理，三年后變成大問題，十年變得不可解決，最后訴諸法院，均很常見。

　　一個家族企業(yè)的傳承，如果事后成員萎縮甚至內耗，不能合作，憑什么領導企業(yè)往下再走20年？

　　21CBR：香港華人家族一般子嗣較多，通常如何分家產？

　　范博宏：中國傳統是“諸子均分”，通?，F金流分配比較平均，長子會繼承經營管理權。

　　一個家族的主要資產若是股權，按傳統，公司的掌門人會是長子，股份會較平均地分配給所有子女，他們主要享有股權的分紅權。當然，這種分配制度建立的前提是，家族成員有傳統儒家思想的共識，否則這種權力分配常常會有問題。比如，第二代有成員不認同長子的特殊地位，挑戰(zhàn)其經營管理的權力，且意見不合時，內部無法確立起一套決策體系的話，資產的運營效率就會削弱。

　　21CBR：在中國內地，家族企業(yè)的傳承服務，處于怎樣的狀況？

　　范博宏：服務家族企業(yè)的第三方，正如雨后春筍地冒出來，家族辦公室、財富管理公司、私人銀行等機構的服務，處于新興萌芽階段，市場混亂，其中有不少似懂非懂的“江湖郎中”，或者只顧產品銷售。香港已出現“信托后遺癥”這樣的嚴重問題。

　　很多新興服務商，未必會忠誠地站在家族的立場，且服務也未必專業(yè)。如果缺少文化底蘊，沒有知識基礎及研究積累，很難為家族權衡利弊得失，無法保證設計的制度既能提升資產效率，又能靈活應對家族成員關系的變化。總而言之，市場容易存在“兩個不到位”——知識不到位，以及由利益沖突導致的服務沒到位。

　　本刊記者 邱月燁

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