文/丁建東

　　改革開放40多年來，我國工程建設(shè)領(lǐng)域取得了輝煌的成就，工程咨詢服務(wù)市場也得到快速發(fā)展。2017年11月，國家發(fā)展和改革委員會印發(fā)的《工程咨詢行業(yè)管理辦法》（國家發(fā)展改革委令第9號）對全過程工程咨詢進行了定義，即“采用多種服務(wù)方式組合，為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整體解決方案以及管理服務(wù)”。這意味著創(chuàng)新并整合發(fā)展全過程工程咨詢已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的必然要求。2019年以來，全國范圍內(nèi)全過程工程咨詢項目數(shù)量規(guī)模持續(xù)增長。該模式的推出旨在破解建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展的核心痛點，即條塊分割、各自為戰(zhàn)、缺乏統(tǒng)籌的“低質(zhì)”現(xiàn)狀。所以，全過程工程咨詢模式破繭而出，其既是對癥良藥，也是一種行業(yè)發(fā)展之必然。全過程工程咨詢模式的持續(xù)推進和普及，必將帶來國家經(jīng)濟建設(shè)所需要的高質(zhì)量、高效益、低成本、集約化發(fā)展，并助推整個行業(yè)升級換代以及新質(zhì)生產(chǎn)力誕生。

　　項目組織實施方式的演化

　　隨著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟體制改革的不斷推進，建設(shè)項目的組織實施方式也在持續(xù)變化和發(fā)展。其發(fā)展過程大體可分為以下4個階段。這4個階段的次第演進與發(fā)展，是對全過程工程咨詢模式推出所進行的必不可少的實踐探索與理論孕育過程。

　　第一階段：新中國成立初期，建設(shè)單位自營模式

　　該階段，建設(shè)單位需要自行組織設(shè)計人員、施工人員，自行招募工人和購置施工機械、采購材料，自行組織項目的建設(shè)。這一階段，設(shè)計、施工力量十分薄弱和分散。

　　第二階段：1954年至1965年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式

　　該階段，實行以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙“三方制”，甲方（建設(shè)單位）由政府主管部門負責(zé)組建，乙方（施工單位）和丙方（設(shè)計單位）分別由各自的主管部門進行管理。施工單位代行建設(shè)單位職能。項目建設(shè)過程中的技術(shù)、經(jīng)濟和各方關(guān)系的協(xié)調(diào)，由政府建設(shè)主管部門和施工單位負責(zé)協(xié)調(diào)解決。項目建成后移交給生產(chǎn)管理機構(gòu)負責(zé)運營。

　　第三階段：1966年至1984年，工程指揮部方式

　　該階段的項目組織實施方式將管理建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設(shè)指揮部負責(zé)建設(shè)期間設(shè)計、采購、施工的管理。項目建成后移交給生產(chǎn)管理機構(gòu)負責(zé)運營，建設(shè)指揮部即完成使命。

　　第四階段：1985年至今，以業(yè)主負責(zé)制的方式為主，學(xué)習(xí)國際通行的項目管理方式

　　隨著改革開放的深入和經(jīng)濟的快速發(fā)展，建設(shè)管理體制進入了新的發(fā)展階段。通過40多年的實踐，我國基本確立了業(yè)主負責(zé)制（即業(yè)主負責(zé)制、招投標制、監(jiān)理制）的管理模式。

　　全過程工程咨詢模式之必然

　　通過對比代建制、PMC（Project Management Contracting，項目管理承包）、EPC（Engineering Procurement Construction，設(shè)計－采購－施工）與全過程工程咨詢模式的屬性和特點可知，全過程工程咨詢模式在新業(yè)態(tài)下是一種行業(yè)建設(shè)的必然。

　　代建制與全過程工程咨詢模式對比

　　2004年7月出臺的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)〔2004〕20號）規(guī)定：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。”代建制主要強制適用于政府投資項目實施全過程項目管理，而全過程工程咨詢可適用于一般項目且由項目投資人自行選用。代建單位主要是提供全過程的項目管理服務(wù)，一般不提供專業(yè)咨詢服務(wù)，而全過程工程咨詢單位既可提供全過程項目管理服務(wù)，也可提供各專業(yè)解決方案。代建項目單位可直接與建設(shè)項目的承包人簽訂合同，并負有直接監(jiān)督合同履行的責(zé)任，而全過程工程咨詢單位不直接與承包人簽合同，而是協(xié)助投資人與承包人簽訂合同，并根據(jù)投資人的委托監(jiān)督合同的履行。代建項目單位交付的是建設(shè)項目實體，對全部項目管理行為和項目成果承擔(dān)責(zé)任，因而風(fēng)險較大，而全過程工程咨詢單位主要提供的是項目解決方案，就項目管理和專業(yè)咨詢方案對投資人負責(zé)，風(fēng)險比代建單位要小。

　　PMC模式與全過程工程咨詢模式對比

　　在PMC模式中，承包商擔(dān)保投資人對建設(shè)項目進行全過程、全方位的項目管理，包括項目的總體規(guī)劃、項目定義、工程招標，選擇設(shè)計、采購、施工，并對設(shè)計、采購、施工進行全面管理。PMC模式是受投資人委托對項目進行全面管理的項目管理承包，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。而全過程工程咨詢既對項目進行全過程管理，也可直接負責(zé)項目的前期決策咨詢、勘察設(shè)計、招標采購、工程監(jiān)理、竣工驗收等具體工作，并且可提供項目運行維護的咨詢服務(wù)。PMC交付的最終成果是建設(shè)項目實體，而全過程工程咨詢交付的主要成果是項目管理和各專業(yè)咨詢的專業(yè)意見和解決方案，這些成果用于為投資人提供決策依據(jù)，并供其采納實施。

　　EPC模式與全過程工程咨詢模式對比

　　EPC模式是指從事工程總承包的企業(yè)受投資人委托，按照合同約定對建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的模式。在EPC模式下，投資人將包括項目勘察設(shè)計、設(shè)備采購、土建施工、設(shè)備安裝、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)直至整個項目建成投產(chǎn)的全過程均交由獨立的EPC模式承包商負責(zé)。EPC承包商將在“固定工期、固定價格及保證性能質(zhì)量”的基礎(chǔ)上完成項目建設(shè)工作。EPC不是咨詢服務(wù)方式，而是承包商責(zé)任劃分與風(fēng)險承擔(dān)的一種模式。EPC模式中承包人與投資人是合同甲、乙方關(guān)系，投資人按合同約定履行乙方責(zé)任，承擔(dān)項目管理和建設(shè)工程、向投資人交付項目實體。而全過程工程咨詢單位與投資人是委托代理關(guān)系，全過程工程咨詢單位根據(jù)投資人的委托，代行投資人的職責(zé)。

　　通過上述對比分析可知，全過程工程咨詢模式更符合市場經(jīng)濟的需要，可塑性和柔韌性能更好，更符合新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展方向，這是一種行業(yè)發(fā)展的必然。

　　全過程工程咨詢模式的核心要義

　　基于當(dāng)前國內(nèi)實際情況與實踐經(jīng)驗，全過程工程咨詢模式大致可分為以下3種服務(wù)模式：

　　第一，全過程工程咨詢顧問型模式。該模式是指全過程工程咨詢企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，為工程項目的組織實施提供全過程或若干階段的顧問咨詢服務(wù)。在該服務(wù)模式下，咨詢單位只是顧問，不直接參與項目的實施管理。第二，全過程工程咨詢管理型模式。該模式是指全過程工程咨詢企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主為工程項目的組織實施提供全過程或若干階段的管理和咨詢服務(wù)。在該服務(wù)模式下，咨詢單位不僅是顧問，還直接對項目的實施進行管理。咨詢單位可根據(jù)自身的能力和資質(zhì)條件提供單項咨詢服務(wù)。第三，全過程咨詢一體化協(xié)同管理模式。該模式是指全過程工程咨詢企業(yè)和業(yè)主共同組成管理團隊，為工程項目的組織實施提供全過程或若干階段的管理和咨詢服務(wù)。以上3種模式，全過程工程咨詢單位可根據(jù)自身的能力和資質(zhì)條件提供單項或多項咨詢服務(wù)。

　　全過程工程咨詢模式的核心要義在于，為業(yè)主單位提供“1＋N＋X”集成化統(tǒng)籌服務(wù)，“1”是以項目管理為龍頭和主脈絡(luò)的統(tǒng)籌管理服務(wù)，“N”是通過招投標產(chǎn)生的各“硬核”參建單位，“X”是各專項咨詢單位。在實務(wù)操作中較為順暢的模式為：“1＋X”由全過程咨詢單位牽頭一攬子提供，“N”通過穩(wěn)妥可靠高效適配的招投標流程產(chǎn)生。如此一來，“1＋N＋X”在“1”的集成化統(tǒng)籌下，為業(yè)主（建設(shè)單位）提供集約化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也就是“講統(tǒng)籌、抓重點、夯細節(jié)、求實效”，全面達成項目前、中、后期各階段的進度、質(zhì)量、投資、安全、文明及綠色施工、文檔信息管理、各類報批驗收等方面的管理目標。“1＋N＋X”的核心定位歸根結(jié)底是為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，切實滿足業(yè)主需求，助力項目成功推進。

　　案例分析

　　以某項目集群為例，剖析全過程工程咨詢模式在該項目集群的管理經(jīng)驗。案例項目群總建筑面積近40萬平方米，共計十余個項目，醫(yī)院、學(xué)校、文化中心等均有涉獵，總投資額近20億元。該項目群從項目建議書、可行性研究、工程勘察、初步設(shè)計及概算、監(jiān)理、施工、調(diào)試、竣工驗收、結(jié)算乃至決算等工作，實行全過程一攬子建設(shè)管理咨詢服務(wù)。該項目集群之所以取得了較為理想的成效，是因為對該項目群的管理全然契合了全過程工程咨詢模式的核心要義，即在落地實操層面遵循了“講統(tǒng)籌、抓重點、夯細節(jié)、求實效”的全過程工程咨詢管理精神主旨。具體剖析如下：

　　講統(tǒng)籌，貫徹全過程工程咨詢服務(wù)管理觀念，各參建單位合力形成高效“建設(shè)團隊”，勠力同心

　　21世紀是一個合作的世紀，合作已成為人類生存的手段。因為科學(xué)知識向縱深方向發(fā)展，社會分工越來越精細，人們不可能成為“百科全書”式的人物。同理，當(dāng)下每個參建單位都要借助其他單位的智慧完成對自己的邊界超越。故此，該項目群各參建單位在全過程工程咨詢單位的統(tǒng)籌下通過如下“6個面向”，打造了高效“建設(shè)團隊”。

　　一是面向建設(shè)單位，做到及時匯報工作進展、保持密切溝通、增進相互理解、爭取有力支持，確保目標高度一致；二是面向各政府職能監(jiān)督管理單位，秉持換位思考的理念，定期匯報工作情況，服從管理安排，積極配合監(jiān)管工作，努力獲得理解與認可；三是面向設(shè)計單位，做到溝通全面深入、要求明確具體、管理嚴格規(guī)范；四是面向監(jiān)理單位，通過多渠道、多方法確保要求落實到位、監(jiān)管執(zhí)行到位、控制精準到位；五是面向施工單位，以合同管理為基石，綜合運用多種管理手段，協(xié)同設(shè)計、監(jiān)理單位共同做到要求清晰明確、監(jiān)管嚴格有效、控制合理精準；六是面向內(nèi)部團隊，確保目標一致、團結(jié)協(xié)作、管理有序。

　　抓重點，梳理主要矛盾，找出主要矛盾的主要方面，重點解決

　　“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣。”否則，“眉毛胡子一把抓”，必然亂了章法，亂了方寸，亂了陣腳。時間有限，必須“抓大放小”，分清輕重緩急，梳理主要矛盾，找出主要矛盾的主要方面，重點解決，理順關(guān)鍵事項，導(dǎo)入良性循環(huán)后，自然會“一順百順”。尤其通過找到主要矛盾的主要方面，重點解決，更會成效顯著。該項目群的主要矛盾集中在3個方面，具體如下：

　　一是建設(shè)單位和地方政府部門把某工程定為了當(dāng)年的“一號工程”，故全過程工程咨詢單位也把該項目定為各項目工作的重中之重，確定并遵從了“打破邊界、統(tǒng)籌兼顧、現(xiàn)場及程序性工作合法合理合情次第推進”的工作思路。該項目經(jīng)歷了前期籌劃的煎熬期，準備階段的迷茫期，實操階段計劃、組織、協(xié)調(diào)、推進期，后續(xù)階段的堅持、調(diào)整期，整體效果較為良好。二是某項目原設(shè)計的4個單體工程中，僅文化館和博物館完成了必要的拆遷工作，圖書館單體工程樓座范圍內(nèi)完成了約五分之四的拆遷工作量，演藝中心單位工程樓座范圍內(nèi)及外線施工的部分區(qū)域未拆遷。為確保項目進展順利，減少投資控制壓力，使項目早日建成并及時投入使用，從而為當(dāng)?shù)匕傩仗峁┝己玫纳钗幕瘲l件，全過程工程咨詢單位在建設(shè)單位的大力支持下，通過面談溝通及正式書面匯報等多種方式向有關(guān)拆遷主責(zé)單位進行反映和呼吁，并給出切實可行的實操方案，成效顯著。三是某醫(yī)院項目因醫(yī)療設(shè)備未到位及有關(guān)布局調(diào)整工作未完成，尤其機電安裝專業(yè)留存了大量的調(diào)試、整改、返修工作一直未能完成，故直接導(dǎo)致實體工程不能實質(zhì)性全面推進。為此，全過程工程咨詢單位統(tǒng)籌并要求各參建單位從大局出發(fā)，限時完成布局調(diào)整工作及機電安裝專業(yè)的整改、返修工作，經(jīng)科學(xué)統(tǒng)籌，推進效果良好。

　　夯細節(jié)，有策劃、有規(guī)劃、有計劃，層層遞進，逐一夯實

　　“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”無論做什么事情，細節(jié)萬萬不可忽視，否則就有可能付出慘痛的代價。在對項目群工程的管理過程中，全過程工程咨詢單位采取了如下舉措，確保了有策劃、有規(guī)劃、有計劃，層層遞進，逐一夯實：第一，在設(shè)計管理方面，要求設(shè)計單位必須有設(shè)計駐場代表，以便能及時解決各項設(shè)計問題。因為施工圖設(shè)計中出現(xiàn)“錯、漏、碰、缺”的現(xiàn)象比較普遍，而建筑與水暖、機電、消防、弱電、聲光電等專業(yè)圖紙的協(xié)調(diào)性、一致性對后期施工非常重要。確保各專業(yè)施工圖紙的一致性，提高圖紙的可施性，是對設(shè)計進行管理的重要工作內(nèi)容?？朔壳霸O(shè)計行業(yè)施工圖普遍存在設(shè)計缺陷，在施工過程中減少不利的設(shè)計變更和工程洽商是設(shè)計管理的重點。第二，在監(jiān)理管理方面，對于監(jiān)理單位，注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等有關(guān)法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)利。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用。第三，在施工管理方面，現(xiàn)場的管理主要通過監(jiān)理單位來開展。對于施工單位的總體管理，推行施工總承包制，通過公開招標和合同條件明確總包單位、分包單位的工作范圍，明確總包單位對于分包單位的管理責(zé)任和權(quán)力。

　　求實效，保質(zhì)量、保安全、促進度、控投資，均衡發(fā)展，總體滿意

　　管理大師彼得·德魯克曾指出：“重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。”為此，全過程工程咨詢單位應(yīng)多措并舉，以求實效。通過對各項目保質(zhì)量、保安全、促進度、控投資，該項目群取得了諸如結(jié)構(gòu)長城杯金獎、國家優(yōu)質(zhì)工程獎、魯班獎等獎項和榮譽，獲得了良好的實踐效果。

　　展望

　　全過程工程咨詢模式的核心是項目管理。項目管理是一項技術(shù)性要求非常高的工作，要符合社會化大生產(chǎn)的需要，項目管理必須標準化、規(guī)范化。管理要走在問題的前面，項目管理的成功標準已由傳統(tǒng)的工期、質(zhì)量和費用這個“金三角”拓展為了“使利益相關(guān)方滿意”。但是，這種更具人文情懷的目標背后依然是精細的工作分解、周密的風(fēng)險管理以及一步一個腳印的“里程碑”控制，以人為本的價值觀、科學(xué)的系統(tǒng)工程骨架以及滿懷工匠精神的實現(xiàn)過程，都是項目必不可少的成功要素。

　　全過程工程咨詢模式能否取得成功，在很大程度上取決于政策引導(dǎo)、行業(yè)規(guī)范以及企業(yè)踐行等方面是否做到謀定而后動，并堅定不移地貫徹執(zhí)行。只有以科學(xué)、合理且具有前瞻性的策略對這三者加以引導(dǎo)，促使它們之間形成良性互動，才能夠營造并構(gòu)建起良好的宏觀與微觀環(huán)境。如此一來，方可有效推動全過程工程咨詢模式在工程建設(shè)領(lǐng)域，乃至在整個國家經(jīng)濟建設(shè)中穩(wěn)健發(fā)展，最終為市場經(jīng)濟的健康可持續(xù)發(fā)展貢獻力量，彰顯其應(yīng)有的價值。

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　　責(zé)編：辛美玉

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