“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮已不可避免地席卷了中國各類企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型才剛剛開始。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，需要真正從頂層設(shè)計做起，先思考未來的戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)模式如何匹配，再考慮組織如何設(shè)計，并最終構(gòu)建符合自身企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式與組織模式的人才隊伍。

　　傳統(tǒng)企業(yè)需要系統(tǒng)轉(zhuǎn)型

　　當(dāng)今，“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮已席卷中國各類企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的勢頭才剛剛開始，傳統(tǒng)企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型也才剛剛開始，而傳統(tǒng)企業(yè)到底應(yīng)該如何實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”呢？借用《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》作者許正的觀點——傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也需要從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模型創(chuàng)新、運營模式優(yōu)化、轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力、轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化，以及企業(yè)級的持續(xù)創(chuàng)新六大維度全面展開，形成一個系統(tǒng)的、有序的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，才有可能獲得轉(zhuǎn)型的成功，否則只是在局部零敲碎打的話，就可能出現(xiàn)“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的悲劇狀況。

　　既然傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，那我們來看傳統(tǒng)企業(yè)是如何向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型。

　　1.企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，首先就要從戰(zhàn)略上回答轉(zhuǎn)型到哪里去的問題。有些企業(yè)制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)就是“拍腦袋”，常常幾個公司高管封閉幾天做“頭腦風(fēng)暴”，一通暢想就把新的戰(zhàn)略方向定下來了。這種簡單粗暴的決策過程往往不考慮企業(yè)的市場、競爭優(yōu)勢，也不考慮企業(yè)所具有的能力特點，更沒有詳細進行目標(biāo)市場的調(diào)研、摸底，對于“互聯(lián)網(wǎng)+”也是似懂非懂，這樣設(shè)定出來的戰(zhàn)略目標(biāo)往往風(fēng)險極高，經(jīng)不住殘酷的市場與競爭洗禮。

　　2.商業(yè)模式創(chuàng)新：要想實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，首先就要進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。眾多傳統(tǒng)企業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型首先要做的就是“重新定義市場，歸零審視自己的商業(yè)模式”，而要真正歸零的話，往往是單獨成立一家完全獨立運作的“互聯(lián)網(wǎng)公司”，其承載的使命要么是開拓全新市場，要么就是在原有傳統(tǒng)市場中用創(chuàng)新模式對老業(yè)務(wù)進行顛覆，自己革自己的命！后一種方式對于已經(jīng)有多年市場口碑、占有率高的成熟企業(yè)來說，是不得不做的殘酷選擇。

　　3.運營模式優(yōu)化：新的戰(zhàn)略、新的商業(yè)模式，就意味著全新的運營模式。原有的產(chǎn)品是線下運營的要轉(zhuǎn)為線上運營，從產(chǎn)品的客戶群定位、銷售渠道、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險管控模式等都需要發(fā)生根本變化，從而適應(yīng)全新戰(zhàn)略與商業(yè)模式要求。

　　4.轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化：轉(zhuǎn)型會面臨各類困難，如新員工如何與老員工融合、新戰(zhàn)略是否能被員工所信任且接受、組織調(diào)整時是以員工個人利益為先還是組織利益為先等等，體現(xiàn)的就是一家企業(yè)的“靈魂”，而這些才是真正的企業(yè)文化。許多傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略正確，在商業(yè)模式與運營模式上也想得很透，但就是因為過于保守、不合作、官僚的企業(yè)文化毀了一場原本可以轟轟烈烈的偉大變革。

　　5.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)轉(zhuǎn)型需要一個互補且強有力、能獨擋一面的創(chuàng)始人團隊，聰明且技術(shù)一流的技術(shù)尖兵，善于統(tǒng)籌與組織團隊攻堅的PM型人才，這都是在轉(zhuǎn)型背景下的全新能力要求。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型耗費時間最長、成長歷程最久的其實就是在這一個領(lǐng)域，即使許多企業(yè)一開始就從許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大舉外招人才，在形成一個團隊過程中也需要有一個較長的磨合過程，在這個過程中往往也是沖突不斷，特別是新進人才與創(chuàng)始人（往往具有一些傳統(tǒng)思維及做事方法）的沖突，使得新進人才不能很好地融入團隊，使企業(yè)轉(zhuǎn)型最終以失敗而告終。

　　6.企業(yè)級的持續(xù)創(chuàng)新：企業(yè)轉(zhuǎn)型只是起點，持續(xù)轉(zhuǎn)型將會是常態(tài)，只有不斷調(diào)整適應(yīng)外部環(huán)境變化的企業(yè)才能長存，而一家企業(yè)能否建立起“市場探索-客戶檢驗-產(chǎn)品推廣-成熟運營”的企業(yè)級創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機制，往往是識別一家企業(yè)是否具備可持續(xù)發(fā)展的重要風(fēng)向標(biāo)！

　　互聯(lián)網(wǎng)+時代的組織變化趨勢

　　在傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，真正具有挑戰(zhàn)性的還是在于“基因轉(zhuǎn)換”，這個基因指的就是組織中的每一個關(guān)鍵崗位人才，團隊所遵循、實際運用的企業(yè)文化，這才是傳統(tǒng)企業(yè)需要真正重視的，需要花費大量的精力、較長的時間、逐步進行轉(zhuǎn)變的地方。

　　那么，傳統(tǒng)企業(yè)到底應(yīng)該具有什么樣的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才觀”，才能夠真正實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型呢？由于客戶市場的需求變化更快、溝通更為快捷、工作協(xié)同完全在線等因素，首先我們要了解一下“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的組織變化趨勢，因為所有的“人才觀”都是建立在與戰(zhàn)略和商業(yè)模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)上的，只有把我們的組織設(shè)計原則講清楚了，才能夠講在這樣的組織中需要什么樣的人才。

　　說到小米公司，大家都知道“雷布斯”的“七字訣”——專注、極致、口碑、快，這已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個“標(biāo)準(zhǔn)配置”了，但要真正做到這些環(huán)節(jié)，首先要明確互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)的組織特征：

　　1.組織扁平：傳統(tǒng)的科層制組織從總經(jīng)理再到副總經(jīng)理，再到總監(jiān)、經(jīng)理、再到主管和員工，少說也得4-5級，多則十來級。從價值鏈的橫向劃分來看，一個個部門是建立在以專業(yè)分工，以經(jīng)濟規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明，這樣的組織要求外部環(huán)境相對穩(wěn)定、固化，這類組織模式就會有較多的組織層級，自然需要的管理者人數(shù)就會更多。但隨著（移動）互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，這種組織將越來越難以適應(yīng)外部環(huán)境與同業(yè)競爭的要求。未來的組織模式一定是扁平化的組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標(biāo)負責(zé)。注意，這里有一個“端到端”的概念出現(xiàn)了，員工直接就連接到了“客戶”和“產(chǎn)品”，過多的中間管理層導(dǎo)致了官僚、低效，在講究“快”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中是不可接受的！

　　2.團隊精減：對傳統(tǒng)企業(yè)來說，需要非常堅決地做一件事情——精減現(xiàn)有團隊成員。不要以為人少了就干不了活，嘗試團隊的總薪酬不變，將人縮減1/3或是一半，還是這些工作，由剩下的人來做，可能客戶的滿意度更高，工作成果質(zhì)量更高。原因是將團隊中原有“吃大鍋飯”的人全部擠出去了，剩下的就是高手之間的合作，工作質(zhì)量自然更高。再加上每個人的收入有大幅增加，所謂“重賞之下必有勇夫”，加上團隊人員精減之后內(nèi)部協(xié)作與溝通更高效，這樣的組織又能差到哪里去呢？

　　3.人員精英：與團隊精減對應(yīng)的是“人員精英”，團隊中的每個人必須是領(lǐng)域中的“高手”，這是向客戶提供極致產(chǎn)品、打造用戶口碑的團隊基礎(chǔ)，特別是在知識密集型業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如軟件、咨詢、培訓(xùn)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等），一個技術(shù)“大牛”的價值根本不是100個普通程序員加起來能衡量的，因為在這些領(lǐng)域根本不靠“人海戰(zhàn)術(shù)”，而是靠“技術(shù)領(lǐng)先”來占領(lǐng)制高點的。不過，如果是一家以手機生產(chǎn)線為主要業(yè)務(wù)形態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)，這時要考慮的“技術(shù)領(lǐng)先”反而是是否引入工業(yè)機器人實現(xiàn)“先進制造”，從而實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)、成本的領(lǐng)先了。

　　4.流程敏捷：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“流程不再重要”其實有兩層涵意，一是在精英人員、精減團隊的背景下，簡化內(nèi)部工作流程，取而代之的是依靠于各個小團隊之間的“自我協(xié)調(diào)”；二是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往都會定制一個在線的運營、協(xié)同系統(tǒng)，所有涉及到需要合作的工作都會通過這個協(xié)同系統(tǒng)來完成，真正成了“系統(tǒng)即流程”的模式，對于面訪流程的要求自然也就沒有這么高了。而這一類系統(tǒng)不一定是要重新開始做一套，類似于微信工作群、有道筆記、阿里釘釘、Tita、網(wǎng)絡(luò)云盤等免費的社交、協(xié)同工具都是初創(chuàng)企業(yè)的最好選擇，在這個平臺中協(xié)同工作基本上也是易如反掌。

　　5.成就共享：所有組織設(shè)計中最重要的一點就是“員工回報體系”。想讓員工能創(chuàng)新、團隊內(nèi)部不扯皮、想找精英、想讓一個人干五個人的活……這根本就是對老板的要求。對的，要讓員工變成合伙人，大家一起干事業(yè)。這就要求老板能夠分享企業(yè)的成就，甚至在企業(yè)初創(chuàng)階段還要有“風(fēng)險獨擋、利益共享”的決心，這也是為什么在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、初創(chuàng)型企業(yè)中這么流行“合伙人”模式的原因所在！

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“人才觀”

　　了解了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織特征之后，我們就知道所謂精英人才會在一個什么樣的組織環(huán)境中工作了，這也只是解決了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才“選用育留”的外部環(huán)境因素，真正發(fā)揮作用還是具體到每一個活生生的人。接下來要談的就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“人才觀”，了解這些之后就能知道：企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，必須明確的是，人才戰(zhàn)略是否能夠與整體戰(zhàn)略相匹配。以小米公司的組織能力解析為例，來看一下典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才觀是怎么樣的。

　　1.需要T型人才而非簡單的專才：在互聯(lián)網(wǎng)時代走紅的是T型人才，所謂T型人才就是“專攻多能”型的人才，從縱向角度來看就是在自己的崗位上有足夠的深度：比如當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理就能做出“屌炸天”的產(chǎn)品，做咨詢顧問就能“上得了課堂、下得了現(xiàn)場、出得了專著、進得了智庫”；而橫向來看，則是從基本職業(yè)素養(yǎng)來看，要求：溝通好、呈現(xiàn)強、多任務(wù)并行且不斷、善于運用互聯(lián)網(wǎng)快速學(xué)習(xí)、善于鉆研能創(chuàng)新，這一部分的能力往往都是大學(xué)期間通過通識教育、社團實踐、自我學(xué)習(xí)等方式培養(yǎng)的，所以為什么現(xiàn)在許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去大學(xué)中做校園招聘，往往不太看重專業(yè)和現(xiàn)有知識，而更多的是考察綜合素質(zhì)的，因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要的是“IQ高、EQ高”的雙高型人才！

　　2.提倡“殺雞用牛刀”：在互聯(lián)網(wǎng)時代的人才觀中，非常重要的一個觀點就是“殺雞用牛刀”，因為對方（人或事）看著是只雞，搞不好就是一只火鳳凰，在市場與客戶需求快速變化的情況下，不知道下一刻會面對什么事、什么人，小心為上策。再有，即便對著的也真是一只“肉雞”，最好也要用一個快刀手，沖上去三兩下搞定，而不要折騰半天弄得自己一身雞血才算了事。如果有1000只“肉雞”需要收割的時候，你才慢吞吞撂倒一只雞，其它999只雞早就被別人給搶光了，在這個市場比的還是一個“快”字，在這個游戲規(guī)則下仍然是輸家！

　　3.引入大神而非培養(yǎng)“小白兔”：過去的企業(yè)非常關(guān)注員工的敬業(yè)度與滿意度，從頭開始培養(yǎng)新員工，慢慢形成戰(zhàn)斗力。但對于處在生死邊緣、需要通過快速轉(zhuǎn)型避免企業(yè)進入“死亡”陷阱的企業(yè)來說，更好的選擇是引入各路大神，快速形成戰(zhàn)斗力，而不是按部就班地一點點培養(yǎng)新人，畢竟時不我待。當(dāng)然，如果企業(yè)在轉(zhuǎn)型成功，又步入業(yè)務(wù)平衡期，需要進行業(yè)務(wù)的大規(guī)模推廣時可以開始自己大規(guī)模培養(yǎng)新人，這個時候更多的是一個“復(fù)制”，而不是講究“創(chuàng)新”！

　　4.以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向（O-KR）：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看似很美，但真實運作起來其實很辛苦。因為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有一個生存法則是，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域只有第一和第二，沒有第三！在這種環(huán)境下競爭基本就是與死亡賽跑的模式。在這個模式下對于員工的所有工作都是“以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向”。過程可能很辛苦，也有可能很輕松，但這都不重要，重要的是有沒有達成目標(biāo)，有沒有好的結(jié)果！看似冷酷無情，但這恰恰是企業(yè)在面臨著死亡競爭下所爆發(fā)出的強大動力源泉所在。

　　5.市場法則鼓勵內(nèi)部競爭：大家都知道騰訊很強大，所推出的產(chǎn)品基本上都是秒殺對手，又都說他們的抄襲能力很強。但又有誰知道在騰訊內(nèi)部同時在進行的項目可能有近2000個，真正能夠上市直達用戶的可能是50%都不到呢？許多項目都在內(nèi)部的激烈競爭中被PK掉了，看似極大浪費了企業(yè)內(nèi)部資源，無法實現(xiàn)企業(yè)的最高效運作。但反過來想，與其自己的產(chǎn)品被別家的產(chǎn)品PK掉，還不自己內(nèi)部多培養(yǎng)幾個競爭對手，自己PK掉自己，從產(chǎn)品一立項的時候就面臨著極大競爭，用市場法則來保證產(chǎn)品做到極致，保證產(chǎn)品能夠具有強大生命力！典型的產(chǎn)品我們都知道的，微信就是一個準(zhǔn)備PK掉QQ的產(chǎn)品，現(xiàn)在可能誰也沒有把誰PK掉，但把其他廠商的移動社交應(yīng)用基本上給PK掉了。

　　6.項目化運作易協(xié)作（有章法）：都說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運作沒章法，某個團隊接到什么任務(wù)就干什么任務(wù)，這個項目干完下個項目還不知道干什么，簡直就是游擊隊的做法。事實上，可能有一些不太有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)背景的初創(chuàng)型企業(yè)是游擊隊的打法，但如果真正是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，其中真正的玩法是“特種兵”的玩法——裝備精良、素質(zhì)出眾的精英團隊，運用了成熟的項目管理機制，從項目立項、團隊構(gòu)建、計劃協(xié)同，再到質(zhì)量控制、風(fēng)險管理等都是有一套形之有效的管理方法的，這樣從根本上解決了精英化小團隊之后，如果要進行大規(guī)模作戰(zhàn)如何分工與協(xié)同的問題，讓小部隊也能參與到大戰(zhàn)役中來。

　　綜上所述，傳統(tǒng)企業(yè)要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)“人才觀”，并不只是直接看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是如何高薪挖人、如何給股權(quán)給期權(quán)就行的，而是需要真正從頂層設(shè)計做起，先思考未來的戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)模式如何匹配，再考慮組織如何設(shè)計，有了這兩個整體框架之后，才會談到如何學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用人方法，構(gòu)建符合自身企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式與組織模式的的人才隊伍，也只有這樣才不會進入到“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的死胡同中去！

　　文/童繼龍

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……