霍桑研究探源

　　1924年，美國(guó)西屋電氣公司的霍桑工廠開(kāi)展了一項(xiàng)研究，最初的目的是調(diào)查工作場(chǎng)所照明條件對(duì)生產(chǎn)效率的影響，幫助工廠確定標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)條件，這就是“霍桑研究”（Hawthorne Study）。

　　研究者開(kāi)始只是將其視為一項(xiàng)簡(jiǎn)單的物理照明與生產(chǎn)行為關(guān)系的研究，但沒(méi)想到研究工作的進(jìn)展大大超出研究者預(yù)料，從1924年11月到1927年4月，研究仍無(wú)法確定工作場(chǎng)所照明與生產(chǎn)效率之間的明確關(guān)系。盡管員工的生產(chǎn)效率隨照明的增加有所增長(zhǎng)，但研究者不能解釋，為什么在照明沒(méi)有改變的控制組中，員工的生產(chǎn)效率也增長(zhǎng)了。這顯然不僅是個(gè)物理照明因素的問(wèn)題，而應(yīng)該是員工的行為問(wèn)題。

　　隨后的研究工作就被心理學(xué)研究者接管了。從1927年4月到1929年6月，圍繞有可能改變員工生產(chǎn)行為的一系列因素，包括改變工資支付辦法、增減優(yōu)惠措施、增減休息時(shí)間等，進(jìn)行了后來(lái)被人們稱為“福利實(shí)驗(yàn)”的調(diào)查。但人們還是不能解釋清楚，促進(jìn)生產(chǎn)效率的因素到底是什么。沒(méi)有證據(jù)證明，這些因素的改變就能夠?qū)е律a(chǎn)行為的改變，甚至參與研究的員工自己，也不清楚什么因素能導(dǎo)致自己的生產(chǎn)積極性提高。通過(guò)深入的訪談，研究者得出兩個(gè)基本的結(jié)論，一個(gè)是員工對(duì)研究工作的參與感，使他們感到自己受重視、受信任，有一種自豪感；再者就是在研究過(guò)程中，參與的員工之間有一種良好的關(guān)系，這種和諧的關(guān)系能增進(jìn)員工的情感。這兩個(gè)因素也是來(lái)自員工的報(bào)告，他們能感受到，這兩方面應(yīng)該是使自己工作積極性提升的主要影響因素。于是，開(kāi)始了群體實(shí)驗(yàn)階段的工作。

　　喬治埃爾頓梅奧（George Elton Mayo）是哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授，他在霍桑研究最后階段的研究工作，主要是針對(duì)員工的群體行為的觀察。根據(jù)前一階段研究的基礎(chǔ)，研究者確定生產(chǎn)環(huán)境因素，以及物質(zhì)條件的福利因素，都不是真正促進(jìn)員工積極性，并產(chǎn)生較高生產(chǎn)效率的原因。進(jìn)一步從員工的訪談中，也可以確定群體行為，員工在群體中的情感上的影響，應(yīng)該是產(chǎn)生高效率的直接原因。梅奧的研究工作揭示，員工在群體中的地位，特別是在“非正式群體”中的活動(dòng)特點(diǎn)，是決定員工行為，并促進(jìn)生產(chǎn)效率提高的主要因素。在“非正式群體”中成員對(duì)群體的維護(hù)。對(duì)群體的規(guī)范的維護(hù)，是決定員工生產(chǎn)積極性的重要因素。1933年梅奧出版了自己的重要專著《工業(yè)文明的人類問(wèn)題》，這也是對(duì)他在霍桑研究中的主要結(jié)論進(jìn)行的一個(gè)總結(jié)。梅奧提出了“社會(huì)人”的概念，明確現(xiàn)在工業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中，人的行為問(wèn)題是由群體與社會(huì)心理活動(dòng)現(xiàn)象決定的。有效的領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該注重提高員工的心理滿意度。

　　霍桑研究的意義與局限

　　在“霍桑研究”之前，人們對(duì)于管理現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)水平，大多停留在“機(jī)械觀點(diǎn)”的理念上，研究與實(shí)踐的注意力多集中在對(duì)生產(chǎn)過(guò)程各種因素的標(biāo)準(zhǔn)化的探討，甚至將員工行為也設(shè)計(jì)為標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)環(huán)節(jié)。這種思考問(wèn)題的方法，也可以用下面這樣一個(gè)公式表達(dá)：

　　生產(chǎn)效率=f（勞動(dòng)力+生產(chǎn)條件+時(shí)間）

　　梅奧通過(guò)“霍桑研究”，提出人的因素在現(xiàn)在生產(chǎn)活動(dòng)中的特殊地位與作用。當(dāng)然，在傳統(tǒng)的管理觀念中也有強(qiáng)調(diào)人的因素的，如“泰勒制”就是強(qiáng)調(diào)人的因素可以提高生產(chǎn)效率。但在這些觀念中，只是強(qiáng)調(diào)了人力因素在生產(chǎn)中的客體性，而只有梅奧的研究結(jié)論確立了人的因素在生產(chǎn)活動(dòng)中的主體性。人的需求滿足，在一定的群體活動(dòng)中對(duì)行為的控制，能夠在一定程度上調(diào)節(jié)自己的生產(chǎn)行為表現(xiàn)，這都是員工行為主動(dòng)性的體現(xiàn)，只有心理需求得到滿足的有積極性的勞動(dòng)力，才能對(duì)生產(chǎn)效率產(chǎn)生積極的影響作用。對(duì)于這種新的分析問(wèn)題的方法，我們可以用下面這樣一個(gè)公式來(lái)表達(dá)：

　　生產(chǎn)效率=f（有積極性的勞動(dòng)力+生產(chǎn)條件+時(shí)間）

　　盡管“霍桑研究”對(duì)管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了很重要的突破，但由于當(dāng)時(shí)生產(chǎn)發(fā)展的階段性特點(diǎn)，以及研究的局限性，還不能真正揭示人力資源在現(xiàn)在工業(yè)活動(dòng)中的真正價(jià)值。某種程度上說(shuō)，“霍桑研究”也只是通過(guò)排除法，推測(cè)出人的因素在生產(chǎn)活動(dòng)中產(chǎn)生的某種影響作用，同時(shí)，也沒(méi)能回答人力因素對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)精確的量化的影響程度?！盎羯Ｐ?yīng)”在理論意義上，只能肯定在環(huán)境改變的條件下，受試者對(duì)新的實(shí)驗(yàn)處理會(huì)產(chǎn)生積極的行為反應(yīng)，但這種績(jī)效的產(chǎn)生并不是實(shí)驗(yàn)的控制所操縱的，新的績(jī)效增長(zhǎng)的原因只能從受試者受到重視與尊重這個(gè)因素上解釋。

　　人力資本理論誕生

　　真正意義上明確人力資源因素在現(xiàn)在生產(chǎn)中的價(jià)值與作用的研究，始于經(jīng)濟(jì)學(xué)在20世紀(jì)50年代提出的人力資本概念。二戰(zhàn)后世界經(jīng)濟(jì)快速恢復(fù)，尤其是美國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究分析美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“令人困惑的現(xiàn)象”，即美國(guó)的產(chǎn)出增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出生產(chǎn)要素投入增長(zhǎng)率。根據(jù)傳統(tǒng)的增長(zhǎng)理論，投入與產(chǎn)出的關(guān)系兩者應(yīng)該相等，產(chǎn)出的增長(zhǎng)只取決于資本和勞動(dòng)力數(shù)量的增加。根據(jù)所羅門法布里坎特（Fabricant Solomon）的估計(jì)，1889-1957年，美國(guó)國(guó)內(nèi)私人經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)出年平均增長(zhǎng)3.5%，其全部投入年均僅增長(zhǎng)1.7%，兩者相差1.8個(gè)百分點(diǎn)；1919—1957年，總產(chǎn)出年均增長(zhǎng)3.1%，全部投入年均僅增長(zhǎng)1%，兩者相差2.1個(gè)百分點(diǎn)。1957年，實(shí)證檢驗(yàn)新古典增長(zhǎng)模型時(shí)也發(fā)現(xiàn)，資本和勞動(dòng)的投入只能解釋12.5%左右的產(chǎn)出增長(zhǎng)，另外87.5%的產(chǎn)出增長(zhǎng)只能被歸為一個(gè)外生的“余數(shù)”（Residual）。是什么導(dǎo)致了產(chǎn)出增長(zhǎng)超過(guò)投入增長(zhǎng)的這部分“余值”？

　　20世紀(jì)60年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾提出人力資本理論，認(rèn)為“物質(zhì)資本”指物質(zhì)產(chǎn)品上的資本，包括廠房、機(jī)器、設(shè)備、原材料、土地、貨幣和其他有價(jià)證券等；而“人力資本”體現(xiàn)在人身上的資本，即對(duì)生產(chǎn)者進(jìn)行教育、職業(yè)培訓(xùn)等支出及其在接受教育時(shí)的機(jī)會(huì)成本等的總和，表現(xiàn)為蘊(yùn)含于人身上的各種生產(chǎn)知識(shí)、勞動(dòng)與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和。人力資本的價(jià)值就在于其潛在的無(wú)限潛能，以及由于人的主觀能動(dòng)性，具備的創(chuàng)造性。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論概念中難以解釋的增長(zhǎng)“余值”，似乎就應(yīng)該來(lái)源于人力資本的這個(gè)創(chuàng)造性。舒爾茨在對(duì)戰(zhàn)后歐洲的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)，以及“馬歇爾計(jì)劃”實(shí)施成功的原因的分析，也提出戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)歐洲物質(zhì)條件的破壞是嚴(yán)重的，但在歐洲各國(guó)“具有技術(shù)知識(shí)和所有必需的技能以及學(xué)習(xí)新技術(shù)能力的工人”是一個(gè)寶貴的資源，物質(zhì)資本是“短邊”，人力資本是“長(zhǎng)邊”，一旦注入物質(zhì)資本與這個(gè)“長(zhǎng)邊”的人力資本相結(jié)合，就會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)的騰飛。

　　除了在宏觀的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象上，可以明確人力資本的重要性，即使在企業(yè)管理的微觀環(huán)境中，我們?nèi)匀豢梢钥隙ㄈ肆Y源對(duì)組織生存發(fā)展的重要決定作用。在企業(yè)管理范疇中，人力資源被定義為是勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力的總和，它包括了“智力勞動(dòng)”與“體力勞動(dòng)”。其實(shí)，在現(xiàn)在組織管理上提出人力資源管理的概念，就是將經(jīng)濟(jì)學(xué)家的人力資本概念，與管理學(xué)上梅奧確立的人本管理思想的結(jié)合。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要，有計(jì)劃地獲得與配置人力資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，這就是人力資源管理要實(shí)現(xiàn)的。我們既可以將這看作是一種管理方法，也可以將其看作是一種管理模式。在現(xiàn)在的市場(chǎng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，物質(zhì)資本上保持與維護(hù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該是難度越來(lái)越大的，因此，創(chuàng)造人力資源這個(gè)“長(zhǎng)邊”的意義也就越來(lái)越重要。

　　從大量研究文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)管理認(rèn)識(shí)與分析的方法越來(lái)越強(qiáng)調(diào)對(duì)宏觀戰(zhàn)略內(nèi)容的思考。不僅是在全球化，技術(shù)變革，市場(chǎng)定位的認(rèn)識(shí)上，也體現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)針對(duì)社會(huì)人口結(jié)構(gòu)的變化，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化，來(lái)調(diào)整組織管理的方法與策略。人員流動(dòng)性增強(qiáng)，人群平均年齡老齡化趨勢(shì)，女性勞動(dòng)者增多等，決定了組織中的人力資源構(gòu)成體現(xiàn)出不同層次的多元化現(xiàn)象，這些變化都影響到組織管理的變革。在人力資源上的投入，將可以幫助企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人力資源的培訓(xùn)，可以改變?nèi)肆Y源的能力與行為特點(diǎn)，結(jié)合管理與生產(chǎn)方式方法的改進(jìn)，這將創(chuàng)造新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　可以說(shuō)，人力資源管理對(duì)于組織的發(fā)展來(lái)說(shuō)，無(wú)論在方法上，還是影響上，都是一種真正的競(jìng)爭(zhēng)能力。如果說(shuō)，“霍桑研究”的傳統(tǒng)還只是在觀念上明確了人力資源管理的概念，現(xiàn)在的人力資源管理給社會(huì)、企業(yè)帶來(lái)的積極性的效益，已經(jīng)是可以準(zhǔn)確計(jì)算了。比如，企業(yè)中的數(shù)據(jù)表明，公司人力資源管理工作中的重大改進(jìn)，可以促進(jìn)上市公司的市值產(chǎn)生顯著的增長(zhǎng)。在雇員招聘上的重大改進(jìn)，可以使上市公司的市值產(chǎn)生平均10%的上升，而公司的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的明確，可以提升平均9.2%的增長(zhǎng)。

　　現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐

　　人力資源管理的思想可以追溯到“霍桑研究”時(shí)代，甚至更早一些。但對(duì)于“人力資源”這個(gè)概念，還是彼得德魯克1954年在其《管理實(shí)踐》一書(shū)中明確提出的，并被人們廣泛接受。最初，企業(yè)管理實(shí)踐中應(yīng)用人力資源管理工作的發(fā)展還是比較緩慢的，直到1980年以后，人力資源管理從理論到實(shí)踐上都產(chǎn)生了較大的突破。

　　首先，從概念上到執(zhí)行上，現(xiàn)在的人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的組織管理職能角色，從而具有了相當(dāng)程度的戰(zhàn)略意義。早期的工作只是將基層管理者手中的人事管理工作接管過(guò)來(lái)，但隨著人力資源管理本身一些新技術(shù)的發(fā)展，在甄選、面試、培訓(xùn)等方面的更專業(yè)化，人力資源管理在組織管理中的專業(yè)職能地位越發(fā)清楚了。人力資源管理的這個(gè)特征，在當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)的管理活動(dòng)中已經(jīng)體現(xiàn)得非常明確。但隨著經(jīng)營(yíng)形式的改變、市場(chǎng)的變化，人力資源管理在組織管理中的作用，就不僅是對(duì)員工的保護(hù)與甄選，人力資源管理專業(yè)人員在組織戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行上作為合作者與伙伴的角色越來(lái)越強(qiáng)化。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)人力資源管理的戰(zhàn)略上的參與，才能給組織提供提升組織戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。這一點(diǎn)，在很多大公司的管理中已經(jīng)體現(xiàn)得很充分，并且也在以很快的發(fā)展趨勢(shì)向更多的組織管理活動(dòng)中擴(kuò)展。

　　其次，在專業(yè)化發(fā)展上的新突破，保證了人力資源管理工作的系統(tǒng)化、專業(yè)化，也強(qiáng)化了人力資源管理在組織管理中的地位。人力資源管理的專業(yè)化技術(shù)主要集中在六個(gè)模塊的內(nèi)容上，包括人力資源工作規(guī)劃、招聘與安置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬與福利、勞動(dòng)關(guān)系等。通過(guò)這些專業(yè)化的手段，可以幫助組織提高效率，并強(qiáng)化組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于組織管理實(shí)踐不斷提出更高要求，并且，在人力資源管理專業(yè)化本身的系統(tǒng)化與整體性過(guò)程中，這種管理的能力也在增強(qiáng)，像信息化與互聯(lián)網(wǎng)的手段也在被結(jié)合到人力資源管理的方法中，這些新的發(fā)展趨勢(shì)使人力資源管理也可以針對(duì)自己工作的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行評(píng)估。有了更強(qiáng)的分析與處理能力。這種變化一方面強(qiáng)化了人力資源管理原有的專業(yè)性特征。比如，在發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，甚至可以出現(xiàn)專門化的人力資源管理服務(wù)公司。另一方面，這種專業(yè)能力的提升，當(dāng)然也使人力資源管理在組織管理實(shí)踐中幫助組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，具有了更好的保證性。

　　最后，人力資源管理在員工積極性與組織文化建設(shè)上的貢獻(xiàn)。對(duì)于現(xiàn)在組織管理，不僅是針對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況，還是對(duì)于社會(huì)的廣大人力資源市場(chǎng)的人力資源而言，激發(fā)創(chuàng)造性，提升更高的積極性，強(qiáng)化敬業(yè)精神與職業(yè)道德，已經(jīng)是一個(gè)很迫切的問(wèn)題了。組織的競(jìng)爭(zhēng)力的提升，不能僅僅通過(guò)薪酬制度、績(jī)效管理、技能培訓(xùn)體系等這樣的手段加以刺激，更重要的還是要有對(duì)員工獻(xiàn)身精神、雇員的組織歸屬感以及專業(yè)人員的職業(yè)道德等因素的促進(jìn)。這方面的內(nèi)容，在過(guò)去的管理實(shí)踐中是被忽視的，而且，這方面的管理活動(dòng)也有很大的難度，但這必將是未來(lái)人力資源管理發(fā)展需要解決的一個(gè)重要課題，它也應(yīng)該是有更高價(jià)值的工作任務(wù)。

　　阿里巴巴的啟示

　　人力資源管理怎樣幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力？我們不妨從對(duì)阿里巴巴公司的案例分析中得到一些啟示。

　　2014年9月19日，阿里巴巴公司在紐交所上市，從而成為繼谷歌公司之后的第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。從阿里巴巴公司的發(fā)展看，正如馬云曾經(jīng)表達(dá)過(guò)的，他們并不是最早做電子商務(wù)的，在公司創(chuàng)業(yè)與發(fā)展的資本與資源上，與許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，阿里巴巴公司并沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)。但為什么揭牌的成功者，要輪到是阿里巴巴公司笑到最后呢？按照阿里巴巴公司自己的解釋，阿里巴巴的獨(dú)特性在于，它的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，為它提供了超乎尋常的執(zhí)行力，并由此構(gòu)建了它在電子商務(wù)領(lǐng)域的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　從1999年阿里巴巴融得第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，開(kāi)始了公司發(fā)展的歷程。從當(dāng)初的18人，到2014年初步統(tǒng)計(jì)的24000員工，從表1的統(tǒng)計(jì)中，我們可以看出，在公司最初的發(fā)展中，每四年做一次統(tǒng)計(jì)；而在2008年以后，隨著公司的快速發(fā)展，每年做一次人數(shù)統(tǒng)計(jì)，但員工數(shù)量的增長(zhǎng)仍然是幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)速度。

　　在這樣的一個(gè)發(fā)展速度之下，各種背景與價(jià)值觀的人員在短時(shí)間內(nèi)大量涌進(jìn)企業(yè)，任何組織的管理制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行恐怕都難以完成這樣的管理整合與人員融合的問(wèn)題，但阿里巴巴公司還能保持組織的活力，保持員工的執(zhí)行力，就是通過(guò)組織文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)現(xiàn)的，這就是人力資源管理成功的一個(gè)很好案例。馬云強(qiáng)調(diào)的“三年成為阿里人”，進(jìn)入企業(yè)三年之內(nèi)要無(wú)條件服從公司的調(diào)動(dòng)，三年之后，就有責(zé)任帶領(lǐng)新人。這就是強(qiáng)制實(shí)行組織文化的融入，并最有效率的讓組織文化在員工“代際之間”快速的傳遞。

　　當(dāng)然，在這樣的組織文化背后，要想保證快速發(fā)展過(guò)程中文化的不被改造，就必須有堅(jiān)強(qiáng)的基礎(chǔ)與力量，而阿里巴巴公司內(nèi)部的高遠(yuǎn)目標(biāo)與極強(qiáng)的責(zé)任感，就是支撐組織文化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。人力資源管理的優(yōu)勢(shì)使阿里巴巴在公司其他經(jīng)營(yíng)資本與資源的劣勢(shì)地位上，仍能創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　文/王新超

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