用什么形式并不重要，關(guān)鍵的是找準(zhǔn)目標(biāo)。

　　一位朋友問，如何在小企業(yè)做績效管理。小企業(yè)面臨幾個(gè)問題：老板不懂績效，覺得績效可以幫助銷售人員提高業(yè)績，像萬能鑰匙一樣；公司沒有績效戰(zhàn)略，只有業(yè)績指標(biāo)；績效指標(biāo)分解簡單粗暴，不關(guān)注關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，不懂得部門協(xié)作；小企業(yè)人員素質(zhì)也可能沒有那么強(qiáng)。所以，績效不能達(dá)標(biāo)是人的問題還是績效實(shí)施的問題？

　　其實(shí)，小企業(yè)反倒比大公司更容易做好績效管理。因?yàn)槿藬?shù)少，組織業(yè)績目標(biāo)更容易制訂和下達(dá)；團(tuán)隊(duì)之間的部門墻更容易打破，更容易實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作；每個(gè)人平時(shí)的績效表現(xiàn)一目了然，績效管理做起來更直接。

　　可是，為什么有些小企業(yè)反而績效搞不好呢？

　　小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小、人數(shù)少的特點(diǎn)，要做好績效管理，可以暫時(shí)忘記繁瑣的常規(guī)管理流程，先把整個(gè)管理流程做得越簡單越好。同時(shí)，注意把重點(diǎn)主要放在以下三個(gè)方面：

　　1.目標(biāo)設(shè)定

　　績效管理始于組織的業(yè)績目標(biāo)管理。大公司除了一年以內(nèi)的短期目標(biāo)，一般會(huì)制定三到五年的長期目標(biāo)。小公司最重要的任務(wù)是先存活下來，能不能活三五年還不一定，所以一般目標(biāo)都會(huì)定在短期，或者一年之內(nèi)。

　　合理的業(yè)績目標(biāo)會(huì)給企業(yè)帶來幾個(gè)方面的價(jià)值：第一，幫助企業(yè)順利地經(jīng)營下去，最好還能發(fā)展壯大；第二，為企業(yè)內(nèi)部成員指明方向，有利于他們之間互相協(xié)作，共同完成企業(yè)目標(biāo)；第三，為將來在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平公正的人員配置和薪酬分配做好鋪墊。

　　企業(yè)業(yè)績目標(biāo)主要是指基于企業(yè)的愿景和價(jià)值觀，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中需要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭地位，需要實(shí)現(xiàn)的增長。通常包括總體規(guī)模、市場(chǎng)份額、盈利狀況、客戶認(rèn)可等緯度。有了組織的總體目標(biāo)，可依次往下分解目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

　　如何保證組織目標(biāo)的合理性是這一步的關(guān)鍵。目標(biāo)不是一拍腦門想出來的。如果目標(biāo)可以輕易實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有好處；如果目標(biāo)過于激進(jìn)，未來實(shí)現(xiàn)不了又會(huì)挫傷所有人的積極性。

　　制定目標(biāo)之前，先考慮企業(yè)外部和內(nèi)部兩個(gè)因素。外部因素包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢(shì)、所在細(xì)分市場(chǎng)增長預(yù)測(cè)、競(jìng)爭對(duì)手發(fā)展預(yù)測(cè)等；內(nèi)部因素則包括企業(yè)自身發(fā)展階段定位、歷史增長情況、財(cái)務(wù)和人員實(shí)力、投資方或股東方的特殊要求等。

　　之后，再結(jié)合下面幾點(diǎn)定目標(biāo)原則：1.以客戶為中心，著眼于該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠?yàn)榭蛻魩硎裁磧r(jià)值；2.企業(yè)僅僅比上一年度有增長是不夠的，最好未來一年的增長可以超過所在行業(yè)的增長；3.目標(biāo)不能過低也不能過高，要有一定挑戰(zhàn)性，最好是要跳一跳才夠得著的水平。

　　年初確定全年目標(biāo)之后，并不意味著目標(biāo)就固定不動(dòng)了。尤其對(duì)于一些身處快速發(fā)展行業(yè)的企業(yè)，市場(chǎng)瞬息萬變。因此，有必要建立一套機(jī)制來確保執(zhí)行對(duì)目標(biāo)按月度或季度隨時(shí)調(diào)整。

　　2.目標(biāo)分解

　　企業(yè)目標(biāo)必須要讓所有人清楚知曉并承擔(dān)，這就需要把目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門和個(gè)人。魚骨圖是一個(gè)很簡單實(shí)用的工具，小企業(yè)在實(shí)際操作中可以借鑒。

　　在做目標(biāo)分解時(shí)，很重要的一點(diǎn)是目標(biāo)分解需要所有相關(guān)部門的參與。完全可以在年初專門召集一個(gè)目標(biāo)分解大會(huì)，把公司主要負(fù)責(zé)人召集到場(chǎng)。在會(huì)上可以允許各部門對(duì)自己承擔(dān)的目標(biāo)爭論或討價(jià)還價(jià)，上級(jí)需充分聽取下級(jí)的意見。當(dāng)然，最重要的一個(gè)原則是：目標(biāo)爭論得再激烈，一旦最終確定下來，必須不折不扣地執(zhí)行。

　　關(guān)于目標(biāo)下放，筆者曾經(jīng)見過兩種極端的老板：

　　第一類老板，把公司所有的目標(biāo)和壓力都集中在自己手上，只是很機(jī)械地指揮下面的人干活。大家干到哪里算哪里，至于為什么要干這些活、公司的發(fā)展目標(biāo)到底是啥，沒有人清楚。這種情況下，每個(gè)人的工作動(dòng)力和部門之間的協(xié)作程度，可想而知。而此時(shí)老板還渾然不覺，每次看到自己忙得要死、下面的人清閑得要命都大發(fā)脾氣。

　　第二類老板，非常強(qiáng)勢(shì)，把公司目標(biāo)直接從上到下硬拍，簡單粗暴。下面的員工不允許討價(jià)還價(jià)，只能接受上面拍下來的任務(wù)。員工看似任務(wù)都接了，但私底下都罵罵咧咧。這樣會(huì)埋下一個(gè)隱患，假如下屬對(duì)自己的目標(biāo)表面接受、內(nèi)心抗拒，最終目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，損害的是企業(yè)的整體利益。

　　3.目標(biāo)應(yīng)用

　　績效管理的最終結(jié)果有兩個(gè)重要應(yīng)用。一個(gè)是人員配置，另一個(gè)是薪酬分配。

　　人員配置需要解決能者上、庸者下者下的問題。沒有績效作為標(biāo)準(zhǔn)，要替換誰、晉升誰很難做到公平公正。沒有足夠的績效標(biāo)準(zhǔn)，要想進(jìn)一步輔導(dǎo)和培訓(xùn)那些被撤換下來的人，也顯得缺乏依據(jù)。

　　平時(shí)經(jīng)常聽到一些公司開人很隨意。有一個(gè)朋友很委屈地說在公司干了一年之后（已過試用期），老板讓他走人，而且賠償金額低于國家法定標(biāo)準(zhǔn)。他說老板嫌他經(jīng)常交報(bào)告交得晚。而公司從來沒有跟他專門確定過工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。

　　被開掉的人心頭不服，那些沒被開而留在公司的人也容易心存怨言。假如公司事先實(shí)行績效管理，定下工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，那么之后因?yàn)檫@個(gè)人達(dá)不到這些標(biāo)準(zhǔn)而被開除也就順理成章了。

　　另一個(gè)應(yīng)用是薪酬。獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)應(yīng)該是一個(gè)人的工作績效表現(xiàn)。很多成熟的公司都有一個(gè)付薪理念：pay for performance（績效付薪）。

　　筆者曾經(jīng)見過一家企業(yè)，人數(shù)不多，早期每年發(fā)年終獎(jiǎng)都是由老板親自來發(fā)，金額基本上是拍腦門的決定。到了年底，老板印象中覺得誰表現(xiàn)好一點(diǎn)、貢獻(xiàn)大一點(diǎn)，獎(jiǎng)金就多發(fā)一些。很多員工雖然拿到獎(jiǎng)金了，但是滿意度并不高，反而私下里抱怨獎(jiǎng)金發(fā)放不公。

　　后來，這家企業(yè)建立起績效管理機(jī)制，并重新改革了薪酬政策。在員工原有每月固定工資基礎(chǔ)上增加績效工資，與每月的績效目標(biāo)掛鉤；而原有的年終獎(jiǎng)與全年績效目標(biāo)掛鉤。無論是月還是年績效目標(biāo)，都有定量和定性的考核指標(biāo)。在實(shí)施這些變化之后，員工對(duì)獎(jiǎng)金分配的抱怨就基本消失了。

　　不難得出結(jié)論，對(duì)于小企業(yè)而言，做績效管理用什么形式并不重要，關(guān)鍵的是找準(zhǔn)目標(biāo)，然后通過充分的目標(biāo)溝通把所有人調(diào)動(dòng)起來，同時(shí)把結(jié)果具體落實(shí)到人員和薪酬上面，才是最重要的。

　　行走的帆

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……