上世紀末，誰的腳上穿一雙李寧牌運動鞋，一定會引來小伙伴的集體膜拜。那時的李寧既是一個中國體育品牌，也是一位中國體育明星，還是一位中國企業(yè)家。李寧的“L”型Logo有一種魔力，讓品牌和消費者心理的距離很近。

　　2000年前后，隨著人們鞋上的Logo越來越多，李寧遇到了企業(yè)發(fā)展的第一個瓶頸期，這一時期，李寧與消費者的“距離”被市場競爭強行分割。2008年，在北京奧運會上，李寧本人作為主火炬手，有意無意為品牌創(chuàng)造了一個紅利期。

　　但隨后幾年，李寧陷入高庫存率的困境。2012—2014年，李寧3年虧損超30億元。2015年，李寧先生回歸以后，企業(yè)也未能重回巔峰時刻。令人意想不到的是2018年，李寧在約紐時裝周亮相，一系列討好消費者的設(shè)計掀起了一股“國潮”風尚，它以一種復古的姿態(tài)讓人們將回憶激發(fā)成一種品牌記憶，今年上半年，它的凈利潤達到2.69億元……

　　李寧的經(jīng)歷，似乎印證了它曾經(jīng)的品牌口號：一切皆有可能。

　　拿什么拯救變化的市場

　　李寧全渠道總監(jiān)譚勇在今年年初加盟李寧，這位典型的80后評價李寧在時裝周的表現(xiàn)時說：“觸動非常深，讓我重新對李寧有了認知，它不僅代表著一種國潮，一種體育精神，更代表了中國運動和中國制造。”

　　作為中國原創(chuàng)品牌，李寧曾憑借人口紅利期快速發(fā)展。然而，在過去的二十年里，李寧這個品牌在市場上卻幾度浮沉。為什么李寧還是那個李寧，市場的追捧卻不見了？

　　真相很殘酷--消費者變了。譚勇認為消費者的變化可以從兩方面來看：

　　一是消費者的群變了。李寧創(chuàng)立之初積累的那一批忠粉是70、80后，如今他們已多為人父母。而運動產(chǎn)業(yè)有其特殊性，年輕消費者的參與度更高，李寧通過對會員數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，其消費者年齡跨度竟然在20？45歲之間。

　　二是消費者的心變了。大批發(fā)時代，品牌商生產(chǎn)什么，消費者就買什么。運動服飾品牌更是如此，潮流由品牌發(fā)起，消費者只能從眾。但是，隨著品牌的多元化以及個性化消費時代的到來，消費者不再滿足，而是尋求主動發(fā)聲。

　　想要在變化中突圍，就必須堅持一件事，那就是縮短與消費者的距離，真正從消費者需求出發(fā)。這一結(jié)論是李寧在付出高昂的代價后才找到的。當初，李寧和業(yè)內(nèi)其他企業(yè)一樣，也采用了經(jīng)銷商制度。這個制度在那個時代優(yōu)勢明顯--可快速擴張并占領(lǐng)市場。

　　但隨著時間的推移，問題逐漸暴露--品牌不能把控經(jīng)銷商及物品的流動權(quán)，最終導致缺乏與消費者直接接觸的點。這個矛盾最終在2012年后的服裝業(yè)陸續(xù)爆出，李寧也沒能獨善其身，以往那種簡單粗暴的生產(chǎn)方式被消費者拒絕，庫存率越來越高。公開數(shù)據(jù)顯示，李寧在2012至2014年的3年時間里累計虧損超30億元。

　　意外“折騰”出自己的新零售

　　2008年，李寧成立了電商公司，開拓線上渠道。如今，電商的銷售收入已占總收入的20%以上，要知道在線下，它可是個擁有6，000多家門店的超級品牌。但顯然，電商并不是品牌的終極模式。李寧必須在流量天花板到來前，找到將批發(fā)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者需求為導向的新的零售模式的路徑。

　　2015年下半年，李寧圍繞全渠道進行了“三通”嘗試：

　　一是產(chǎn)品（SKU）通：目前，電商與線下1，500家自營店的產(chǎn)品已做到基本同款；二是數(shù)據(jù)通：線上下單和線下提貨，給消費者多一個選項；三是交易規(guī)則通：貨品質(zhì)量與交付線上線下保持一致。

　　三通的目的是用新的產(chǎn)品、新的渠道、新的運營方式給消費者全新的體驗。“李寧決定第一階段先在直營店中實行，目前90%以上的店鋪可以相互銷售，70%左右的店鋪可以代為發(fā)貨，”譚勇也承認，“這個數(shù)據(jù)差不多見頂了。”

　　2016年底，馬云提出“新零售”。乍聽到這三個字時，李寧曾經(jīng)不以為然。但隨著理解的深入，李寧發(fā)現(xiàn)自己原來一直在折騰的渠道打通、商品打通等，和新零售“人貨場的重構(gòu)”高度重合，終級目標都是從用戶出發(fā)，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，以技術(shù)為手段，提升零售的效率。

　　2017年下半年，李寧決定成立一個部門，專門推進新零售。而在此之前，李寧已經(jīng)意識到服裝零售業(yè)普遍存在的經(jīng)銷商利益分配問題必須解決，已經(jīng)先行嘗試分兩步走：

　　第一步，建立一個全渠道結(jié)算中臺。經(jīng)銷商和中臺率先對接，經(jīng)銷商在完成區(qū)域期貨增長目標的前提下，可以通過中臺要貨，但可能會有一個加價率。反之，如果中臺向經(jīng)銷商要貨，經(jīng)銷商也可以加價，然后再做加價結(jié)算。

　　第二步，在第一步跑通的基礎(chǔ)上，再考慮經(jīng)銷商間橫向打通和技術(shù)賦能。打個比方，客戶在線下經(jīng)銷商的店里看中了一款鞋，但陳列的是40碼，客戶想要42碼，于是掃碼購，線上直接將鞋發(fā)到客戶家里，線上線下的交易軌跡因為有記錄而被認可。

　　譚勇認為，這個中臺的跑通，將可以賦能給經(jīng)銷商做離線交易購、淘寶購等。至于目標，他比較保守：“我們希望先讓第一批一兩千家經(jīng)銷商先運營，在今年年底把系統(tǒng)、利益、分配、培訓、體系建立起來以后，明年推廣至40%以上。”

　　破局的關(guān)鍵在于人

　　李寧先生曾在接受媒體采訪時說，他在意的事情不是股價，而是消費者腳上有沒有穿李寧的鞋。很顯然，在他的眼里，消費者非常重要?？墒?，看到問題和解決問題是兩回事。去哪里找到消費者，怎樣讓導購主動與消費者建立黏性……也就是說，想抓住消費者，首先要找到消費者。

　　增加消費者觸點 李寧的消費者構(gòu)成比較復雜：一是地域不同，從一線到三四線城市都有，消費能力相差較大；二是年齡跨度較大，品位不同，所以李寧的產(chǎn)品很多。在以往，李寧很難將消費者分層，貨品分層也談不上，就更談不上全方位滿足消費者的個性化需求了。

　　但在和阿里巴巴、騰訊在數(shù)據(jù)上展開合作以后，李寧發(fā)現(xiàn)，將私域數(shù)據(jù)和不同平臺上的公域數(shù)據(jù)融合，可以看到顆粒度更細的消費者畫像；再借助技術(shù)、內(nèi)容營銷等方式，讓增加消費者觸點成為可能，一些技術(shù)手段還能呈現(xiàn)消費者的決策路徑。

　　此外，體育用品與普通消費品不同，它的運動屬性自帶強場景，譬如跑步、籃球、羽毛球等。“我們的消費者處在不同的域里，既分散也交叉，我們希望能在任何消費者可能出現(xiàn)的營銷場景與他們建立聯(lián)系，進行信息交換、產(chǎn)品觸動或品牌文化輸出。”譚勇說。

　　提升導購積極性 運動品牌有其特殊性，李寧的導購員既要有銷售能力，還要具備專業(yè)知識?，F(xiàn)在，一些店鋪里配備了健身教練，他們可以幫助消費者通過場景去體驗，這就縮短了產(chǎn)品與人的連接路徑，最終更好地抓住消費者。

　　以前，導購員沒有積極性做這些事，因為消費者可能不知道在哪個環(huán)節(jié)就流失了。但在接觸新零售之后，譚勇發(fā)現(xiàn)借助釘釘、企業(yè)微信等工具，可以清楚地看到導購員和消費者在觸達、入會、溝通、成交上的整個鏈路。這種可視化既讓消費者的行為可記錄、可分析，又解決了導購員的績效考核問題。

　　未來，消費者即便通過掃碼購、云店購、離店購等方式達成交易，導購員也能獲得相應(yīng)獎勵，相信他們的積極性一定會被進一步激發(fā)出來。截至采訪時，李寧已有兩三百家店鋪運用了這些工具，譚勇相信，如果以此為幾千家門店的幾萬名導購員賦能，產(chǎn)品成交率和復購率將會大大提高。

　　8月，李寧發(fā)布了2018年上半年財報。數(shù)據(jù)顯示，上半年收入同比增長17.9％，至47.13億元；凈利潤同比增長42％，至2.69億元，凈利率由4.7％上升至5.7％。這一成績，驗證了譚勇評價李寧成立電商公司意義時說過的一句話：“公司一直堅持對市場進行思考和創(chuàng)新，有時候未必馬上有效，但長遠來看一定會有結(jié)果。”

　　新零售的超級變變變

　　市場在變，消費者在變，技術(shù)在變，企業(yè)也必須主動探索更新的運營模式。譚勇認為，新零售最偉大的地方在于，它用更寬廣的視野，將企業(yè)自己摸索出的呈點狀分布的經(jīng)驗，系統(tǒng)化梳理并標準化輸出，讓更多企業(yè)能快速落地實施，并看到方向。目前李寧與阿里巴巴、騰訊以分層推進的方式進行智慧門店的改造：

　　先選擇一家（后期會擴展為6家到10家）直營旗艦店進行所有硬件的試點布局，如數(shù)據(jù)采集、AR體驗和互動設(shè)備等；再選擇幾十家門店（后期會逐步推廣到幾百至上千家門店）進行重點布局，如人臉識別、熱力動線，實現(xiàn)掃碼購、離線購；剩下的門店暫時只設(shè)置一些簡單的應(yīng)用，如WiFi探針，讓會員入會、手機購買更便捷。

　　譚勇認為，之所以現(xiàn)在沒有大面積推行，主要有三個原因：

　　一是客觀原因 李寧的經(jīng)銷商模式起源于品牌成立之初。新零售意味要變化，甚至有時還要打破原來的利益分配機制，因此如果看不到“兔子”，很多經(jīng)銷商不愿意“撒鷹”。

　　二是主觀原因 新零售不單是工具的運用、數(shù)字化的改造，更是一場自上而下、由內(nèi)及外的組織變革。在重大決策上，李寧比較謹慎，先做區(qū)域試點，后面再逐步推進，因為方向正確有時候比速度和規(guī)模更重要。

　　三是成本原因 新零售門店的改造涉及智能硬件和互動設(shè)備，很多技術(shù)和設(shè)備成本不菲，如果每家門店全面鋪開，風險很大。“但在未來，所有的門店應(yīng)該都可以實現(xiàn)掃碼購、離店購這些簡單功能，因為這是趨勢，我們希望通過運營模式的改變，慢慢推動很多事情從量變最終到質(zhì)變。”譚勇堅定地說。

　　傳統(tǒng)的運營模式已經(jīng)失效了。但是放棄傳統(tǒng)就意味著變化，有變化就會遇到挑戰(zhàn)，如何找到規(guī)則和利益的平衡點？譚勇認為很難。下一階段，譚勇覺得最重要的工作是要讓數(shù)據(jù)自己“說話”。服裝行業(yè)因為行業(yè)特性，在探索新零售過程中并無經(jīng)驗可循，且阻力重重，但李寧還是要做。一是因為李寧有嘗試的勇氣，二是李寧相信，只要改變發(fā)生，一切皆有可能。譚勇認為，新零售部門一定要站得更高，看得更遠，步伐才會更堅定。

　　田巧云

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