“企業(yè)轉(zhuǎn)型”是從一種組織形態(tài)向另一種組織形態(tài)的調(diào)整過程，是指企業(yè)長期經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變，包括企業(yè)運(yùn)營模式、組織方式、資源配置方式等整體的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型是為了使企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢，提升社會價值與競爭力。新一輪的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)使很多企業(yè)看到了轉(zhuǎn)型機(jī)會，但轉(zhuǎn)型的順利和成功與否，離不開企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須同時自我革新與升級。

　　萬達(dá)集團(tuán)在其傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，表現(xiàn)出以一當(dāng)十、開疆?dāng)U土的魄力，取得了驕人業(yè)績。但在之后的轉(zhuǎn)型過程中，在新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展上并不盡如人意。在商業(yè)地產(chǎn)時期已經(jīng)出現(xiàn)了“業(yè)主維權(quán)”的報道；在公司向電商領(lǐng)域轉(zhuǎn)型過程中，又傳來“頻頻換帥”，甚至組織經(jīng)營“持續(xù)動蕩”的報道。

　　分析萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型中的得失，除了公司管理問題之外，恐怕不能回避領(lǐng)導(dǎo)者王健林的管理風(fēng)格和企業(yè)文化的影響?！败娛禄惫芾硖攸c曾是萬達(dá)人曾引以為傲的，這種近似“殘酷與苛責(zé)”的管理風(fēng)格也是萬達(dá)能在傳統(tǒng)地產(chǎn)行業(yè)成功的要素。

　　通常，在企業(yè)發(fā)展初創(chuàng)期，甚至在一些行業(yè)的經(jīng)營中，嚴(yán)格的管理方式，領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)與獨(dú)裁式的風(fēng)格，對組織是適宜甚至是必要的。但是領(lǐng)導(dǎo)者的行為與組織管理風(fēng)格必須隨組織發(fā)展的需要而調(diào)整。決定領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的因素，可能是組織發(fā)展成熟、公司業(yè)務(wù)變化、人力資源結(jié)構(gòu)改變等內(nèi)部因素，也可能是市場競爭變化、行業(yè)中的技術(shù)與產(chǎn)品的調(diào)整，甚至是社會條件的變化等外部因素。

　　詹姆斯.克勞森認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需根據(jù)組織發(fā)展，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上經(jīng)歷三個階段的轉(zhuǎn)型，從領(lǐng)導(dǎo)者對下級的行為的影響，到對下級有意識的思想的理解與指導(dǎo)，最終實現(xiàn)對下級的價值觀、信念與期望的改造。

　　首先，對下級的行為影響較為簡單。行為是可見的活動，領(lǐng)導(dǎo)者既可以很容易觀察到下級的行為表現(xiàn)，及時地糾正與強(qiáng)化，同時，領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過自己的行為示范，通過外在的壓力，迫使下級服從，從而達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的目的，并實現(xiàn)組織效率。在萬達(dá)的傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展階段，王健林的“軍事化”管理風(fēng)格得到充分體現(xiàn)，也與組織發(fā)展階段的要求一致。

　　其次，對下級有意識的思想的理解與指導(dǎo)。電商業(yè)務(wù)對領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的要求，顯然與傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)有較大差異。這種業(yè)務(wù)活動突出的不是標(biāo)準(zhǔn)化，不是從上而下的強(qiáng)化行為，而應(yīng)該是一種授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化現(xiàn)場管理的靈活性與基層決策特點。這個時期領(lǐng)導(dǎo)者行為應(yīng)符合第二階段的特點，要求領(lǐng)導(dǎo)理解并把握下級的“有意識思想”，當(dāng)然也要能使下級理解領(lǐng)導(dǎo)者對自己“有意識思想”的要求。這對領(lǐng)導(dǎo)者有難度，但高技術(shù)業(yè)務(wù)的活動，或像電商這樣靈活多變的市場業(yè)務(wù)，更需要給予下級更多行動上的自由度和自主權(quán)，不能簡單執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的既定方針。如果領(lǐng)導(dǎo)者還是繼續(xù)強(qiáng)化個人影響，仍然試圖通過個人的干預(yù)與滲透控制組織，就與組織發(fā)展的新需求產(chǎn)生很大的距離。

　　最后，未來，隨著組織規(guī)模的不斷變化，以及組織內(nèi)部業(yè)務(wù)形式的多樣化，領(lǐng)導(dǎo)者王健林的領(lǐng)導(dǎo)和行為風(fēng)格將需要有更大的調(diào)整與改變，對下級的影響應(yīng)該是通過組織文化、價值觀、信念對下級的改造，領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢影響力也就從原有的表面、直接的影響，轉(zhuǎn)化為幕后、潛在的影響。

　　王新超

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