德魯克有效管理五要素

　　管理因組織而存在，沒(méi)有組織就沒(méi)有管理。但是，如果沒(méi)有管理，那么組織也就只是一群烏合之眾。德魯克經(jīng)常把管理比作組織的重要器官，管理的存在是為了使組織分工更加有效。然而組織本身同時(shí)又是社會(huì)的器官，組織之所以存在，只是為了給社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和個(gè)人提供所需的成果。因此，管理的有效性必然由以下三個(gè)維度組成：

　　1.設(shè)定并達(dá)成組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和使命（創(chuàng)造客戶價(jià)值）；

　　2.使工作有成效、員工有成就感；

　　3.管理組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的社會(huì)影響、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

　　有關(guān)管理的理論、工具和方法必然因社會(huì)、科技、經(jīng)濟(jì)、人們生活方式以及商業(yè)模式的變化而不斷改變，但是我們通過(guò)管理需要解決的最終問(wèn)題不會(huì)變，因此評(píng)價(jià)管理有效性的維度亦不會(huì)改變。德魯克最先把管理學(xué)關(guān)注的焦點(diǎn)由對(duì)管理內(nèi)部的考察轉(zhuǎn)向了其對(duì)外部的貢獻(xiàn)，提出了管理有效性理論，這是他為現(xiàn)代管理學(xué)做出的重要貢獻(xiàn)。

　　德魯克在《有效的管理者》一書(shū)中提出，效率問(wèn)題對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是十分重要的，要提高效率就要實(shí)行有效管理，而實(shí)現(xiàn)有效管理有五個(gè)要素：

　　1.管理者不是從接受任務(wù)開(kāi)始工作，而是從研究如何利用時(shí)間著手，知道自己的時(shí)間花在什么地方最有價(jià)值。管理者應(yīng)努力提高時(shí)間的利用效果。

　　2.重視工作的效果，不是為工作而工作，而是為成果而工作。

　　3.善于發(fā)現(xiàn)自身、他人和客觀環(huán)境的潛在優(yōu)勢(shì)，充分釋放“能量”，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

　　4.要能夠集中力量，抓住重點(diǎn)，突破重要領(lǐng)域，然后帶動(dòng)其它方面的工作，多出成果。

　　5.不憑經(jīng)驗(yàn)辦事，而是靠科學(xué)的決策，靠團(tuán)體的智慧來(lái)解決面臨的或未來(lái)的各種難題。

　　移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的挑戰(zhàn)

　　隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給世界的方方面面帶來(lái)的巨大改變，企業(yè)和組織必須適應(yīng)這些變化，通過(guò)營(yíng)銷和創(chuàng)新應(yīng)對(duì)一系列新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)包括：

　　價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)權(quán)更迭

　　由于價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)權(quán)將由企業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)交到顧客手中，因此企業(yè)必須開(kāi)放自己的經(jīng)營(yíng)管理體系，以便與顧客合作，配合顧客完成價(jià)值創(chuàng)造。

　　回顧歷史，工業(yè)時(shí)代早期經(jīng)濟(jì)的稀缺性使得企業(yè)可以僅依靠發(fā)明和技術(shù)進(jìn)步發(fā)明來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，之后過(guò)渡到通過(guò)內(nèi)部質(zhì)量與生產(chǎn)效率的控制比拼性價(jià)比。這個(gè)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)幾乎是完全封閉獨(dú)立的。再下一個(gè)階段，營(yíng)銷成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研等活動(dòng)獲得顧客價(jià)值，或者通過(guò)廣告宣傳影響、引導(dǎo)顧客價(jià)值，獲得獨(dú)特的市場(chǎng)定位，此時(shí)的系統(tǒng)是半封閉半開(kāi)放的，企業(yè)仍然擁有相當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)權(quán)。然而互聯(lián)網(wǎng)、特別是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的來(lái)臨極大地縮短了世界間的距離，顧客越來(lái)越容易獲取產(chǎn)品、服務(wù)、信息和知識(shí)，因此顧客越來(lái)越不滿足于被營(yíng)銷、被服務(wù)、被引導(dǎo)、被影響，越來(lái)越希望參與并最終主導(dǎo)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。

　　傳媒業(yè)的變遷清晰地反映了這種變化。報(bào)紙、廣播、電視等傳統(tǒng)媒體逐漸走向衰落的主要原因并非速度或者簡(jiǎn)單意義上的互動(dòng)，而是顧客不再滿足于做信息的消費(fèi)者，而是要同時(shí)成為消費(fèi)者和創(chuàng)造者。甚至有人因此來(lái)解讀公關(guān)的興起與廣告的沒(méi)落。

　　娛樂(lè)業(yè)也是如此。從《超級(jí)女聲》、到《非誠(chéng)勿擾》、《中國(guó)好聲音》、《奔跑吧兄弟》，很難想象沒(méi)有顧客參與價(jià)值創(chuàng)造會(huì)獲得成功。甚至可以說(shuō)粉絲經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)就是顧客參與價(jià)值創(chuàng)造。日韓美劇根據(jù)觀眾反饋邊拍邊播的模式同樣反映了這種變化。

　　如果用一句話概括移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域提出的“免費(fèi)”、“從客戶導(dǎo)向到用戶導(dǎo)向”等概念的話，這句話仍是“客戶只進(jìn)行消費(fèi)，用戶同時(shí)參與消費(fèi)與價(jià)值創(chuàng)造。”為此滴滴甚至不惜通過(guò)補(bǔ)貼求得顧客參與。

　　最近頗為流行的“迭代”、“精益創(chuàng)業(yè)”等理論的核心思維同樣是“使用戶盡可能早地參與、主導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程”。比如顧客通過(guò)參與公測(cè)主導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)游戲的開(kāi)發(fā)、服裝、金融、旅游……目前備受關(guān)注的“互聯(lián)網(wǎng)+”，無(wú)論加的是哪個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，其最終的目標(biāo)都離不開(kāi)“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)/移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使顧客加入到價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中來(lái)”。

　　自組織與自我管理

　　互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)造成資金、技術(shù)、信息在全球范圍內(nèi)高速流動(dòng)。其結(jié)果就是組織所面臨的外部環(huán)境的不確定性急劇增加。美國(guó)陸軍戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)院1990年將美軍在當(dāng)前世界所處的環(huán)境特征概括為UVCA，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜性）、Ambiguity（模糊性），如今被用來(lái)描述當(dāng)前大部分企業(yè)所面臨的環(huán)境。外部環(huán)境不確定性的增加以及用戶日趨參與并主導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，要求企業(yè)必須在組織結(jié)構(gòu)和人員管理模式上進(jìn)行調(diào)整。

　　組織的作用在于分工。工業(yè)時(shí)代早期的企業(yè)依靠官僚體制進(jìn)行分工，核心是官僚權(quán)力的分配；職能制的出現(xiàn)使得分工更多地建立在專業(yè)知識(shí)和技能上。目前大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)源自上述兩種形式的結(jié)合。這種組織形式依靠官僚權(quán)力以及專業(yè)知識(shí)進(jìn)行分工，其結(jié)構(gòu)相對(duì)清晰且穩(wěn)定，適合相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)下的大規(guī)模、同質(zhì)化生產(chǎn)（服務(wù)）。但是在應(yīng)對(duì)外部不確定性方面則顯得嚴(yán)重不足。尤其是當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度以上的時(shí)候，需要在維持組織自身運(yùn)轉(zhuǎn)方面投入大量的人力、物力資源，管理的重心集中于組織的內(nèi)部，對(duì)外界變化的感知和反映速度過(guò)慢，資源投入不夠。無(wú)法滿足小規(guī)模、多元化、快速變化的市場(chǎng)需求。

　　在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織的外部環(huán)境復(fù)雜多變，用戶主導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造的趨勢(shì)使組織的邊界變得模糊，人們可以通過(guò)自主性的學(xué)習(xí)很方便地獲得與工作有關(guān)的信息和技能，這一切使得管理體系和職能體系在分工方面的作用逐漸被網(wǎng)絡(luò)所取代，自組織的出現(xiàn)成為一種必然。

　　全世界最大的出租車公司Uber本身沒(méi)有一輛車，依靠移動(dòng)互聯(lián)調(diào)配系統(tǒng)和規(guī)則管理著全世界幾百萬(wàn)的汽車司機(jī)。Uber的“3人模式”很出名：進(jìn)入新城市只有3名員工：市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)銷，了解客戶痛點(diǎn)，了解服務(wù)質(zhì)量，同媒體和客戶打交道；運(yùn)營(yíng)經(jīng)理負(fù)責(zé)招募司機(jī)，管理與司機(jī)有關(guān)的事情；另一個(gè)人負(fù)責(zé)處理其他事務(wù)。類似的企業(yè)還有Airbnb。

　　傳統(tǒng)企業(yè)同樣可以采用自組織的管理模式。2012年1月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》以“消滅所有經(jīng)理人”為題報(bào)道了晨星公司的自組織管理模式。該公司是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄占全美市場(chǎng)的25%-30%。過(guò)去20年里，晨星的銷量、收入和利潤(rùn)以兩位數(shù)增長(zhǎng)，而行業(yè)年均增速只有1%。在晨星公司，所有成員都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動(dòng)與同事、客戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動(dòng)，無(wú)需聽(tīng)從他人的指令。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)在自組織方面的先行者非海爾莫屬。就在2014年海爾集團(tuán)以業(yè)務(wù)或項(xiàng)目為中心，將傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)打散為一個(gè)個(gè)具有獨(dú)立決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)并進(jìn)行獨(dú)立核算的小團(tuán)隊(duì)。這類小團(tuán)隊(duì)即被命名為“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔結(jié)構(gòu)”的封閉型企業(yè)轉(zhuǎn)型為對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部人力及資源開(kāi)放的“投資管理平臺(tái)”。該平臺(tái)對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)劃小分權(quán)管理，對(duì)外強(qiáng)調(diào)構(gòu)建開(kāi)放式創(chuàng)新體系。員工不再是鉚定在崗位上的螺絲釘，而是主動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目創(chuàng)新的“創(chuàng)客”。用海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻脑拋?lái)說(shuō)，要“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”?！皟?nèi)部隔熱墻”指的就是企業(yè)內(nèi)不與市場(chǎng)直接接觸的中層管理人員。原來(lái)大量的“中間層”，要么到某一個(gè)小微做小微主或者成為小微成員，要么離開(kāi)。

　　目標(biāo)管理與自我控制是德魯克在1954年提出的一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。然而細(xì)心的讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，從一開(kāi)始目標(biāo)管理這個(gè)概念就被片面地解讀為MBO，之后的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡積分卡（BSC）都是如此，自我控制的部分在有意無(wú)意中被舍棄。直到個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC），自我控制的概念才若有若無(wú)地體現(xiàn)出來(lái)。

　　硅谷上下開(kāi)始流行一種新的管理思路：CEO正式放棄在公司決策和管理中相當(dāng)大部分的權(quán)利，并且賦予每一位員工充分的施行自己創(chuàng)意靈感的權(quán)利和足夠的保護(hù)。這種新的管理思路名為“合弄制”(Holacracy)。這種制度最開(kāi)始由于Zappos的CEO謝家華宣布施行而獲得了大量關(guān)注。“傳統(tǒng)的公司組織層次結(jié)構(gòu)下，員工各自具有非常多的角色，但所有角色中大多數(shù)并未被直接或非直接領(lǐng)導(dǎo)給出清晰的定義，而合弄制則強(qiáng)迫員工清晰問(wèn)責(zé)，確定自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的角色、權(quán)力和職責(zé)?！?/p>

　　1999年，德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中談到：20世紀(jì)制造業(yè)的體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率增長(zhǎng)了50倍，這是管理作出的最重要的貢獻(xiàn)。21世紀(jì)，管理需要作出的最重要的貢獻(xiàn)與20世紀(jì)的貢獻(xiàn)類似，它要提高知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。很顯然，知識(shí)人最重要的是創(chuàng)造性，而創(chuàng)造性是靠命令解決不了的，必須靠個(gè)人的自主自愿，才能起作用。

　　在賦予員工自我管理的同時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)靠滿足他們的價(jià)值觀來(lái)達(dá)成目的，并給予他們社會(huì)的承認(rèn)，把他們從下屬變成管理者，從員工變成合伙人，而不僅僅是提供豐厚的待遇。

　　企業(yè)的社會(huì)屬性日益凸顯

　　企業(yè)社會(huì)的一個(gè)細(xì)胞，首要職責(zé)是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，必須首先認(rèn)真負(fù)責(zé)地執(zhí)行這個(gè)職能，一家破產(chǎn)的企業(yè)做不了任何事情。然而企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一定伴隨著某些負(fù)面的影響，忽視或把它們看作無(wú)足輕重而置之不理必然會(huì)使企業(yè)付出相當(dāng)甚至致命的代價(jià)。

　　散不去的霾已經(jīng)成為人人關(guān)注的問(wèn)題，能源行業(yè)需要在“更經(jīng)濟(jì)的能源”和“更干凈的能源”中找到某種平衡；不斷出現(xiàn)的有關(guān)“血汗工廠”的報(bào)道也開(kāi)始促使我們的制造業(yè)思考“更有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)成本”的真正含義。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的管理者同樣面臨著如何承擔(dān)并處理在隱私安全、社交恐懼、公民責(zé)任感等諸多方面的社會(huì)責(zé)任和社會(huì)影響。

　　棱鏡門(mén)事件爆出的監(jiān)控檔案橫起來(lái)排列長(zhǎng)達(dá)120公里，當(dāng)年?yáng)|德政府以10萬(wàn)秘密警察歷時(shí)40年創(chuàng)造的這一“成就”與之相比可以說(shuō)是微不足道。美國(guó)東北大學(xué)跟蹤研究了十萬(wàn)名歐洲手機(jī)用戶，他們得出的結(jié)論是，預(yù)測(cè)一個(gè)人在未來(lái)某時(shí)刻的地點(diǎn)位置準(zhǔn)確率可達(dá)93.6%。Google為此在某些人眼中已被打上“邪惡”的標(biāo)簽。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們犯下的錯(cuò)誤會(huì)被永遠(yuǎn)地記錄下來(lái)而后在某個(gè)時(shí)刻起變成永遠(yuǎn)無(wú)法擺脫的夢(mèng)魘。牛津大學(xué)教授維克托邁爾說(shuō)：“‘遺忘’在我們的社會(huì)中，發(fā)揮著極其重要的作用。隨著我們進(jìn)入一個(gè)‘無(wú)法遺忘’的時(shí)代，我們也許會(huì)進(jìn)入一個(gè)‘無(wú)法原諒’的社會(huì)，這非常令人擔(dān)心?！?/p>

　　現(xiàn)實(shí)生活中不會(huì)有上百萬(wàn)人因?yàn)橐痪湓挾肛?zé)你；現(xiàn)實(shí)生活中人們惡意相向需要相當(dāng)?shù)男睦斫ㄔO(shè)，可是網(wǎng)絡(luò)凌辱很簡(jiǎn)單；現(xiàn)實(shí)生活中很少有人經(jīng)歷殺戮或者血腥，“魔獸”可以。稍不留意，這些在虛擬世界中讓我們宣泄、釋放、興奮已經(jīng)開(kāi)始被人們以不正確的方式帶入到現(xiàn)實(shí)生活中。

　　以上種種，雖非初衷卻必然要面對(duì)。然而在德魯克看來(lái)，比面對(duì)更加積極的做法是將社會(huì)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)遇。

　　當(dāng)上世紀(jì)60年代美國(guó)大眾公司開(kāi)始關(guān)注“駕車安全”并大肆攻擊汽車制造商“完全不注意安全問(wèn)題”，是“送命商”的時(shí)候，原本籍籍無(wú)名的沃爾沃率先大量應(yīng)用福特公司發(fā)明的安全帶而獲得了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)地位，至今“安全”仍然是沃爾沃的代名詞。

　　杜邦公司可持續(xù)解決方案全球總裁魏杰銘表示，杜邦公司曾是美國(guó)污染最嚴(yán)重的企業(yè)之一。所幸的是，杜邦及時(shí)認(rèn)識(shí)到了污染的嚴(yán)重后果，在外部壓力和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的共同作用下不斷創(chuàng)新，從2000年開(kāi)始，可持續(xù)增長(zhǎng)正式成為杜邦的一種核心發(fā)展導(dǎo)向，而如今杜邦已經(jīng)成為環(huán)保產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克談到21世紀(jì)CEO們需要面臨一項(xiàng)重要任務(wù)，就是“平衡公司的三個(gè)層面：公司作為經(jīng)濟(jì)的組織，公司作為人的組織以及公司作為日益重要的社會(huì)的組織”。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的管理，同樣需要在這三個(gè)層面進(jìn)行創(chuàng)新、進(jìn)行平衡，即：

　　1.企業(yè)必須為顧客創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程由企業(yè)主導(dǎo)向顧客主導(dǎo)演進(jìn)。企業(yè)需要通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)建立開(kāi)放性的系統(tǒng)使顧客參與并最終主導(dǎo)部分或整個(gè)過(guò)程；

　　2.組織分工和管理的模式從官僚體系、職能體系通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)向自組織與自我管理演進(jìn)；

　　3.將互聯(lián)時(shí)代的社會(huì)責(zé)任、社會(huì)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的機(jī)遇。

　　在這個(gè)過(guò)程中“互聯(lián)”只是手段，讓經(jīng)濟(jì)、組織和社會(huì)最終服務(wù)于“人”、造福于“人”才是最終目的。通過(guò)管理讓組織和社會(huì)始終保持對(duì)“人”的關(guān)愛(ài)、促進(jìn)“人性”的進(jìn)步是德魯克思想真正的核心。

　　“Society will be more important than economic”，這是德魯克在去世前最后一次接受電視媒體采訪時(shí)的開(kāi)場(chǎng)語(yǔ)。隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代從萌芽轉(zhuǎn)入發(fā)展，人們會(huì)逐漸認(rèn)識(shí)到，移動(dòng)互聯(lián)給社會(huì)層面帶來(lái)的影響將遠(yuǎn)甚于經(jīng)濟(jì)層面。希望把握先機(jī)的管理者必須從現(xiàn)在就開(kāi)始思考如何將移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的社會(huì)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)遇。

　　文/柳亞濤

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