當(dāng)前資本市場，很多上市公司面臨著轉(zhuǎn)型升級與市值成長的重大挑戰(zhàn)。企業(yè)家如何正確認(rèn)識這個挑戰(zhàn)？如何做好轉(zhuǎn)型升級的核心能力建設(shè)？如何發(fā)育適應(yīng)未來成長的賦能式管理能力？

　　上市公司轉(zhuǎn)型升級和市值成長的背景

　　先回顧一下A股上市公司的歷史沿革，從上世紀(jì)90年代初到現(xiàn)在，A股不到30年的時間內(nèi)，很多上市公司都按照下面的路線在演進(jìn)：

　　●剛上市時是明星股，增長率50%～100%；

　　●不久后增長率下滑到30%，變成白馬股；

　　●再過段時間，增長率下滑到10%～30%，變成了周期股；

　　●再過段時間，開始虧損，變成了ST股；

　　●再過段時間變成了保殼股。

　　近年來，很多以前做地產(chǎn)、LED、紡織服裝、傳統(tǒng)制造的上市公司，都遇到產(chǎn)業(yè)周期向下、業(yè)績下滑的困境，成為了“周期股”，于是通過并購或借殼上市轉(zhuǎn)型至高端制造、互聯(lián)網(wǎng)、影視娛樂等行業(yè)。以前是傳統(tǒng)行業(yè)的研究員覆蓋，轉(zhuǎn)型后是新行業(yè)的研究員覆蓋，價值進(jìn)行重新描述和傳播，公司的市值實(shí)現(xiàn)倍增，然后從資本市場上融到資金，進(jìn)行新一輪的產(chǎn)融循環(huán)。

　　這個模式在2011年至2015年的資本市場周期中非常成功。舉個例子，我們投資的一個公司，投資時市值20多億，經(jīng)過3年，現(xiàn)在市值高達(dá)300億。這類上市公司的市值主要由三個部分構(gòu)成：殼價值+老產(chǎn)業(yè)市值+新產(chǎn)業(yè)市值。

　　分階段梳理過往A股20年、10年、5年、1年時市值增長最快的公司后發(fā)現(xiàn)，這些“牛股”都有一個共同特點(diǎn)—上升周期行業(yè)+業(yè)績高速增長，這是企業(yè)發(fā)展壯大和市值成長的一個核心要素。因此，如果從轉(zhuǎn)型升級角度來看這個問題，公司市值成長的關(guān)鍵在于以被并購公司為核心的新興業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。但是，當(dāng)前形勢發(fā)生了重大變化，上述模式正面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　第一個變化是經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)入L型區(qū)間。過去30年，國內(nèi)GDP的年復(fù)合增長率高達(dá)10%左右，很多上升周期產(chǎn)業(yè)都至少保持了20%～30%的行業(yè)增長，但目前中國GDP增長可能會在5%以下的區(qū)域長期徘徊。毋庸置疑的是，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)增速快速下滑，甚至出現(xiàn)零增長和負(fù)增長的情況；同時，很多新產(chǎn)業(yè)高速增長的大好局面也遭受了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

　　第二個變化是牛市不再。以前是增量資金入市，銀行的資金搬家進(jìn)入到股市，投資者都在加杠桿，政策也默許這些資金進(jìn)入股市，推動股市實(shí)現(xiàn)了資金牛。但是現(xiàn)在是存量資金消耗戰(zhàn)，而且這個消耗的過程還將會持續(xù)相當(dāng)長的時間。在這種弱勢市場環(huán)境下，資本市場對新產(chǎn)業(yè)的估值和前景預(yù)期都會下調(diào)。

　　第三，監(jiān)管政策也發(fā)生了變化。以前是鼓勵資金入市，現(xiàn)在是控制資金入市，限制資金脫實(shí)向虛，控制新經(jīng)濟(jì)的證券化，嚴(yán)防上市公司“忽悠式重組”、“跟風(fēng)式重組”。在政策導(dǎo)向上，金融市場風(fēng)險防范比上漲獲得了更大的重視。監(jiān)管政策變化對新產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)證券化是很大的挑戰(zhàn)。

　　上市公司轉(zhuǎn)型升級和市值成長面臨的挑戰(zhàn)

　　第一，上市公司老產(chǎn)業(yè)的周期向下，收入、利潤進(jìn)一步下滑，靠管理改善對控制成本費(fèi)用有一定作用，但難有根本起色，長此以往，窟窿越來越大，轉(zhuǎn)型壓力也越來越大；

　　第二，有些上市公司試圖通過投資并購“追逐”二級市場風(fēng)口做新產(chǎn)業(yè)，但是新產(chǎn)業(yè)的風(fēng)口不斷變化，難以把握。比如去年互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)很火，轉(zhuǎn)型起來也相對可行，但是今年互聯(lián)網(wǎng)金融重組連續(xù)被監(jiān)管層否決。三年前智能穿戴和3D打印很火，現(xiàn)在他們在哪里？事實(shí)證明，“追風(fēng)口”都是短期行為，既難把握，更難持續(xù)。

　　第三，一級市場上好標(biāo)的非常少?，F(xiàn)在有一種并購現(xiàn)象非常不好，叫“忽悠性并購”，不是上市公司忽悠并購標(biāo)的，而是被并購標(biāo)的忽悠。如果SaaS熱，做軟件的標(biāo)的都包裝成SaaS；如果VR和直播熱，所有做攝像頭的公司都包裝成VR和直播。如果一家搞傳統(tǒng)行業(yè)的上市公司老板想轉(zhuǎn)型，但又從來沒有研究過這樣行業(yè)，很難不被忽悠。另外，我們或許還要思考一個問題，新興產(chǎn)業(yè)里面，真正的好公司會選擇走“被并購”的道路嗎？

　　第四，并購重組后市值不能提升。過去，哪怕上市公司還沒有實(shí)際的并購動作，只要給市場一個未來可能并購的預(yù)期，市值都可能有很大的增長。但現(xiàn)在情況完全不同了，很多上市公司并購落地以后，市值都沒有反應(yīng)，甚至不升反降。究其原因，第一是目前處于熊市階段，投資者更看重產(chǎn)業(yè)實(shí)際的收入和利潤；第二是新老產(chǎn)業(yè)估值不匹配，很多新興產(chǎn)業(yè)的估值看用戶數(shù)、看收入，而國內(nèi)資本市場還沒有認(rèn)可這一套估值方式；三是加上目前的監(jiān)管環(huán)境和政策導(dǎo)向，對“虛擬經(jīng)濟(jì)”等新產(chǎn)業(yè)的估值打了很大的折扣。

　　第五，對新產(chǎn)業(yè)并購后的管理及整合能力欠缺、風(fēng)險暴露。近來并購后整合變成了越來越多上市公司老板的心病，上市公司和被并購標(biāo)的鬧糾紛、打官司時有發(fā)生，能過成一家人的案例少之又少。傳統(tǒng)行業(yè)并購以移動互聯(lián)網(wǎng)、文化創(chuàng)意為代表的新興企業(yè)，在牛市中市值確實(shí)上去了，但后期管理中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)行業(yè)用制造業(yè)的管理方式來管理互聯(lián)網(wǎng)為代表的新產(chǎn)業(yè)時產(chǎn)生了很大問題。因?yàn)樾袠I(yè)周期下行，制造業(yè)的管理模式更多是靠壓成本、降費(fèi)用、提效率的方式來出利潤的，但是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式多是燒錢模式，需要靠市場占有率、用戶數(shù)和ARPU值（即每用戶平均收入，AverageRevenuePerUser）來實(shí)現(xiàn)成長，這與降本增效模式有很大不同。制造業(yè)的管理思維下，員工是公司的“零部件”；但是新經(jīng)濟(jì)必須具備“以人為本”的理念，其最核心的資產(chǎn)都是人，離開了核心團(tuán)隊(duì)，這個企業(yè)就玩不轉(zhuǎn)了。很多上市公司轉(zhuǎn)型之后，管理模式還是按照老產(chǎn)業(yè)的文化和管理模式在運(yùn)作，沒有同步轉(zhuǎn)型到新產(chǎn)業(yè)的文化和管理模式，這是很多問題產(chǎn)生的根源。有一本書叫《HowGoogleworks》，值得上市公司老板和做并購整合的朋友都認(rèn)真看看。書里面提到一個“賦能”的概念，在新經(jīng)濟(jì)的行業(yè)的文化和管理中，過去的“管理”應(yīng)該變成“賦能”。也就是說，上市公司應(yīng)該認(rèn)真研究能不能賦予被并購企業(yè)以新的能量，有什么可以支持他們?nèi)グl(fā)展，有什么可以把人的活力進(jìn)一步激發(fā)出來，而不是被這些被并購公司看成“除了有錢啥都沒有的土豪”。但是現(xiàn)在很多上市公司老板完全沒有意識到這回事，所以并購?fù)曛笳蠘O難，變成了心病。

　　第六，價值傳遞路徑堵塞。牛市環(huán)境下，上市公司實(shí)施并購后，找一個新產(chǎn)業(yè)研究員出去路演一圈，往往市值就上去了。但熊市中，這條路很難走通了。不僅如此，現(xiàn)在連過往所有上市公司學(xué)習(xí)的“并購標(biāo)桿”也已開始出現(xiàn)問題，導(dǎo)致并購成長的道路正在遭受質(zhì)疑。

　　第七，賬上資金不足。目前很多上市公司賬面上現(xiàn)金不多，而且監(jiān)管機(jī)構(gòu)對再融資也審核得非常嚴(yán)，以前幾個月就批下來了，現(xiàn)在一年才能下來。但真正好的標(biāo)的公司哪有便宜的，哪個并購不是需要至少10來個億。那么現(xiàn)在就需要認(rèn)真思考了，這樣的事情上市公司應(yīng)不應(yīng)該去干？你要去干，發(fā)現(xiàn)沒有這么多錢，即便找到錢去并購，并購?fù)曛笫兄颠€未必有反應(yīng)，不去干，那又沒有未來。

　　除此之外，目前還有三把利劍懸在所有上市公司頭上，就是審核供給放開、新三板分流資金和退市制度。這三個制度都充滿不確定性，篇幅所限，這里暫不展開了。這三者都可能對A股上市公司短期估值造成很大壓力，但又是建設(shè)一個長期健康市場的必由之路。所以，如何推出、怎么推出相關(guān)政策，考驗(yàn)管理層的智慧，但是政策推出后怎么迅速適應(yīng)，則考驗(yàn)上市公司的智慧。

　　解決方案：產(chǎn)融互動、賦能于人

　　我們認(rèn)為，所有上市公司老板和做投資并購的，都應(yīng)該思考一個核心問題：離開了牛市，上市公司還剩下什么？解答這個問題，要做到下面幾點(diǎn)：

　　首先，樹立轉(zhuǎn)型升級過程中一些重要理念。

　　1、唯一可以成功的轉(zhuǎn)型升級是上市公司能夠給被并購標(biāo)的帶來什么？

　　與其想“我應(yīng)該并購什么公司市值才能漲？我應(yīng)該怎么融資？”不如反過來想“上市公司能給并購標(biāo)的提供什么？上市公司能給人才提供什么？上市公司能給投資者提供什么？”

　　2、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。

　　轉(zhuǎn)型升級是非常殘酷的事情，因?yàn)椴晦D(zhuǎn)型是“等死”，轉(zhuǎn)型過程路上也可能是“找死”。很多老板不愿意直面自己公司和行業(yè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，有的老板對現(xiàn)實(shí)熟視無睹。轉(zhuǎn)型升級就是二次創(chuàng)業(yè)，但是有的老板已經(jīng)喪失了二次創(chuàng)業(yè)的心志。只有真正直面殘酷現(xiàn)實(shí)的老板才能實(shí)施變革，因?yàn)檫@樣的老板才有勇氣和智慧找出自身的問題，在覆蓋不到的地方，還可能會主動安排人員去收集信息、發(fā)現(xiàn)問題、推動變革。

　　3、先人后事的變革理念。

　　這是從《從優(yōu)秀到卓越》中學(xué)到的。任何一家公司能夠上市，應(yīng)該可以說是一家優(yōu)秀的公司，二次創(chuàng)業(yè)就是在從優(yōu)秀到卓越的路上前進(jìn)。當(dāng)你不知道方向在哪里，怎么干的時候，先把有德行的能人請到公司來，與這些人一起，一定會找到公司的未來。

　　4、找到你的二次創(chuàng)業(yè)合伙人。

　　為什么轉(zhuǎn)型升級難？就是難在第一代創(chuàng)業(yè)者年事已高，沒有了一次創(chuàng)業(yè)時的那種體力、精力甚至智力，“一代人只能完成一代人的事”。這個時候第一代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該審時度勢，快速找到理念相似、能力互補(bǔ)的年輕一代合伙人，為這些人提供平臺，讓這些人推動你的事業(yè)轉(zhuǎn)型新生。這時候，千萬不能以對待職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)對待這些人，要心態(tài)開放、充分授權(quán)，責(zé)權(quán)利對等。

　　其次，做好轉(zhuǎn)型升級的核心能力建設(shè)和關(guān)鍵動作。

　　1、牢牢穩(wěn)固老產(chǎn)業(yè)的大后方。

　　雖然老產(chǎn)業(yè)面臨下滑，但在一定階段依然會是公司的主業(yè)和主要收入和利潤貢獻(xiàn)來源，一定要通過選撥能人，加強(qiáng)班子建設(shè)，圍繞供研產(chǎn)銷價值鏈降本增效，努力“榨出更多的油水”。我們認(rèn)為，利潤就像毛巾里面的水，只要不斷去擰，永遠(yuǎn)都會有更多的水出來。這一個動作一方面是穩(wěn)住公司的基本面，另外是為轉(zhuǎn)型升級和新產(chǎn)業(yè)的開辟創(chuàng)造更大的條件和空間。

　　2、選擇需要進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)。

　　新產(chǎn)業(yè)的方向很多，比如人工智能、共享經(jīng)濟(jì)、企業(yè)級服務(wù)saas等，對這些領(lǐng)域，上市公司都沒有干過，究竟要選哪一個？怎么切入進(jìn)去？跟老產(chǎn)業(yè)怎么結(jié)合？這些問題一定要結(jié)合幾點(diǎn)來給出答案：一是產(chǎn)業(yè)的趨勢和未來，二是資本市場的趨勢判斷，三是老板下半輩子的志趣選擇，四是你周邊的人（包括你的二次創(chuàng)業(yè)合伙人）的擅長所在。

　　3、確定產(chǎn)業(yè)型投資并購的戰(zhàn)略路徑。

　　產(chǎn)業(yè)并購區(qū)別于當(dāng)前市場上的VC/PE等投資行為。前者追求在既定的戰(zhàn)略布局下，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、打造產(chǎn)業(yè)板塊，致力于長期持有運(yùn)營，并實(shí)現(xiàn)融合發(fā)展；后者是以實(shí)現(xiàn)財務(wù)收益為目的。一家上市公司在轉(zhuǎn)型升級過程中，應(yīng)該主要圍繞新產(chǎn)業(yè)方向展開投資并購，兼顧財務(wù)投資。在這個過程中，保持戰(zhàn)略耐性和定力至關(guān)重要，戰(zhàn)略布局和產(chǎn)業(yè)組合里沒有的領(lǐng)域，絕不輕易進(jìn)入，即便有利可圖。在這個過程中，應(yīng)該具體做好幾個動作：

　?。?）畫出新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)路徑圖，明確先進(jìn)哪個？后進(jìn)哪個？哪些即使花大錢也要進(jìn)入。

　　（2）進(jìn)行“葡萄串式”的投資并購：以某個領(lǐng)域?yàn)楹诵?，以產(chǎn)業(yè)橫向或縱向補(bǔ)缺為重點(diǎn)，持續(xù)進(jìn)行拼圖。

　　（3）建立不同的投資并購評價體系和標(biāo)準(zhǔn)：如果并購動機(jī)是擴(kuò)大規(guī)模、市場占有和市場地位，那就要確立以市場份額、銷售額、用戶數(shù)為核心的衡量體系；如果并購動機(jī)是補(bǔ)齊核心環(huán)節(jié)，提升業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，那就要確立以協(xié)同價值為主導(dǎo)的衡量體系；如果投資并購標(biāo)的是財務(wù)型投資，相對獨(dú)立經(jīng)營，那就要確立以實(shí)現(xiàn)股東價值最大化為中心的并購理念，建立以利潤率、凈資產(chǎn)收益率等為核心的衡量體系。

　　4、發(fā)育上市公司的平臺化賦能管理能力。

　　轉(zhuǎn)型升級，意味著上市公司很可能會面臨多個業(yè)務(wù)板塊、多個產(chǎn)業(yè)共存的格局。更為重要的是，新產(chǎn)業(yè)和老產(chǎn)業(yè)的文化和管理模式完全不同，如果用老一套標(biāo)準(zhǔn)去管理，將會出現(xiàn)重大風(fēng)險。在原來的老產(chǎn)業(yè)，所有人都是老板的一只手，而不是大腦；現(xiàn)在切入新產(chǎn)業(yè)后，所有員工都是大腦，而不只是手。如何激發(fā)創(chuàng)意精英的活力，來帶動企業(yè)的發(fā)展？如何用賦能式的管理去幫助他、激發(fā)他，而不是控制他、管理他？這其中涉及文化戰(zhàn)略和人員選擇問題，是個核心的命題。

　　上市公司除了資本賦能外，要更多地關(guān)注管理賦能、資源賦能，這里面有幾個要點(diǎn)很重要：

　?。?）賦能被并購企業(yè)的文化：上市公司老板要有足夠的胸懷和包容心，對被并購標(biāo)的和人員求大同、存小異，控制自己過往的“皇帝”心態(tài)，日常經(jīng)營交給原管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，不能跑到臺上去表演，進(jìn)入“過日子”的狀態(tài)。

　?。?）賦能被并購企業(yè)的“錢袋子”：財務(wù)總監(jiān)是上市公司必須派到被并購標(biāo)的的角色，除了監(jiān)管資金外，財務(wù)總監(jiān)更多應(yīng)考慮資金的合理使用和配置，并且利用上市公司的平臺統(tǒng)一調(diào)度資金，為被并購企業(yè)降低融資成本，提高資金使用效率。

　?。?）賦能被并購企業(yè)的人員激勵和培養(yǎng)：在實(shí)施每一項(xiàng)并購的過程中，針對被并購企業(yè)，常需提出核心員工建設(shè)計(jì)劃，重新優(yōu)化原股東、管理團(tuán)隊(duì)和未來核心員工的股權(quán)比例，并制定股權(quán)動態(tài)管理制度，以此充分激活組織活力和動力，致力于打造長久治安的體制平臺。

　　（4）建設(shè)賦能式管理的工具箱：建立形成一套“賦能工具箱”，主要包括財務(wù)管理、流程管理、風(fēng)險控制、信息化以及品牌建設(shè)等，使得被并購企業(yè)在應(yīng)用了這些成熟的管理辦法后，各個方面都可以得到高效的提升。

　?。?）逐漸發(fā)育新產(chǎn)業(yè)的資源體系：被并購企業(yè)愿意接受投資并購的需求早已超越純粹的資本需求，更多看中并購方的產(chǎn)業(yè)背景、資源和平臺功能。要能逐漸從產(chǎn)業(yè)層面賦能被并購企業(yè)，如果上市公司自己在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域積累有限，那就聯(lián)合相關(guān)新產(chǎn)業(yè)資源方一起來干（這是與新產(chǎn)業(yè)資源方設(shè)立并購基金的要義之一）。在這個結(jié)構(gòu)中，要明確領(lǐng)投方、跟投方的角色關(guān)系和主輔關(guān)系，以共同的思路和方法推進(jìn)。

　　5、發(fā)育上市公司的資本賦能平臺。

　　這本是平臺化賦能管理體系的一部分，但由于非常重要，單獨(dú)提出來說。長周期的資金平臺是驅(qū)動轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵的資源和能力。對于并購標(biāo)的來講，獨(dú)立IPO其實(shí)存在很多弊端，如大面積稀釋原股東股權(quán)、綜合融資成本較高、國內(nèi)政策變化較快、IPO歷時太長、不能滿足當(dāng)期經(jīng)營需要，等等。上市公司應(yīng)該發(fā)育一個資本平臺，讓原有團(tuán)隊(duì)專精于企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展即可，資本資源則由上市公司根據(jù)其發(fā)展需要做適應(yīng)性的配置。

　　（1）充分利用現(xiàn)存的估值差價。目前A股上市公司投資并購的核心邏輯之一是利用估值落差效應(yīng)，用50-100倍估值的上市公司股權(quán)去并購10-20倍估值的被并購企業(yè)股權(quán)，可以充分享受資本溢價。國內(nèi)市場恒時高估的特點(diǎn)仍將維持較長時間，這個溢價短期不會消失，上市公司一定要把握好、利用好時間窗口。

　?。?）向資本市場機(jī)構(gòu)投資者“走心”傳遞公司轉(zhuǎn)型升級和二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略和具體規(guī)劃，并逐步執(zhí)行這些規(guī)劃，獲得機(jī)構(gòu)投資者的認(rèn)可。

　?。?）打造多個資本平臺。新三板是非常重要的資本市場，上市公司可以將部分資產(chǎn)證券化，在新三板市場打造多個融資平臺。

　?。?）積極開辟可轉(zhuǎn)債、可交換債等債務(wù)融資工具，建立內(nèi)部多層次金融和資本市場體系，更好滿足并購標(biāo)的發(fā)展需要。

　?。?）正確判斷資本市場周期，做好自身的股權(quán)吞吐，儲備更多的股權(quán)和現(xiàn)金資源。在資本市場周期過程當(dāng)中，適時增持或參與自家公司的定增，并在高點(diǎn)做相應(yīng)的減持工作，上市公司將擁有更多的股權(quán)資源（或股權(quán)不變，擁有更多的現(xiàn)金）以應(yīng)對未來的投資并購支付。

　?。?）充分利用一線城市政府引導(dǎo)基金的杠桿效應(yīng)。北上廣深等一線城市的上市公司可以積極參與政府引導(dǎo)基金的申請工作，利用政府長周期資金和扶持新興產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)，開展相關(guān)投資并購。

　　（7）積極開辟海外資金渠道。目前國外資金成本較國內(nèi)更低，對于有海外投資并購需求的上市公司來說，要積極探索海外資金來源。

　?。?）選擇理念相同的資本機(jī)構(gòu)合作，充分杠桿嫁接這些資本機(jī)構(gòu)的資金和渠道。

　　促進(jìn)企業(yè)新生的使命和追求

　　從全球范圍來看，有一家投資機(jī)構(gòu)做這一類投資非常成功。這家機(jī)構(gòu)叫做3G資本，這也是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。3G資本最有代表、最重要的投資是：收購百威英博52%的股權(quán)，漢堡王和TimHorton的合資公司國際餐飲品牌QSR51%的股權(quán)，卡夫亨氏49%的股權(quán)。其控制公司的年收入已經(jīng)超過1000億美元，市值超過3500億美元，打造起了全球最大的食品飲料集群。

　　3G資本的打法是：投資或收購那些管理層失去發(fā)展動力，經(jīng)營效率低下的企業(yè)，然后由董事會（由公司過往資深合伙人組成）負(fù)責(zé)總體決策，某個合伙人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作為這家公司的核心管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，此團(tuán)隊(duì)再選拔輸入3G資本高績效管理制度，招聘新人，逐漸重塑企業(yè)文化，開除和取代沒有動力的老人，重新煥發(fā)企業(yè)效率，降本增效，基本面改善之后推動市值增長。

　　股神巴菲特對私募股權(quán)基金的態(tài)度并不友好，他認(rèn)為私募股權(quán)投資基金總是利用杠桿提高報價，把被收購企業(yè)當(dāng)作商品一樣賣來賣去。但他對和上市公司一起成長的3G資本卻大加贊美，并與3G資本在收購亨氏、卡夫等企業(yè)的過程中提供了大量的資金支持。在巴菲特與3G資本合作的這些交易中，精明的巴菲特與其說是投資了這些公司，不如說是投資了3G資本的賦能式管理能力。

　　當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷新一輪的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，上市公司和新三板公司作為各行業(yè)企業(yè)中的翹楚，也紛紛進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。在這一進(jìn)程中，國內(nèi)的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)正面臨著與3G資本相似的歷史機(jī)遇。我們致力于像3G資本一樣，尋找到那些主營業(yè)務(wù)有保障但效能提升空間很大、人才缺失的上市公司，然后投資這些上市公司，提供賦能式綜合解決方案，導(dǎo)入相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)和人才隊(duì)伍，提升企業(yè)效率，推動企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長。我們認(rèn)為這樣的轉(zhuǎn)型升級，才能實(shí)現(xiàn)“真正的轉(zhuǎn)型新生”。

　　*作者系和君資本合伙人

　　文/宋思勤

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……