三次成功轉(zhuǎn)型，鑄就萬達(dá)帝國

　　8月19日，2015年胡潤華人富豪榜揭曉，61歲的萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林首次超過李嘉誠，成為全球華人首富，而馬云僅位列第三。截至6月初，王健林財(cái)富已達(dá)2600億元，比去年增長一半以上，主要原因是萬達(dá)商業(yè)及萬達(dá)院線股價(jià)的大漲。萬達(dá)院線登陸A股后市值升至1300億元，萬達(dá)商業(yè)總市值更是高達(dá)3300億港元。作為國際化發(fā)展最活躍的企業(yè)家之一，王健林今年1月又以4500萬歐元入股歐洲頂級(jí)足球俱樂部——馬德里競(jìng)技。胡潤表示：“王健林算是一個(gè)轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)家。”

　　胡潤的這一評(píng)價(jià)可謂中肯，經(jīng)歷近30年的快速發(fā)展，轉(zhuǎn)型一直是萬達(dá)集團(tuán)從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利的不二法門。萬達(dá)的成長史就是順應(yīng)歷史潮流，在創(chuàng)新求變中實(shí)現(xiàn)一次次的自我突破和涅槃。

　　舊城改造，第一家吃螃蟹的企業(yè)。1988年，剛剛響應(yīng)完國家“百萬大裁軍”號(hào)召的王健林決定接手瀕臨破產(chǎn)的大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司，即萬達(dá)集團(tuán)的前身。甫一開始，公司就接手了一個(gè)燙手山芋——西崗區(qū)北京街舊城改造項(xiàng)目。據(jù)測(cè)算，項(xiàng)目開發(fā)成本是1200元/平方米，而當(dāng)時(shí)大連最貴的房子只賣1100元/平方米，這讓許多人望而卻步。但王健林不僅接手，還進(jìn)行了項(xiàng)目創(chuàng)新——暗廳改成明廳，安鋁合金窗，裝防盜門，每戶配洗手間。這些現(xiàn)在看來很平常的改動(dòng)，在當(dāng)時(shí)卻要冒很大風(fēng)險(xiǎn)——只有局級(jí)干部的住房才可以配備洗手間。這一創(chuàng)新讓王健林收獲了人生的第一桶金——八百多套房子全部賣完，每平方米均價(jià)1580元，創(chuàng)造大連市的房?jī)r(jià)紀(jì)錄。萬達(dá)就此成為全國首家做舊城改造的企業(yè)，并在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

　　不做家門口漢子，從地區(qū)性企業(yè)向跨區(qū)域企業(yè)轉(zhuǎn)型。1992年，西崗區(qū)住宅開發(fā)公司入選東北地區(qū)首批股份制試點(diǎn)單位，改制成立大連萬達(dá)房地產(chǎn)集團(tuán)公司，王健林任集團(tuán)董事長、總裁，萬達(dá)已占據(jù)大連房地產(chǎn)市場(chǎng)份額的四分之一。1993年5月，受到鄧小平南巡講話的鼓勵(lì)，萬達(dá)決定“不做家門口漢子”，南下開辟市場(chǎng)。雖然起初有過被騙幾千萬元的經(jīng)歷，但“看準(zhǔn)了就要去干”，成功開發(fā)廣州番禺開發(fā)僑宮苑小區(qū)后，萬達(dá)成為第一家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。到1998年，萬達(dá)更是在全國各地跑馬圈地，并憑借產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)突破奠定了“住宅專家”的行業(yè)地位。

　　順應(yīng)城市化進(jìn)程，從住宅開發(fā)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。2000年，王健林力排眾議，推動(dòng)萬達(dá)再次轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向發(fā)展大型商業(yè)（收租）物業(yè)，以保證長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流。從2000年的“單店模式”到2002年的“組合店模式”，從2004年創(chuàng)新訂單商業(yè)模式再到2005年提出“萬達(dá)廣場(chǎng)”，其獨(dú)具特色的商業(yè)模式，順應(yīng)了城市化進(jìn)程，也推動(dòng)著中國城市化的發(fā)展。一個(gè)個(gè)集合了商業(yè)中心、寫字樓、公寓、住宅、超市、餐飲、休閑等多種業(yè)態(tài)的大型商圈拔地而起，萬達(dá)每到一地，都會(huì)為當(dāng)?shù)貛硪粋€(gè)新的經(jīng)濟(jì)區(qū)域熱點(diǎn)。十年間，萬達(dá)以“18個(gè)月一座城，3到5天上一層”的速度迅速擴(kuò)張，商業(yè)地產(chǎn)很快成為萬達(dá)的核心業(yè)務(wù)，持有物業(yè)面積規(guī)模居全球第二位。

　　不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，從房地產(chǎn)拓展到文化產(chǎn)業(yè)。為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，2006年萬達(dá)開始投資文化產(chǎn)業(yè)，致力于形成不動(dòng)產(chǎn)和文化旅游并行的發(fā)展模式。經(jīng)過近十年耕耘，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)潛力巨大的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，增長速度是不動(dòng)產(chǎn)的數(shù)倍。電影制作、發(fā)行、院線，電影科技娛樂，舞臺(tái)演藝，主題樂園，兒童連鎖娛樂，旅行社等多種業(yè)務(wù)百花齊放，2014年的文化產(chǎn)業(yè)收入達(dá)到341億元。長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)、西雙版納國際度假區(qū)、哈爾濱萬達(dá)城、南昌萬達(dá)城、青島東方影都、無錫萬達(dá)文化旅游城等項(xiàng)目的開發(fā)，成功將商業(yè)地產(chǎn)和消費(fèi)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)融為一體，開拓出一片新的藍(lán)海。

　　一次次成功轉(zhuǎn)型，一次次自我突破，萬達(dá)帝國一路開疆拓土——企業(yè)規(guī)模從40多個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在5萬名員工；企業(yè)資產(chǎn)從借債經(jīng)營到資產(chǎn)規(guī)模接近6000億元，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)9年保持環(huán)比30%以上的增速；企業(yè)業(yè)務(wù)從不被看好的舊城改造起步，逐漸壯大成集商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為一體的綜合性集團(tuán)；企業(yè)理念從獨(dú)善其身的“老實(shí)做人，精明做事”到兼濟(jì)天下的“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”，再到承載使命的“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”——它的一舉一動(dòng)都備受關(guān)注。當(dāng)萬達(dá)提出“第四次轉(zhuǎn)型”時(shí)，再一次吸引了世人的關(guān)注。

　　創(chuàng)新求變，啟動(dòng)第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　王健林在2014年的工作報(bào)告中提出全新的發(fā)展目標(biāo)：2020年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元。這個(gè)目標(biāo)并不讓人意外，讓人意外的是，萬達(dá)提出要重構(gòu)業(yè)務(wù)板塊，實(shí)施“去地產(chǎn)化”，到2020年房地產(chǎn)收入占比和凈利占比下降到35%，服務(wù)業(yè)收入和凈利占比超過65％。

　　作為一個(gè)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)，萬達(dá)長期采取的是“以售養(yǎng)租”的重資產(chǎn)模式，即萬達(dá)廣場(chǎng)的投資、建設(shè)、招商、管理全部由萬達(dá)完成，并通過住宅銷售收入來補(bǔ)貼萬達(dá)廣場(chǎng)?，F(xiàn)在提出要轉(zhuǎn)型成為一家商業(yè)投資服務(wù)企業(yè)，推行輕資產(chǎn)模式，即投資方負(fù)責(zé)出資建設(shè)萬達(dá)廣場(chǎng)，萬達(dá)只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、建造、招商、管理并使用萬達(dá)廣場(chǎng)的品牌和管理系統(tǒng)，萬達(dá)廣場(chǎng)產(chǎn)生的租金收益由投資方與萬達(dá)按一定比例分成。這場(chǎng)自我變革具有極大的顛覆性，甚至被馬云戲稱為“地面的企業(yè)不可能像飛機(jī)一樣飛到天上去”。但王健林并不這樣認(rèn)為，“飛機(jī)就是從地面上飛上去的，最后還要落地回來”。為了從重載航母變身靈活的戰(zhàn)斗機(jī)，萬達(dá)做出了周密的戰(zhàn)略部署。

　　整合線上線下資源，發(fā)力電商服務(wù)業(yè)。2014年8月，萬達(dá)聯(lián)合百度、騰訊共同成立萬達(dá)電子商務(wù)，被人們戲稱“騰百萬”。雖然馬云認(rèn)為“騰百萬”有“湊攏班子”的嫌疑，但憑借萬達(dá)的線下商業(yè)資源和騰訊、百度的線上業(yè)務(wù)資源和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，還是為萬達(dá)進(jìn)入O2O市場(chǎng)提供了平臺(tái)。

　　2014年12月，萬達(dá)又宣布戰(zhàn)略控股第三方支付公司快錢，解決了O2O的支付業(yè)務(wù)瓶頸，并利用快錢開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品。2015年3月，萬達(dá)電商推出“飛凡”開放平臺(tái)，提供覆蓋會(huì)員、積分、支付、營銷四大業(yè)務(wù)的管理服務(wù)，并為消費(fèi)者提供停車、購物、餐飲、排隊(duì)等體驗(yàn)式服務(wù)。未來，萬達(dá)所有的線下資源、會(huì)員、積分以及數(shù)據(jù)都要對(duì)接“飛凡”平臺(tái)，以“大會(huì)員+大數(shù)據(jù)”的方式加快電商服務(wù)業(yè)發(fā)展。

　　增加消費(fèi)者黏性，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和服務(wù)。萬達(dá)O2O電商平臺(tái)的發(fā)展方向是對(duì)不斷積累的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析挖掘，研究消費(fèi)者的消費(fèi)行為和消費(fèi)特點(diǎn)，提供個(gè)性化或定制化的網(wǎng)絡(luò)營銷和服務(wù)，增加消費(fèi)者黏性，促進(jìn)線下的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　首先，萬達(dá)將旗下所有業(yè)務(wù)的會(huì)員制度整合成一個(gè)系統(tǒng)，萬達(dá)酒店、萬達(dá)百貨、萬達(dá)旅游、萬達(dá)廣場(chǎng)的所有積分可以兌換使用。其次，搭建會(huì)員定制化體系，通過積累會(huì)員行為數(shù)據(jù)以便對(duì)消費(fèi)行為做出更為精準(zhǔn)的判斷，增加消費(fèi)者黏性。比如在萬達(dá)看完電影后，系統(tǒng)自動(dòng)推送晚餐優(yōu)惠券，創(chuàng)造二次消費(fèi)等。再則，萬達(dá)主動(dòng)與招商銀行、攜程等企業(yè)合作，開展線下線上聯(lián)合營銷，增加消費(fèi)者的活躍度。同時(shí)，萬達(dá)院線也在加快“互聯(lián)網(wǎng)+”的布局，不僅擁有萬達(dá)電影網(wǎng)、APP、WAP網(wǎng)站的電子渠道，成為全國電影類票務(wù)最大的電商平臺(tái)，而且還根據(jù)不同的影片向院線的會(huì)員們推出針對(duì)性的電商主題活動(dòng)，形成了線上線下互動(dòng)的發(fā)展模式，增強(qiáng)了消費(fèi)者的互動(dòng)體驗(yàn)。

　　推進(jìn)管理信息化，提高服務(wù)質(zhì)量水平。萬達(dá)電商發(fā)展的關(guān)鍵是不斷擴(kuò)大線下商業(yè)資源，這就要求加快萬達(dá)廣場(chǎng)等商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展速度。為此，萬達(dá)提出了輕資產(chǎn)發(fā)展模式，相比重資產(chǎn)模式下每年開業(yè)20個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的速度，輕資產(chǎn)模式下每年開業(yè)萬達(dá)廣場(chǎng)的數(shù)量可以達(dá)到50個(gè)，其中40個(gè)以上是輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)模式的核心是將品牌溢價(jià)、物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營、其他衍生收益等內(nèi)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和談判籌碼，而萬達(dá)恰恰具備了較高口碑的品牌價(jià)值和較為成熟的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式，可以通過品牌輸出、增值服務(wù)來重構(gòu)業(yè)務(wù)體系和價(jià)值板塊，但這也勢(shì)必對(duì)萬達(dá)商業(yè)服務(wù)水平提出更高的要求。

　　2013年，萬達(dá)研發(fā)設(shè)計(jì)出慧云商業(yè)管理系統(tǒng)，并于2014年在全國萬達(dá)廣場(chǎng)推行。該系統(tǒng)按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和接口協(xié)議，綜合集成了包括照明、消防、空調(diào)、給排水、變配電、門禁管理等16大功能，在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行集中監(jiān)控管理，有效保障了萬達(dá)廣場(chǎng)的安全、綠色、高效運(yùn)行。

　　創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融，加速商業(yè)地產(chǎn)的擴(kuò)張步伐。在向輕資產(chǎn)邁進(jìn)的過程中，萬達(dá)積極試水互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。今年6月，萬達(dá)電商和快錢共同推出了首款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品“穩(wěn)賺1號(hào)”，以眾籌模式為萬達(dá)廣場(chǎng)輕資產(chǎn)融資。“穩(wěn)賺1號(hào)”以萬達(dá)廣場(chǎng)作為基礎(chǔ)資產(chǎn)，募集資金全部投資于只租不售的萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目，投資者可以享受萬達(dá)廣場(chǎng)凈物業(yè)收入及資產(chǎn)升值雙重收益，預(yù)期年化收益率達(dá)12%以上。“穩(wěn)賺1號(hào)”推出后受到市場(chǎng)追捧，3天時(shí)間就完成了50億元的發(fā)行計(jì)劃，創(chuàng)造了全球眾籌行業(yè)的新紀(jì)錄。

　　借助互聯(lián)網(wǎng)金融工具的杠桿作用，萬達(dá)能夠以較低的成本募集到大量社會(huì)資金，有助于實(shí)現(xiàn)2025年開業(yè)1000個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的目標(biāo)。同時(shí)，萬達(dá)也在考慮發(fā)展小微貸款業(yè)務(wù)。根據(jù)萬達(dá)掌握的現(xiàn)金流入口端情況，可以對(duì)商家財(cái)務(wù)狀況做出全面分析，無需抵押就能夠發(fā)放貸款，基于相對(duì)完備的信息，還可以發(fā)展次還款業(yè)務(wù)，這種創(chuàng)新的金融產(chǎn)品將為入駐萬達(dá)廣場(chǎng)的眾多小微企業(yè)解決融資難、融資貴的問題，實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+金融”與“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”的互動(dòng)發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)型之路，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存

　　萬達(dá)提出第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，既有支持者和擁護(hù)者，也不乏質(zhì)疑者和觀望者?？梢灶A(yù)見，轉(zhuǎn)型之路不會(huì)一帆風(fēng)順，但又或許走出這一步后，萬達(dá)將如鳳凰涅槃般浴火重生！

　　互聯(lián)網(wǎng)思維為萬達(dá)插上翅膀。在過去的三次轉(zhuǎn)型中，萬達(dá)都謹(jǐn)守相關(guān)多元化的基本原則，根植于發(fā)展的階段、基礎(chǔ)和條件，對(duì)形勢(shì)做出謹(jǐn)慎判斷和戰(zhàn)略部署?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，任何行業(yè)都無法回避互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來的巨大沖擊。是隨波逐流還是逆流而上，萬達(dá)做出了自己的選擇。

　　首先，進(jìn)行自有資源的優(yōu)化配置，比如調(diào)整萬達(dá)百貨、KTV業(yè)務(wù)，整合萬達(dá)旗下業(yè)務(wù)資源，提升萬達(dá)廣場(chǎng)品牌價(jià)值等，優(yōu)質(zhì)的線下資源是萬達(dá)掌控未來“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”的重要砝碼，根基不能動(dòng)搖。

　　其次，借力發(fā)展O2O電商平臺(tái)。通過和騰訊、百度組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，在資本市場(chǎng)收購第三方支付快錢，試水眾籌方式加快萬達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)步伐等。萬達(dá)深諳互聯(lián)網(wǎng)精神的實(shí)質(zhì)——開放合作平等共享，只有調(diào)動(dòng)各方參與的積極性，才能順利推進(jìn)萬達(dá)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

　　再次，抓住體驗(yàn)消費(fèi)的新模式。據(jù)專家估計(jì)，未來通過O2O盤活的體驗(yàn)消費(fèi)將遠(yuǎn)超傳統(tǒng)網(wǎng)購，可達(dá)萬億級(jí)。在這場(chǎng)盛宴中，萬達(dá)已經(jīng)率先起步，基于O2O電商平臺(tái)，不斷創(chuàng)新智能化服務(wù)，為線下消費(fèi)者帶來新的消費(fèi)體驗(yàn)，也加快了傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)升級(jí)步伐。在這個(gè)轉(zhuǎn)型的過程中，萬達(dá)要繼續(xù)保持創(chuàng)新帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其要注重互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新的模式，加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、地產(chǎn)企業(yè)的交流，增加與商業(yè)地產(chǎn)入駐商戶和消費(fèi)者的互動(dòng)，打造一個(gè)開放共享的創(chuàng)新體系和環(huán)境，以應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展。

　　互聯(lián)網(wǎng)基因的植入需要假以時(shí)日。一個(gè)傳統(tǒng)意義上的重資產(chǎn)房地產(chǎn)企業(yè)，要轉(zhuǎn)型成為輕資產(chǎn)的商業(yè)投資服務(wù)企業(yè)，在實(shí)際操作中會(huì)面臨很大阻力。

　　阻力之一在于業(yè)務(wù)間融合的難度。萬達(dá)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是對(duì)現(xiàn)有相關(guān)多元業(yè)務(wù)的整合，這勢(shì)必對(duì)萬達(dá)分業(yè)務(wù)部門的組織模式、運(yùn)行模式、管理模式、盈利模式提出挑戰(zhàn)。不破不立，“破”易激起矛盾，“立”也需要時(shí)間建立與新業(yè)務(wù)發(fā)展匹配的管理能力。融合的難題不僅存在于萬達(dá)內(nèi)部，更容易出現(xiàn)在萬達(dá)與其他企業(yè)之間的互動(dòng)中，僅以萬達(dá)、百度、騰訊共同建設(shè)萬達(dá)電商為例，雖然三方均表示將進(jìn)行賬號(hào)體系打通、建立積分聯(lián)盟體系，但考慮到各自的利益訴求，實(shí)際推進(jìn)的速度和效果均有待觀察。

　　阻力之二在于企業(yè)文化的重構(gòu)。扎根于企業(yè)內(nèi)部的文化傳統(tǒng)是一個(gè)慢變量，在快節(jié)奏的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和轉(zhuǎn)型過程中，容易出現(xiàn)應(yīng)激反應(yīng)。曾有專家評(píng)論，目前萬達(dá)推行的電商模式具有地域的局限性，很多城市無法使用其他服務(wù)，所以電商只是為線下門店吸引人氣，實(shí)質(zhì)是以電商為工具促進(jìn)線下實(shí)體百貨業(yè)態(tài)發(fā)展。加上目前萬達(dá)O2O電商平臺(tái)的盈利模式尚不清晰，缺乏有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，三年時(shí)間里更換兩任CEO和COO，外界難免對(duì)萬達(dá)的轉(zhuǎn)型提出質(zhì)疑。

　　面對(duì)這些困難，萬達(dá)要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，一方面要深入研究企業(yè)文化和組織架構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)部就轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)；另一方面要組織相關(guān)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)并加強(qiáng)業(yè)務(wù)交流，主動(dòng)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)型之路，風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)并存，大公司面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)遠(yuǎn)大于小公司。萬達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型是否能夠成功？未來，萬達(dá)是否能依靠新的四大支柱產(chǎn)業(yè)延續(xù)帝國之夢(mèng)？這些都是未知數(shù)。只有在戰(zhàn)略、組織執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層面都成功，轉(zhuǎn)型才可以成功，以萬達(dá)為代表的一大批中國領(lǐng)軍企業(yè)剛剛踏上轉(zhuǎn)型之路，讓我們拭目以待！

　　文/程楠

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……