萬禮玲（南平市武夷新區(qū)投資開發(fā)集團有限公司）

　　摘要：資金是支持企業(yè)發(fā)展的重要因素，充足的資金可以為企業(yè)開展各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動提供強有力的支撐。投資預(yù)算管理工作在全面預(yù)算管理體系中占據(jù)了十分重要的位置，由于企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)內(nèi)容較多，投資所涉及的主體和項目也在不斷增加，因此企業(yè)管理人員需要在投資預(yù)算管理過程中投入更多時間和精力，才可以為投資工作的順利開展提供相應(yīng)的保障，幫助企業(yè)降低經(jīng)營管理成本，獲得更多經(jīng)濟收益。本文主要論述了集團企業(yè)投資預(yù)算管理的意義，分析了當前集團企業(yè)投資預(yù)算管理中存在的問題，為集團企業(yè)優(yōu)化投資預(yù)算體系提供了更多思路。

　　關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；投資預(yù)算；管理分析

　　引言

　　投資可以幫助企業(yè)拓展業(yè)務(wù)，獲得更多經(jīng)濟利潤。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展速度不斷加快，集團企業(yè)應(yīng)運而生。相對于一般規(guī)模的企業(yè)而言，集團企業(yè)的業(yè)務(wù)種類較多，組織規(guī)模更大，倘若管理人員不及時改變管理模式，可能無法推動集團企業(yè)的長遠發(fā)展。以全面預(yù)算管理為例，倘若集團企業(yè)管理人員不及時重視投資預(yù)算管理工作，將無法通過投資獲得更多收益。當前部分集團企業(yè)在投資預(yù)算管理過程中仍然存在未能銜接集團戰(zhàn)略規(guī)劃、集團內(nèi)部投資預(yù)算環(huán)境不夠完善、投資預(yù)算管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行力不足等問題。

　　集團企業(yè)投資預(yù)算管理工作的意義

　　集團企業(yè)開展各種生產(chǎn)經(jīng)營活動都需要資金的支持，由于集團企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)模較大，內(nèi)部資金較多，若不及時對資金進行規(guī)劃，便無法提高資金的使用效率，進而導(dǎo)致資金浪費。集團企業(yè)不同的投資活動對資金的需求存在明顯差異，為此集團企業(yè)管理人員需要加深對當前業(yè)務(wù)活動的了解，明確資金的具體流向，加強對內(nèi)部現(xiàn)金使用情況的分析，并根據(jù)最終的分析結(jié)果進行投資。在投資過程中，集團企業(yè)需要根據(jù)實際情況和發(fā)展要求制定相應(yīng)的預(yù)算方案，在方案制定過程中需要了解資金的實際使用情況。集團企業(yè)管理人員通過開展投資預(yù)算管理工作，可最大限度地避免出現(xiàn)濫用資金的情況。

　　雖然投資活動的開展可以為集團企業(yè)帶來更多經(jīng)濟收益，但集團企業(yè)管理人員在投資活動開展過程中也面臨著風險。投資活動的各個環(huán)節(jié)都存在風險，在投資預(yù)算管理工作的幫助下，集團企業(yè)管理人員可以合理分析投資項目的資金使用情況，并且制定相應(yīng)的預(yù)算方案，加大對集團企業(yè)投資活動的規(guī)范力度。在預(yù)算方案的幫助下，集團企業(yè)管理人員可以提高投資預(yù)算管理工作的靈活性，倘若某一工作環(huán)節(jié)超出了預(yù)算范圍，企業(yè)管理人員可以在第一時間進行預(yù)警，采取相應(yīng)措施進行補救。

　　集團企業(yè)投資預(yù)算管理存在的問題

　　一、未能銜接集團戰(zhàn)略規(guī)劃

　　當前部分集團企業(yè)管理人員在投資預(yù)算管理過程中并未實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效銜接，不能最大限度地發(fā)揮投資預(yù)算管理工作的作用。在投資預(yù)算編制過程中，企業(yè)管理人員首先應(yīng)從業(yè)務(wù)板塊入手。由于部分集團總部管理人員并未加強對投資預(yù)算編制統(tǒng)籌規(guī)劃工作的重視，只是在投資項目篩選過程中選擇子公司上報的投資項目，而子公司更加注重自身利益，忽略了集團企業(yè)的整體利益，在上報過程中傾向于選擇對自身有益的投資項目，集團總公司在這些項目中進行選擇，無法實現(xiàn)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　二、集團內(nèi)部投資預(yù)算環(huán)境不夠完善

　　在投資預(yù)算管理過程中，部分集團企業(yè)管理人員未加強對投資預(yù)算環(huán)境的重視，不利于提升集團企業(yè)的投資預(yù)算管理水平。集團企業(yè)管理人員對投資預(yù)算管理工作的認識不明晰，未充分意識到投資預(yù)算管理工作的重要性，雖然建立了全面預(yù)算管理體系，但是在投資預(yù)算管理過程中并未結(jié)合自身情況，全面預(yù)算管理工作形式化過于嚴重。由于投資預(yù)算管理工作是全面預(yù)算管理工作的重要組成部分，集團企業(yè)管理人員對投資預(yù)算管理工作的疏忽，無法充分發(fā)揮投資預(yù)算管理工作的作用。集團企業(yè)的高層管理人員在投資預(yù)算管理過程中并未進行規(guī)劃，未能結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況。在投資預(yù)算管理過程中，他們對融資能力和內(nèi)部管理能力的認識不夠明確，所制定的投資預(yù)算方案缺乏科學(xué)性與合理性，與企業(yè)實際情況脫節(jié)。集團企業(yè)管理人員并未加大對預(yù)算執(zhí)行過程的規(guī)范力度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意性較強，無法實現(xiàn)預(yù)期執(zhí)行效果。

　　三、投資預(yù)算管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行力不足

　　投資預(yù)算管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行力不足表現(xiàn)在編制環(huán)節(jié)不夠科學(xué)。例如，部分集團企業(yè)的預(yù)算編制人員并未深入了解投資預(yù)算管理工作的主要內(nèi)容和意義，在預(yù)算內(nèi)容編寫過程中，就會出現(xiàn)無法深入了解投資過程中出現(xiàn)的資源消耗情況。當前外部市場環(huán)境不斷變化，集團企業(yè)的相關(guān)工作人員在預(yù)算編制過程中過多將重點放在歷史數(shù)據(jù)與當前內(nèi)部資源情況上，沒有將外部影響因素納入考慮范圍，最終編制的預(yù)算方案無法滿足集團企業(yè)的發(fā)展要求。集團企業(yè)的預(yù)算編制人員沒有從整體進行考慮，無法有效提高預(yù)算方案的全面性，導(dǎo)致預(yù)算方案的執(zhí)行力過低。不僅如此，集團企業(yè)的預(yù)算編制人員在預(yù)算執(zhí)行過程中沒有進行細化，無法達到預(yù)算標準。集團企業(yè)管理人員在預(yù)算執(zhí)行過程中并未建立完善的監(jiān)督機制，無法在第一時間發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的偏差，不能采取相應(yīng)措施進行補救。各部門之間沒有明確自身的工作責任，預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，集團企業(yè)各部門會相互推諉責任，影響后續(xù)投資預(yù)算管理工作的順利開展。集團企業(yè)管理人員并未加強對預(yù)算調(diào)整影響因素的重視，不利于加快預(yù)算執(zhí)行進程。集團企業(yè)管理人員在投資預(yù)算管理過程中對考核工作不夠重視，在實際考核中沒有明確正確的考核標準，所采用的考核方式過于單一，不夠科學(xué)，導(dǎo)致投資預(yù)算管理工作無法順利開展。這種情況下，考核結(jié)果無法充分反映實際的投資預(yù)算管理情況，集團企業(yè)管理人員無法分辨具體的預(yù)算調(diào)整原因，不利于提高投資預(yù)算管理工作效率。

　　集團企業(yè)投資預(yù)算管理策略分析

　　一、實現(xiàn)投資預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合

　　投資預(yù)算管理工作是集團企業(yè)重要的投資管理工作，在預(yù)算管理過程中占據(jù)了十分關(guān)鍵的位置，是集團企業(yè)融資工作與投資工作的樞紐，積極開展投資預(yù)算管理工作，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，確保內(nèi)部管理工作的順利開展。為此，集團企業(yè)管理人員需要在新時代背景下加強對投資預(yù)算管理工作的重視，在原來的基礎(chǔ)上不斷提高投資預(yù)算管理水平。在戰(zhàn)略制定過程中，集團企業(yè)需要制定科學(xué)合理的年度投資預(yù)算方案，通過方案制定落實投資預(yù)算管理工作，并且將其融入業(yè)務(wù)板塊。集團企業(yè)管理人員在投資預(yù)算的編制過程中需要綜合考慮集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且在預(yù)算方案編制過程中以保障集團企業(yè)的經(jīng)濟利益為目標。在優(yōu)化集團企業(yè)投資預(yù)算體系的過程中，管理人員需要加大對投資活動的規(guī)范力度，在投資活動管理過程中投入更多時間與精力。集團企業(yè)管理人員需要根據(jù)內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀和外部市場環(huán)境的變化，建立完善的投資活動管理制度，最大限度發(fā)揮投資活動管理制度的作用，將企業(yè)的投資活動納入管理范圍，在原來的基礎(chǔ)上不斷提高投資水平。在實際投資過程中，集團企業(yè)管理人員需要將已經(jīng)制定的預(yù)算方案落實到實際行動當中，并且積極動員各部門管理人員參與預(yù)算管理工作，建立完善的預(yù)算管理責任體系，充分發(fā)揮預(yù)算管理責任體系的作用，幫助提高集團企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力。

　　在開展投資預(yù)算管理過程中，集團企業(yè)管理人員需要改變自己的管理模式，加大對經(jīng)營風險的防范力度。在實際風險防范過程中，集團企業(yè)管理人員要在第一時間內(nèi)了解預(yù)算執(zhí)行情況，并且在原來的基礎(chǔ)上不斷降低風險爆發(fā)的可能性。在開展投資活動的過程中，集團企業(yè)管理人員需要積極開展項目的風險評估工作，為后續(xù)作出正確決策提供充足依據(jù)。在選擇投資項目的過程中，需要了解集團企業(yè)的風險承受能力范圍，為執(zhí)行預(yù)算方案奠定堅實基礎(chǔ)。

　　二、明確投資預(yù)算管理重點

　　集團企業(yè)管理人員在投資預(yù)算管理過程中需要制定相關(guān)制度，明確投資預(yù)算管理工作的重點。在制度制定過程中，集團企業(yè)管理人員要明確具體的投資預(yù)算目標，以投資預(yù)算目標為導(dǎo)向，積極開展預(yù)算編制與執(zhí)行工作。與此同時，集團企業(yè)管理人員需將投資預(yù)算管理工作要求進行細化，在預(yù)算編制過程中需將內(nèi)外部的影響因素納入管理范圍。在預(yù)算監(jiān)督過程中，集團企業(yè)管理人員需要明確各責任主體，讓責任主體可以履行自身的職能，加大對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督力度。在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，集團企業(yè)管理人員需要加強對各項考核指標的重視，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)考核指標的細化，形成科學(xué)合理的投資預(yù)算管理制度，為投資預(yù)算管理工作的順利開展提供相應(yīng)的指導(dǎo)。

　　集團企業(yè)管理人員在開展投資預(yù)算管理過程中需要加強對戰(zhàn)略目標的重視，并確保投資預(yù)算管理工作的開展可以滿足實際工作需求。在投資預(yù)算管理過程中，集團企業(yè)管理人員需要實現(xiàn)投資預(yù)算編制工作的優(yōu)化，確保投資預(yù)算管理工作符合實際情況。集團企業(yè)管理人員需加強對預(yù)算編制內(nèi)容的重視，在這一過程中需要緊密結(jié)合投資預(yù)算管理的具體流程，在項目的不同階段，集團企業(yè)管理人員需要根據(jù)相應(yīng)的工作內(nèi)容開展投資預(yù)算編制工作，不斷細化預(yù)算費用。在投資預(yù)算管理過程中，集團企業(yè)管理人員需要明確具體的預(yù)算執(zhí)行要求，并且根據(jù)預(yù)算執(zhí)行要求采取相應(yīng)的投資預(yù)算管理模式。在編制投資預(yù)算方案的過程中，需要考慮自身的融資能力和資金現(xiàn)狀。集團企業(yè)管理人員在預(yù)算方案編制過程中需要加強對預(yù)算執(zhí)行管理工作的重視。在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要加強對核心成本的重視，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的目標。

　　三、加大對投資預(yù)算執(zhí)行的管控力度

　　由于集團企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，集團企業(yè)管理人員需要加強對信息化處理的重視，積極推動投資預(yù)算管理工作朝著信息化與智能化的方向發(fā)展。集團企業(yè)管理人員可以根據(jù)實際情況建立相應(yīng)的預(yù)算信息管理平臺，充分發(fā)揮預(yù)算信息管理平臺的作用，在監(jiān)督過程中需要重視投資預(yù)算的實際情況。在投資預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團企業(yè)管理人員要將預(yù)算指標納入管理范圍，倘若出現(xiàn)預(yù)算超支情況，應(yīng)及時采取相應(yīng)措施。集團企業(yè)管理人員需要建立完善的溝通機制，加強部門之間的溝通與交流，不斷細化預(yù)算流程，加大對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控力度，當預(yù)算方案出現(xiàn)不合理之處時，及時進行調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，集團企業(yè)管理人員需要積極落實績效評價工作，確保預(yù)算執(zhí)行方案可以落到實處，加大對成本支出的控制力度。另外，集團企業(yè)管理人員需要建立完善的預(yù)算考核獎勵機制，實現(xiàn)定性考核與定量考核相結(jié)合，讓考核結(jié)果可以充分反映預(yù)算執(zhí)行的實際情況。在投資預(yù)算執(zhí)行過程中，集團企業(yè)管理人員需要明確具體的考核節(jié)點，在設(shè)置投資預(yù)算指標的過程中要結(jié)合投資實際情況，及時分析指標的實際完成情況，倘若執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標存在差異，應(yīng)及時分析差異產(chǎn)生的原因，為后期預(yù)算方案的編制提供充足依據(jù)。集團企業(yè)管理人員需要在原來的基礎(chǔ)上實現(xiàn)預(yù)算考核內(nèi)容的細化，在建立預(yù)算考核體系的過程中需要進行層層分解，在考核過程中將各環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量納入評價范圍，在對責任主體進行考核時，需要充分了解各責任主體的預(yù)算指標完成情況。

　　結(jié)語

　　在投資預(yù)算管理過程中，集團企業(yè)管理人員需要實現(xiàn)管理觀念的創(chuàng)新，與時俱進，積極探索合適的管理方式，確保投資預(yù)算管理工作的順利開展。針對集團企業(yè)在投資預(yù)算管理過程中存在的不足，集團企業(yè)管理人員要將投資預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，加大對投資活動的規(guī)范力度，規(guī)避投資預(yù)算管理風險。不僅如此，集團企業(yè)管理人員還需制定相應(yīng)制度，及時明確投資預(yù)算管理重點，優(yōu)化投資預(yù)算編制工作，加大對投資預(yù)算執(zhí)行的管控力度，建立健全投資預(yù)算考核激勵機制。

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