延續(xù)了兩百多年的工業(yè)文明管理體系，在互聯(lián)網(wǎng)時代遇到了挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，毛利率為零，企業(yè)如何實現(xiàn)盈利？產(chǎn)品生命周期為零，企業(yè)依靠什么生存？人與人的冗合度為零，未來的個人和組織是什么樣子？應(yīng)該如何管理？

　　互聯(lián)網(wǎng)思維之一：中間成本為零，利潤遞延

　　黃太吉傳統(tǒng)美食的創(chuàng)始人赫暢說：“通過改變信息交互手段，改變原行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，這就是互聯(lián)網(wǎng)思維”。這句話并不全對，但離開成本結(jié)構(gòu)談互聯(lián)網(wǎng)思維必定是偽互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)價值網(wǎng)中的企業(yè)能夠去除中間成本，消除營銷、渠道、庫存這些對于傳統(tǒng)廠商來說天經(jīng)地義的維度，發(fā)動“降維式攻擊”。

　　比如小米與特斯拉，通過社會化媒體接觸用戶，在自有電商銷售產(chǎn)品，根據(jù)用戶預(yù)訂量分批生產(chǎn)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)“零營銷費、零渠道費與零庫存費”的成本結(jié)構(gòu)，這對于傳統(tǒng)廠商來說則不可想象。

　　而企業(yè)往往把這部分省出來的成本讓利給消費者與用戶，以后續(xù)遞延利潤的方式獲得盈利。再以智能手機行業(yè)舉例，傳統(tǒng)手機廠商賣手機以銷售硬件為核心，把硬件賣給客戶，賣完即關(guān)系兩清，考量的是出貨量與市場占有率。而小米賣手機，是跟用戶建立長期關(guān)系，以經(jīng)營用戶為核心，除了硬件銷售，從游戲聯(lián)運、內(nèi)容服務(wù)、配件銷售都可以再獲得利潤，因而小米追求的是粉絲數(shù)、MIUI用戶數(shù)、版本更迭次數(shù)以及軟件應(yīng)用量。

　　數(shù)據(jù)表明，小米2013年的配件收入已經(jīng)超過10億元。雷軍甚至認為小米的終極盈利模式是小費模式，以產(chǎn)品的成本材料定價，如果用戶滿意，則支付小費。通過這種方式倒逼，會讓賣方主動提升質(zhì)量和服務(wù)。

　　以大型零售商為例，國美、蘇寧、京東的實物交易毛利都趨于零，國美和蘇寧70%利潤來源于商業(yè)地產(chǎn)，而京東計劃從在線金融獲得70%的利潤。從實物交易到商業(yè)地產(chǎn)或是在線金融，這種利潤遞延的模式，意味著企業(yè)從工業(yè)時代以商品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)時代以用戶為中心，從經(jīng)營實物轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營用戶，用戶成為零售商最重要的資產(chǎn)以及變現(xiàn)的基礎(chǔ)。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維之二：功能成為必需，情感成為強需

　　進入互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品生命周期“快進”，產(chǎn)品的輝煌期大大縮短，方生方死，方死方生，競爭優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢都在速朽。對很多企業(yè)來說，根本來不及從產(chǎn)品積累到品牌，就如流星劃過。在位企業(yè)的既有優(yōu)勢“速朽”，在野企業(yè)則憑借一款產(chǎn)品就可以橫空出世，一出生就可以風(fēng)華正茂，小米、微信、余額寶[微博]就是例證。顛覆式生存成為這個時代的常態(tài)，而企業(yè)需要具備的是不斷顛覆自我，快速刷新的能力。

　　在一款產(chǎn)品可以顛覆一個巨頭的時代，產(chǎn)品的重要性前所未有，但產(chǎn)品優(yōu)秀并不等同于技術(shù)領(lǐng)先。工業(yè)時代產(chǎn)品承載具體功能，而互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品傳遞的是情感、美乃至靈性。亦如喬布斯所言“我們正處于技術(shù)和人文的交叉點”，功能屬性自然是產(chǎn)品的必須屬性，但情感屬性上升為一個優(yōu)秀產(chǎn)品的標(biāo)配。當(dāng)我們心甘情愿為iPhone付出高溢價，并非因為它比其他手機有更多功能，而是在為出色的設(shè)計與體驗帶來的美感買單。

　　被賦予情感的產(chǎn)品會具有人格化特征，形成“魅力人格體”?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌則是創(chuàng)始人、產(chǎn)品與粉絲之間的合謀，CEO成為代言人，只需有極致的產(chǎn)品體驗，粉絲就會去傳播。當(dāng)營銷與產(chǎn)品合一，也就又一次實現(xiàn)了降維。

　　我們看到一方面是中國最知名的廣告人葉茂中在微博上發(fā)表懺悔，另一方面則是小米手機[微博]不做廣告投放，將這部分費用用于采購頂配部件、使用高端供應(yīng)商以提高品質(zhì)。雷軍說：“我過去20年都在跟微軟[微博]學(xué)習(xí)，強調(diào)營銷，其實好公司不需要營銷，好產(chǎn)品就是最大的營銷”。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維模式之三：個人異端化，組織社群化

　　逃逸到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，最難改變的是觀念革新，以及組織、管理的創(chuàng)新。人與人冗合度為零，個人要生存，需要將才能發(fā)揮到極致，甚至成為異端。何謂異端？喬布斯在1997年重返蘋果后，推出“ThinkDifferent”這則廣告，為當(dāng)時已經(jīng)趨于平庸的蘋果重新找到了靈魂。

　　“獻給狂放不羈的一群人，他們是不合主流的怪才，叛逆?zhèn)鹘y(tǒng)的勇士，制造麻煩的一小撮，特立獨行。他們觀察問題與眾不同，他們不喜歡條條框框，更不把正統(tǒng)放在眼里”。這就是異端的真實寫照。異端自然是格格不入的，但是沒有人能漠視他們，因為他們改變了事物，推動了人類的進程。引領(lǐng)世界的幾家公司Facebook、Google、蘋果乃至小米，在選才、用人的標(biāo)準(zhǔn)和方法上都秉承追尋極致人才的精神，正極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。剛剛被Facebook以190億美元收購的WhatsAPP僅有55名員工，KaKaoTalk開發(fā)團隊則僅有4人。

　　當(dāng)個人走向異端化，就會吸引追隨者，從而形成組織的社群化。在Netflix流傳甚廣的一份人才管理文件中，最為核心的觀念是：“你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募優(yōu)秀的員工，讓他們和最優(yōu)秀的人一起工作?！眱?yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司相信，所需要的不是一群庸才，而是幾個甚至一個頂尖的人才。因為一個頂尖的人，會吸引一群志同道合、精神投契、水平相當(dāng)?shù)娜恕Ｒ虼?，大陸碎裂成群島，一個個社群應(yīng)運而生。

　　人與人之間的冗合度為零，終有一日會達到“人即公司化”，在這一趨勢中，公司的邊界被打破，公司變輕，團隊變小，層級變少，管理變淡。比如蘋果極度強調(diào)會議效率，無關(guān)的人不允許參與會議；小米以米聊群代替組織架構(gòu)，實施內(nèi)部項目管理；黃太吉用微信群處理工作，這些互聯(lián)網(wǎng)公司的管理都已經(jīng)“異化”了。

　　“異化”的管理有三大特點：廣義化、外部化與游戲化。首先，管理廣義化，小米用快節(jié)奏的工作氛圍來影響員工的行為，讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理；其次，管理外部化，讓用戶廣泛參與，以用戶的吐槽或贊揚來驅(qū)動員工進步；再次，管理游戲化，人人都是游戲一份子，小米的創(chuàng)業(yè)難道不就是一場真人秀嗎？

　　“管理與業(yè)務(wù)誰更重要”的問題不復(fù)存在，將員工管理嵌入業(yè)務(wù)管理，把內(nèi)部溝通融于外部溝通，把所有的管理、文化、價值觀、愿景融于一件事：做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵和衡量一切的風(fēng)向標(biāo)。麥當(dāng)勞[微博]與Twitter都已經(jīng)取消了COO崗位，未來將會消失的崗位還會有人事、財務(wù)、總裁辦……通常意義上的管理與產(chǎn)品合一，管理也被“降維”了。

　　本刊記者|李婷 整理

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