利用寬裕資源（slack resource，包括時間、技術(shù)和支持資源）來鼓勵員工創(chuàng)新的理念讓人既愛又恨。寬松式創(chuàng)新計(jì)劃的回報(bào)可謂驚人：3M公司就將便利貼的發(fā)明歸功于自己在1948年立下的規(guī)矩，即允許員工把15%的帶薪工時用在副業(yè)上；谷歌（Google）的20%法則更是增加了可用于創(chuàng)新的自由時間，結(jié)果收獲了Gmail、AdSense和谷歌地球等創(chuàng)新產(chǎn)品。但鮮有公司能像3M一樣，一以貫之地執(zhí)行用帶薪工時來創(chuàng)新的計(jì)劃。有報(bào)道稱，現(xiàn)在甚至連谷歌都在20%法則上開始退縮了。

　　鑒于寬松式創(chuàng)新計(jì)劃需要大量的投入，任何一家公司都不應(yīng)該只憑一時興起，就決定實(shí)施這一計(jì)劃。但我們不禁要問：決策背后的動因是什么？這類計(jì)劃又該如何設(shè)計(jì)？為了解答這些疑問，我們對不同行業(yè)中的知識型員工進(jìn)行了深度訪談，以了解激發(fā)他們冒險(xiǎn)探索新創(chuàng)意的動機(jī)。更具體一點(diǎn)來說，我們想知道寬裕資源是否有助于創(chuàng)新，如果是，它們又是如何促進(jìn)創(chuàng)新的。之后，我們基于可能會影響員工創(chuàng)新的因素和人際關(guān)系，構(gòu)建了一個經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ筒⒓右酝晟?，同時找了一個由427名員工組成的樣本組來測試該模型，這些員工均來自北美，供職于不同公司。

　　我們發(fā)現(xiàn)：不同類型的員工會以不同的方式來響應(yīng)寬松式創(chuàng)新計(jì)劃；不同類別的寬裕資源所適合的員工類型不同；而且，不同形式的寬松式創(chuàng)新計(jì)劃也會產(chǎn)生不同形式的創(chuàng)新。公司可以利用這些研究成果來設(shè)計(jì)更有效的寬松式創(chuàng)新計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)寬裕資源的回報(bào)最大化。

　　四類員工的故事

　　每位員工都具有獨(dú)一無二的個性，但出于研究的目的，我們主要關(guān)注的是員工身上與創(chuàng)新尤為相關(guān)的兩種特質(zhì)：工作的專業(yè)水準(zhǔn)和員工認(rèn)為自身所具備的創(chuàng)新能力。由此，我們得到了員工的四種類型，它們構(gòu)成了整個員工群體的分界線。（參見副欄“寬松式創(chuàng)新計(jì)劃的設(shè)計(jì)決策樹”）

　　· 專業(yè)水平高，創(chuàng)新能力強(qiáng)（HEHI）：員工具備高水平的職業(yè)相關(guān)技能，對于自身創(chuàng)新能力的評價也很高。他們有強(qiáng)烈的好奇心，熱愛學(xué)習(xí)，尤其是技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，他們會主動尋求各種新技術(shù)。

　　· 專業(yè)水平高，創(chuàng)新能力弱（HELI）：員工具備高水平的職業(yè)相關(guān)技能，但對于創(chuàng)新能力的自我評價較低。專業(yè)技能是這類員工的立身之本，他們更偏愛工作流程的穩(wěn)定性，比較排斥向新技術(shù)轉(zhuǎn)換的想法。

　　· 專業(yè)水平低，創(chuàng)新能力強(qiáng)（LEHI）：員工不具備高水平的專業(yè)技能，但渴望學(xué)習(xí)和嘗試新技術(shù)。他們通常是職場上的新人。

　　· 專業(yè)水平低，創(chuàng)新能力弱（LELI）：這類員工既不具備高水平的專業(yè)技能，也不樂于創(chuàng)新和擁抱變化。

　　這四種員工類型代表了樣本的極端情形。純粹的兩者皆強(qiáng)和兩者皆弱型員工各自只占員工總數(shù)的約8%，而純粹的一強(qiáng)一弱和一弱一強(qiáng)型員工的比例更是分別只占約1%。樣本組中絕大多數(shù)人（427人中的359人）都處于中間地帶：他們的專業(yè)水平和自我評估的創(chuàng)新能力落在平均標(biāo)準(zhǔn)偏差以內(nèi)。我們認(rèn)為對于典型的職場員工而言，這種現(xiàn)象是正常的：中間層的占多數(shù)，特別強(qiáng)和特別弱（新人）的占少數(shù)，“偏科型”的怪咖（一種屬性極高，另一種屬性極低）也不會很多。

　　當(dāng)然，職場環(huán)境也存在差異。我們認(rèn)為在谷歌這樣的公司（技術(shù)復(fù)雜型行業(yè)中的創(chuàng)新組織），員工會更偏向HEHI型，而在諸如石油或汽車制造等更傳統(tǒng)型的企業(yè)中，員工的分布可能會更具典型性。為什么說這一點(diǎn)很重要呢？因?yàn)楫?dāng)公司里HEHI型員工超出一般比例，且很多員工都在向著HEHI型邁進(jìn)，在這樣的勞動力環(huán)境中，創(chuàng)新管理方式（或者說寬松式創(chuàng)新計(jì)劃的設(shè)計(jì)）自然大不同于典型勞動力環(huán)境中的創(chuàng)新管理方式。

　　不同類型的員工動機(jī)不同

　　或許我們的研究所得出的最具普遍意義的結(jié)論是，從鼓勵創(chuàng)新的管理手段來看，HEHI型員工完全不同于其他三類員工。動機(jī)科學(xué)將有助于解釋其原因所在。

　　我們關(guān)注兩種截然不同的動機(jī)：內(nèi)在動機(jī)和社會動機(jī)。內(nèi)在動機(jī)主要以自我發(fā)展為目的，追求自身利益或自我實(shí)現(xiàn)。社會動機(jī)主要是面向外部，以幫助他人為目的。當(dāng)存在社會動機(jī)時，員工可能會提升自身的工作實(shí)踐能力，但與此同時他們也會關(guān)注這種提升對于其他人或組織及其使命所帶來的影響。

　　在我們的樣本中，HEHI型員工同時表現(xiàn)出了內(nèi)在動機(jī)和社會動機(jī)。相比之下，其他三類員工的動機(jī)不是很強(qiáng)烈。非HEHI型員工似乎存在創(chuàng)新信心方面的問題，這也許是因?yàn)樗麄內(nèi)狈ｉL或討厭創(chuàng)新，或者兩者兼而有之。在社會動機(jī)方面，他們認(rèn)為通過創(chuàng)新來幫助其他人的想法根本不可行。內(nèi)在動機(jī)雖然仍有一定的可能性，但正如稍后我們將要解釋的那樣，通過激活三類員工內(nèi)在動機(jī)的方式來實(shí)施管理，顯然要比僅提供寬裕資源更復(fù)雜。

　　時間、技術(shù)和支持資源

　　上述結(jié)果讓我們不禁產(chǎn)生了這樣一個疑問：針對某一類型的員工，哪種寬裕資源最合適？有三種寬裕資源可應(yīng)用于員工創(chuàng)新：1. 時間資源，即帶薪工時，允許員工在日常工作中撥出一部分時間用于創(chuàng)新；2. 技術(shù)資源，即為員工提供常規(guī)工作之外的硬件和軟件使用權(quán)限；3. 支持資源，即提供專家支持，幫助員工追尋自己的創(chuàng)意。這三種資源的效果會隨著接受方即員工的類型而變化。

　　時間資源 時間或許是最常見的寬裕資源。創(chuàng)造力研究表明，創(chuàng)新通常不會在壓力下產(chǎn)生。相反，獨(dú)創(chuàng)成果的產(chǎn)生，需要我們做一些不同于平常的事情，這就需要公司在日常工作之外補(bǔ)貼時間。

　　然而，增加自由時間，真的能讓大多數(shù)員工有創(chuàng)新產(chǎn)出嗎？我們的研究結(jié)果清楚地表明，增加自由時間會讓HEHI型員工更具創(chuàng)新活力。自由時間計(jì)劃傳遞了這樣的信息，即創(chuàng)新對于組織非常重要（讓員工感到花時間去探索是一種“安全”行為），從而支持和放大了HEHI型員工的社會動機(jī)。放大社會動機(jī)雖然也會削弱HEHI型員工的內(nèi)在動機(jī)（導(dǎo)致外向型的創(chuàng)新傾向），但這一點(diǎn)并非特別重要，因?yàn)榫蛣?chuàng)新的內(nèi)在動機(jī)而言，HEHI型員工本質(zhì)上是自主式的，更外向型的聚焦也可以提醒HEHI型員工，不應(yīng)該沉浸在獨(dú)自一人的創(chuàng)新熱情中，而應(yīng)當(dāng)主動尋找將自身工作與他人聯(lián)系在一起的途徑。

　　增加自由時間的做法，對其他三類員工不起作用。由于缺少專長或者自認(rèn)為缺乏創(chuàng)新能力，即便享有自由時間，這些員工創(chuàng)新的社會動機(jī)也不會增加。我們的研究結(jié)果表明，增加自由時間，可以在一定程度上放大這些員工創(chuàng)新的內(nèi)在動機(jī)（它就像一針信心強(qiáng)化劑）。不過，在非HEHI型員工的群體中，這些創(chuàng)新時間不足以產(chǎn)生創(chuàng)新成果。

　　技術(shù)資源 增加當(dāng)前工作所需之外的更多技術(shù)資源，相當(dāng)于為員工提供了以較低成本探索創(chuàng)新理念和冒險(xiǎn)的額外機(jī)會。在我們的采訪中，有受訪者提到了數(shù)據(jù)庫、企業(yè)應(yīng)用程序和三維模擬相機(jī)，他們認(rèn)為這些都是企業(yè)提供給自己的技術(shù)資源。

　　我們發(fā)現(xiàn)，增加寬裕的技術(shù)資源，對于那些自視創(chuàng)新能力強(qiáng)（HEHI型和LEHI型）的員工起不到多少幫助。但新技術(shù)的支持可以幫助創(chuàng)新能力弱（HELI型和LELI型）的員工更坦然地面對創(chuàng)新。我們不知道具體原因，或許是因?yàn)橄噍^自身能力，他們將新增技術(shù)視為更可靠的創(chuàng)新來源。

　　支持資源 寬裕的支持資源，主要是指提供技術(shù)專家方面的人員支持，譬如工程師和程序員，來幫助員工尋求創(chuàng)新，這類資源在我們的訪談中也屢屢被提及。受訪者告訴我們，輕松獲取支持人員的幫助，提振了自己的信心，他們相信憑借自己的能力，可以克服探索和試驗(yàn)過程中遇到的各種障礙。

　　通過分析我們發(fā)現(xiàn)，寬裕的支持資源對于HEHI型員工是非常有幫助的。和提供寬裕的時間一樣，這可能是因?yàn)楣芾韺記Q定投入額外資源，相當(dāng)于發(fā)出了一個信號：創(chuàng)新對于組織非常重要。這樣的信號強(qiáng)化了員工創(chuàng)新的社會動機(jī)，他們感覺到將時間花在創(chuàng)新上是“安全”的。

　　寬裕的支持資源也會對HELI型員工創(chuàng)新的社會動機(jī)產(chǎn)生有利影響，不過因?yàn)樗麄兊淖孕判南鄬^低，這種影響無法轉(zhuǎn)化為額外創(chuàng)新。寬裕的支持資源對于LEHI型員工影響不明顯，但它會強(qiáng)化這一類員工的內(nèi)在動機(jī)，創(chuàng)新傾向會略微增強(qiáng)。

　　充分發(fā)揮寬松式創(chuàng)新計(jì)劃的作用

　　我們的研究表明，在設(shè)計(jì)和實(shí)施寬松式創(chuàng)新計(jì)劃時，公司需要對以下六個方面進(jìn)行考量。

　　1.寬松式創(chuàng)新計(jì)劃并不是千篇一律的。除非擁有像谷歌一樣多的HEHI型員工，否則你的公司不可能像高度創(chuàng)新型公司那樣，從寬松式創(chuàng)新計(jì)劃中獲得巨大回報(bào)。要想取得成效，我們必須對寬松計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之適合那些特定公司的員工的專長和創(chuàng)新能力。此外，這些計(jì)劃對不同類型的員工也會產(chǎn)生不同影響，因此你需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的期望值。

　　2.鼓勵員工創(chuàng)新，需要各級管理層的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)制定決策，推行寬松式創(chuàng)新計(jì)劃，但寬裕資源的具體分配，以及根據(jù)員工的專長和創(chuàng)新能力來鼓勵他們利用這些資源，卻是由中層和一線管理者來負(fù)責(zé)。管理者之間需要民主地決定寬裕資源的分配，同時確保各個層級對寬松式創(chuàng)新計(jì)劃給予支持和保持步調(diào)一致。

　　3.將寬裕資源與適當(dāng)?shù)募羁蚣芙Y(jié)合起來。激勵框架對于寬松式創(chuàng)新計(jì)劃的成功至關(guān)重要。在為HEHI型員工分配了寬裕資源之后，社會動機(jī)將是確保他們保持昂揚(yáng)斗志和放眼創(chuàng)新大局的最有效手段。對于其他三類員工而言，寬裕資源所傳遞的最有效信息，就是迎合了內(nèi)在動機(jī)的那一部分內(nèi)容，并且將職位創(chuàng)新作為實(shí)現(xiàn)個人成長和個人成就的一種手段。

　　4.為專業(yè)水平低或自認(rèn)為創(chuàng)新能力弱的員工，提供一個“可供自由探索的安全場所”。沒有太多專業(yè)技能或者認(rèn)為自己不具備很強(qiáng)創(chuàng)新能力的員工，通常需要口頭保證和其他寬裕資源，才能在探索過程中有安全感。如果得不到類似的支持，針對這一類員工群體的寬松計(jì)劃就不會產(chǎn)出創(chuàng)新成果。創(chuàng)造一個輕松快樂的環(huán)境，既能加快創(chuàng)意的探尋和試驗(yàn)過程，又可以減少風(fēng)險(xiǎn)，降低相關(guān)成本。

　　5.為合適的員工配備合適類型的寬裕資源。寬裕的時間和支持資源可以綁定在一起，形成強(qiáng)化效應(yīng)，而寬裕的技術(shù)資源只能幫助那些自認(rèn)為創(chuàng)新能力較弱的員工；對于HEHI型員工，提供寬裕的時間和支持資源會增強(qiáng)社會動機(jī)；對于HELI型和LELI型員工，提供寬裕的時間和支持資源會通過提升信心和安全感來增強(qiáng)內(nèi)在動機(jī)。然而，這三類寬裕資源對LEHI型員工都不會特別有效。這可能是因?yàn)檫@一類員工更傾向于利用寬裕資源來構(gòu)筑自己的專業(yè)技能，而不是追求創(chuàng)新。

　　管理者也應(yīng)當(dāng)注意到，隨著專業(yè)知識的積累，以及對于個人創(chuàng)新能力認(rèn)知的提升，那些起先被歸為某一類型的員工，會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪活愋?。因此，寬松式?chuàng)新計(jì)劃的管理是一個動態(tài)且持續(xù)的過程。

　　6.針對創(chuàng)新類型來設(shè)計(jì)寬松式創(chuàng)新計(jì)劃。寬裕資源的增加能夠產(chǎn)生出兩類創(chuàng)新：內(nèi)部創(chuàng)新和成果創(chuàng)新。前者解決的是工作流程，并實(shí)現(xiàn)效率的提升；后者解決的是流程產(chǎn)出問題，并且會對客戶構(gòu)成直接影響。向?qū)I(yè)技能較低或自認(rèn)為創(chuàng)新能力較弱的員工提供寬裕資源，通常會帶來內(nèi)部創(chuàng)新。然而，為HEHI型員工提供寬裕資源，則更有可能產(chǎn)生成果創(chuàng)新，譬如帶來新產(chǎn)品等。因此，在選擇向哪類員工提供寬裕資源時，我們應(yīng)當(dāng)牢記公司的創(chuàng)新需求，這樣就可以有針對性地激勵這些員工帶來相應(yīng)的創(chuàng)新成果。

　　放松減壓

　　1959年，傳奇爵士樂小號手兼樂隊(duì)隊(duì)長邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）將六位才華橫溢的音樂家?guī)нM(jìn)了位于紐約市的一處錄音棚。大師并沒有讓這些音樂家表演比波普爵士樂（這是一種復(fù)雜的爵士樂類型，即便最好的演奏家也需要盡全力才能駕馭），相反他讓他們演奏的是一些容易得多的音樂。就這樣，戴維斯有效地釋放了他們大部分的精神和音樂潛能。其實(shí)我們也可以說，戴維斯增加了寬裕資源，而寬裕資源的增加反過來又支持了樂隊(duì)的創(chuàng)新能力。最終的結(jié)果便是專輯《泛藍(lán)調(diào)調(diào)》（Kind of Blue）的誕生，這部杰作開創(chuàng)了調(diào)式爵士的風(fēng)潮。直到將近六十年后的今天，《泛藍(lán)調(diào)調(diào)》依然霸占著有史以來最暢銷爵士專輯的寶座。

　　這便是為了促進(jìn)創(chuàng)新而增加寬裕資源可能帶來的回報(bào)，但要真正發(fā)揮出這種潛能，領(lǐng)導(dǎo)者必須去設(shè)計(jì)、實(shí)施和持續(xù)管理那些能夠匹配員工需求的寬松式創(chuàng)新計(jì)劃。

　　亞西爾·拉羅瓦尼（Yasser Rahrovani）阿蘭·賓索諾（Alain Pinsonneault）羅伯特·奧斯?。≧obert D. Austin）

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