以探索、試錯、驗(yàn)證確立新的方法論和商業(yè)模式，是李寧業(yè)績企穩(wěn)后的核心課題。

　　李寧公司過往的變化可謂“靜水流深”，如今正走到由破到立的臨界點(diǎn)。今年2月紐約時裝周“悟.道”引爆社交媒體，3月發(fā)布穩(wěn)步增長的財(cái)務(wù)業(yè)績，在公眾認(rèn)知中，李寧公司有了王者歸來的氣象。

　　2017年，李寧公司營收達(dá)到88.74億，同比增長11%，全年凈利潤達(dá)5.15億，凈利潤率升至5.8%。只要保持管理層設(shè)定的中雙位數(shù)目標(biāo)，2018年預(yù)計(jì)將達(dá)到百億規(guī)模，創(chuàng)下營收的歷史新高，股價也持續(xù)上漲，市值穩(wěn)定在180億港元左右?？梢哉f，李寧品牌已然走出低迷。

　　有記者問李寧本人，2017年自我評價如何？李寧答復(fù)稱，整體尚滿意，也坦承過往的成績主要來自于效率優(yōu)化，更希望從產(chǎn)品、渠道、品牌、體驗(yàn)等全面改造李寧的商業(yè)模式，“5.8%的凈利潤率我覺得很低，效率不行，有很多空間要改善，也說明我們模型有問題”。確實(shí)，同樣在百億量級，有同行品牌凈利潤率持續(xù)超過20%。

　　走出低迷稱之“破”，再造自身方是“立”，從明星企業(yè)淡出后，李寧如今正走到“立”的臨界點(diǎn)，尤其體現(xiàn)在三方面：持續(xù)提升的運(yùn)營能力、充實(shí)的資源儲備以及迭代更新的渠道策略。

　　李寧曾經(jīng)遭遇的挫折，肇始于微觀運(yùn)營失效導(dǎo)致的高庫存，推動變革以來，精益運(yùn)營的風(fēng)格開始確立起來，庫銷比、售罄率、零售折扣率、同店增長等反映零售能力的核心指標(biāo)均持續(xù)改善，且呈現(xiàn)規(guī)模越大、指標(biāo)越佳的態(tài)勢。營收轉(zhuǎn)化為“真金白銀”的能力也不斷增強(qiáng)，2017年，經(jīng)營現(xiàn)金流增加接近40%，高達(dá)11.59億人民幣，規(guī)模增長，應(yīng)收款卻下降14%，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期下降到49天。

　　公司目前持有現(xiàn)金超過25億元，由于清償2億元的貸款和5.86億元的可轉(zhuǎn)換債券，已經(jīng)不存在有息負(fù)債了，資產(chǎn)負(fù)債表穩(wěn)健，且開始著力孵化新業(yè)務(wù)（2017年，新業(yè)務(wù)投入對凈利潤帶來5000萬元的影響）。李寧YOUNG童裝、DANSKIN等逐漸成氣候，尤其是李寧YOUNG，2017年開設(shè)173家店鋪，接管了授權(quán)代理商旗下361家店鋪，預(yù)計(jì)2018年開設(shè)100-200家店鋪，迅速成為一個有看點(diǎn)的板塊。

　　充沛的現(xiàn)金儲備也為業(yè)務(wù)拓展提供了靈活機(jī)動性，李寧本人回復(fù)不派息的決定時，也預(yù)留了想象空間，“多品牌雖然不是我們的方向戰(zhàn)略，但是市場的機(jī)會、市場的變化難以預(yù)料，我們隨時有可能進(jìn)行業(yè)務(wù)的整合和調(diào)整。”

　　此外，平穩(wěn)的業(yè)績下，李寧的渠道策略也在經(jīng)歷大調(diào)整。2017年，不包含李寧YOUNG銷售點(diǎn)，在中國的李寧銷售點(diǎn)凈減少178個，考慮到大量新開店，渠道調(diào)整幅度非常之大，李寧本人承認(rèn)，現(xiàn)有渠道效率太低，表示“并不以追求店面數(shù)量為目標(biāo)，基于效率，以業(yè)務(wù)作為導(dǎo)向來決定渠道策略”。實(shí)際上，其直接零售業(yè)務(wù)巨大的租金、人員開支成本，正是影響盈利能力的重要因素。

　　除了關(guān)閉和改造低效以及虧損店，線下渠道調(diào)整包括：增開高效或具有體驗(yàn)概念的大型店鋪，增加在百貨和購物中心的布局，以及就不同品類提供定制性的店鋪解決方案。同時，電商業(yè)務(wù)也有了變化，在2017第四季度有意識地壓制了電商增長速度，李寧本人解釋說，“很多同行在雙十一、雙十二這樣的活動，價格甩得好狠，長期這樣做，沒有辦法能掙到錢。電商方面，我們追求做出更有價值的產(chǎn)品和體驗(yàn)，不會是一個盲目的成長。”

　　當(dāng)然，中國體育用品市場屬于全球化競爭，有國際兩強(qiáng)占據(jù)高端，大量本土品牌搶占性價比的市場，李寧改寫現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)格局，實(shí)現(xiàn)全方位趕超并不容易。以彈簧標(biāo)「」品牌為例，李寧本人希望針對休閑群體，確立自有風(fēng)格，成為一門獨(dú)立的生意，無奈行業(yè)競爭激烈，一直未撕開一個切口。過往兩年，彈簧標(biāo)店面只有10余間，2018年預(yù)計(jì)新開10-15家店，重新回到細(xì)分品類的地位。

　　產(chǎn)業(yè)全新生態(tài)的挑戰(zhàn)也是全方位的，以占據(jù)公司1/4銷售額的籃球品類，包括了CBA和韋德在內(nèi)，傾注了公司最昂貴的資源投入，2017年的零售流水增長只有7%?！?1CBR》記者詢問李寧本人原因時，他直言，韋德之道等中高端產(chǎn)品線，銷售表現(xiàn)固然理想，而全系列產(chǎn)品的整體數(shù)量增長一般，“我們對細(xì)分市場分析、規(guī)劃和投入仍然是不足的”，需要拓展更豐富的產(chǎn)品線組合，尤其是捕捉追求個人表現(xiàn)和酷體驗(yàn)的年輕人需求。

　　業(yè)績?nèi)嫫蠓€(wěn)后，以探索、試錯、驗(yàn)證確立起新的方法論和商業(yè)模式，已成為李寧當(dāng)下的核心課題。李寧本人告訴《21CBR》記者，其運(yùn)動時尚產(chǎn)品線，在2017年的風(fēng)格和定位“一直找不到北”，也是在下半年找到感覺，直接促成了紐約時裝周的驚艷亮相。

　　有人問李寧，公司轉(zhuǎn)型是否已經(jīng)結(jié)束？“一直都會在路上。”他回答說。

　　本刊記者 陳曉平

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