陳夢(mèng)

　?。▋?nèi)鄉(xiāng)縣投資控股有限責(zé)任公司 河南內(nèi)鄉(xiāng) 474350）

　　【內(nèi)容摘要】在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的當(dāng)下，國有投資企業(yè)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的重要性愈發(fā)凸顯，而構(gòu)建科學(xué)有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，對(duì)國有投資企業(yè)意義重大，不僅能提升資金使用效率，保障國有資產(chǎn)安全，還能增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)其穩(wěn)健發(fā)展。然而，目前國有投資企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系時(shí)面臨諸多問題，如管理層支持不足、制度設(shè)計(jì)不完善以及執(zhí)行機(jī)制缺失等，需要從加強(qiáng)管理層支持，健全制度體系以及完善執(zhí)行機(jī)制等多方面入手，構(gòu)建起全面的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系。

　　【關(guān)鍵詞】國有投資企業(yè)；財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系；制度設(shè)計(jì)；執(zhí)行機(jī)制

　　引言

　　隨著市場(chǎng)環(huán)境的日益復(fù)雜，國有投資企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵支柱，在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及保障國家戰(zhàn)略實(shí)施等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用，而財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系則是保障國有投資企業(yè)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。然而，當(dāng)前部分國有投資企業(yè)在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系建設(shè)方面仍存在明顯不足，難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，嚴(yán)重制約了國有投資企業(yè)的發(fā)展。因此，深入探討國有投資企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系的構(gòu)建策略，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和緊迫性，有助于提升國有投資企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　一、國有投資企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系的構(gòu)建問題

　?。ㄒ唬┕芾韺訉?duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系構(gòu)建的支持不足

　　在國有投資企業(yè)中，管理層對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系構(gòu)建支持不足主要體現(xiàn)在以下幾方面。

　　一是戰(zhàn)略規(guī)劃忽視。管理層在制定企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，未將財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系建設(shè)納入核心考量范疇，未預(yù)留充足資源、設(shè)定明確階段目標(biāo)來推動(dòng)其落地，使得財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)缺乏戰(zhàn)略指引，處于零散、被動(dòng)推進(jìn)狀態(tài)。二是資源分配不均。在人力、物力、財(cái)力資源分配上，傾向于業(yè)務(wù)拓展、項(xiàng)目投資等直接產(chǎn)出效益板塊，分配給財(cái)務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建的資源極少，導(dǎo)致內(nèi)控團(tuán)隊(duì)組建艱難、技術(shù)系統(tǒng)升級(jí)緩慢、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)匱乏，無法滿足體系建設(shè)需求。三是決策參與度低。涉及財(cái)務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵決策環(huán)節(jié)，如制度架構(gòu)搭建、流程優(yōu)化方案等，管理層參與研討、拍板定案不積極，過度下放權(quán)限，造成決策層級(jí)混亂、缺乏權(quán)威性，難以保障決策質(zhì)量與內(nèi)控體系適配。四是溝通協(xié)調(diào)不暢。管理層未搭建有效溝通平臺(tái)，使得財(cái)務(wù)內(nèi)控部門與其他部門交流受阻，信息傳遞滯后、失真，財(cái)務(wù)內(nèi)控需求難以及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)，跨部門協(xié)作問題頻出，阻礙體系構(gòu)建推進(jìn)[1]。

　?。ǘ┴?cái)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)不完善

　　第一，制度架構(gòu)缺乏系統(tǒng)性。未構(gòu)建起層次分明、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)內(nèi)控架構(gòu)，各模塊制度零散分布，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，難以形成協(xié)同管控合力，致使內(nèi)控漏洞頻出，整體管控效果大打折扣。第二，關(guān)鍵流程覆蓋不全。對(duì)于投資決策、資金撥付、資產(chǎn)清查等核心財(cái)務(wù)流程，部分環(huán)節(jié)內(nèi)控缺失，未設(shè)置精準(zhǔn)、細(xì)化的管控節(jié)點(diǎn)，操作隨意性大，給違規(guī)操作、資金風(fēng)險(xiǎn)滋生留下隱患，無法全程護(hù)航企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)活動(dòng)[2]。第三，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié)薄弱。制度設(shè)計(jì)未充分考量企業(yè)面臨的多元風(fēng)險(xiǎn)，未融入科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)量化、定性分析方法，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警閾值設(shè)定不合理，難以及時(shí)敏銳捕捉市場(chǎng)波動(dòng)、信用危機(jī)等風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)敞口持續(xù)擴(kuò)大。第四，職責(zé)界定模糊不清。在財(cái)務(wù)內(nèi)控各崗位職責(zé)設(shè)定上，存在大量交叉、重疊區(qū)域，導(dǎo)致工作推諉扯皮現(xiàn)象頻發(fā)，一旦出現(xiàn)問題，追責(zé)困難，員工責(zé)任心渙散，制度執(zhí)行大打折扣。

　?。ㄈ┴?cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行機(jī)制缺失

　　國有投資企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系構(gòu)建過程中，財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行機(jī)制缺失的問題較為常見。第一，流程執(zhí)行隨意性大。既定的財(cái)務(wù)內(nèi)控流程在實(shí)際操作中常被忽視，員工不按標(biāo)準(zhǔn)流程辦事，肆意簡(jiǎn)化步驟或私自更改順序，如資金審批環(huán)節(jié)，未嚴(yán)格遵循層級(jí)審批，越級(jí)操作時(shí)有發(fā)生，破壞了流程的嚴(yán)謹(jǐn)性與規(guī)范性[3]。第二，信息傳導(dǎo)梗阻。內(nèi)控執(zhí)行過程中，上下層級(jí)、部門之間信息傳遞不暢，執(zhí)行情況反饋不及時(shí)、不準(zhǔn)確，管理層難以及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)，無法針對(duì)性調(diào)整策略，一線員工也因信息滯后，難以精準(zhǔn)落實(shí)內(nèi)控任務(wù)。第三，應(yīng)急執(zhí)行預(yù)案缺位。面對(duì)突發(fā)財(cái)務(wù)狀況，如資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)、重大投資失利沖擊，企業(yè)缺乏預(yù)先制定的財(cái)務(wù)內(nèi)控應(yīng)急執(zhí)行預(yù)案，臨時(shí)應(yīng)對(duì)慌亂無序，無法迅速穩(wěn)定局面，有效化解危機(jī)。第四，跨部門協(xié)同執(zhí)行乏力。財(cái)務(wù)內(nèi)控涉及多部門聯(lián)動(dòng)，但實(shí)際執(zhí)行時(shí)，部門壁壘森嚴(yán)，各自為政，財(cái)務(wù)部門推行內(nèi)控受阻，業(yè)務(wù)、法務(wù)等部門配合度低，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制，無法形成高效執(zhí)行閉環(huán)，削弱了內(nèi)控執(zhí)行效果。

　?。ㄋ模I(yè)內(nèi)控人才短缺

　　第一，專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)單一。多數(shù)從事內(nèi)控工作的人員僅熟悉財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)投資分析、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律合規(guī)等多元領(lǐng)域知識(shí)涉獵甚少，面對(duì)復(fù)雜的國有投資業(yè)務(wù)內(nèi)控需求，難以提供全面、精準(zhǔn)的管控方案，知識(shí)短板明顯。第二，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)匱乏。很多內(nèi)控人員長(zhǎng)期局限于理論學(xué)習(xí)與常規(guī)辦公環(huán)境，缺乏在大型投資項(xiàng)目、復(fù)雜資本運(yùn)作中的實(shí)戰(zhàn)歷練，不了解實(shí)際業(yè)務(wù)痛點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)隱患，制定的內(nèi)控措施脫離實(shí)際，實(shí)操性差。第三，人才引入渠道不暢。企業(yè)在招聘內(nèi)控人才時(shí)，未與專業(yè)院校、知名獵頭公司建立深度合作，招聘信息覆蓋面窄，吸引不到行業(yè)內(nèi)頂尖人才，導(dǎo)致新鮮血液難以注入，內(nèi)控團(tuán)隊(duì)活力不足。第四，培訓(xùn)體系殘缺不全。入職后，企業(yè)未針對(duì)內(nèi)控人員搭建系統(tǒng)培訓(xùn)架構(gòu)，缺乏定期專業(yè)提升課程、前沿業(yè)務(wù)研討班，員工成長(zhǎng)緩慢，跟不上企業(yè)發(fā)展節(jié)奏與內(nèi)控要求的更新步伐。第五，人才配置不合理。沒有依據(jù)項(xiàng)目難度、業(yè)務(wù)復(fù)雜度合理調(diào)配內(nèi)控人才，常出現(xiàn) “大材小用” 或“小馬拉大車”的情況，導(dǎo)致內(nèi)控工作效率低下，質(zhì)量難以保證，無法充分發(fā)揮專業(yè)人才優(yōu)勢(shì)。

　　二、國有投資企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系的構(gòu)建策略

　?。ㄒ唬┘訌?qiáng)管理層對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系構(gòu)建的支持

　　第一，戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)先考量。管理層在制定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須將財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系建設(shè)列為關(guān)鍵任務(wù)，與業(yè)務(wù)拓展、項(xiàng)目投資等板塊同步規(guī)劃。明確各階段財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)特性制定詳細(xì)路線圖，確保內(nèi)控建設(shè)有方向、有步驟地推進(jìn)，融入企業(yè)發(fā)展大局。第二，合理分配資源。在人力上，選拔業(yè)務(wù)骨干組建專職內(nèi)控團(tuán)隊(duì)，充實(shí)內(nèi)控力量；物力方面，為內(nèi)控部門配備先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件、信息安全設(shè)備，保障內(nèi)控工作高效開展；財(cái)力上，設(shè)立專項(xiàng)內(nèi)控建設(shè)資金，用于制度研發(fā)、流程優(yōu)化、審計(jì)監(jiān)督等，滿足內(nèi)控體系成長(zhǎng)需求。第三，深度參與決策。在制度架構(gòu)搭建時(shí)，憑借宏觀視野把控方向，確保內(nèi)控體系既貼合企業(yè)戰(zhàn)略又兼顧實(shí)操性；流程優(yōu)化方案決策中，權(quán)衡利弊，拍板定案，提升決策權(quán)威性與科學(xué)性，保障內(nèi)控決策質(zhì)量。第四，強(qiáng)化溝通協(xié)調(diào)。管理層督促各部門在平臺(tái)上及時(shí)共享財(cái)務(wù)內(nèi)控信息，消除信息壁壘，確保內(nèi)控需求精準(zhǔn)傳達(dá)，自身也要積極參與溝通，協(xié)調(diào)部門矛盾，推動(dòng)內(nèi)控建設(shè)順暢進(jìn)行。

　　（二）健全財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系

　　第一，構(gòu)建系統(tǒng)架構(gòu)。組建跨部門專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控需求進(jìn)行全面梳理，依據(jù)內(nèi)控五要素搭建層次清晰、邏輯嚴(yán)密的制度架構(gòu)。以頂層設(shè)計(jì)統(tǒng)攬全局，細(xì)分預(yù)算、資金、投資等核心模塊制度，明確各模塊關(guān)聯(lián)與管控邊界，使內(nèi)控體系成為有機(jī)整體，發(fā)揮協(xié)同管控效能。第二，完善關(guān)鍵流程。在投資決策流程中，嵌入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、專家論證、集體決策等環(huán)節(jié)，設(shè)置多道管控節(jié)點(diǎn)；資金撥付環(huán)節(jié)，細(xì)化審批流程，明確各層級(jí)審批權(quán)限與額度，杜絕隨意操作，確保流程嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，全程可控。第三，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。引入先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化模型，如VaR模型、信用評(píng)分模型等，結(jié)合定性分析方法，全面識(shí)別企業(yè)面臨的市場(chǎng)、信用、操作等各類風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)特性與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受度，合理設(shè)定預(yù)警閾值，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，確保內(nèi)控體系能敏銳捕捉風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，提前預(yù)警防范。第四，清晰界定職責(zé)。明確規(guī)定每個(gè)崗位在內(nèi)控流程中的工作內(nèi)容、權(quán)限范圍、協(xié)作關(guān)系，配套建立責(zé)任追溯機(jī)制，一旦出現(xiàn)問題，精準(zhǔn)追責(zé)，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)，保障制度執(zhí)行到位。

　　（三）完善財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行機(jī)制

　　首先，規(guī)范流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。制定詳盡的操作手冊(cè)，發(fā)放至各崗位員工手中，開展周期性培訓(xùn)，確保員工熟悉流程細(xì)節(jié)，從源頭杜絕隨意簡(jiǎn)化、更改流程的行為，保障流程執(zhí)行的一致性與規(guī)范性。其次，搭建一體化財(cái)務(wù)內(nèi)控信息管理平臺(tái)，集成業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)控等多部門數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享與交互。同時(shí)，要求員工定期在平臺(tái)反饋執(zhí)行情況，管理層據(jù)此精準(zhǔn)掌握全局動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整策略，保障內(nèi)控執(zhí)行順暢[4]。再次，制定應(yīng)急執(zhí)行預(yù)案。預(yù)案應(yīng)涵蓋資金鏈斷裂、投資重大損失、系統(tǒng)性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各類突發(fā)狀況的應(yīng)對(duì)流程、責(zé)任分工、資源調(diào)配方案，定期開展實(shí)戰(zhàn)演練，確保危機(jī)時(shí)刻團(tuán)隊(duì)能夠迅速響應(yīng)、協(xié)同作戰(zhàn)，有效化解風(fēng)險(xiǎn)。最后，促進(jìn)跨部門協(xié)同執(zhí)行。由企業(yè)高層牽頭，明確各部門在內(nèi)控執(zhí)行中的職責(zé)與任務(wù)，建立部門間定期溝通、聯(lián)動(dòng)協(xié)作機(jī)制，如聯(lián)合辦公、項(xiàng)目共擔(dān)等，打破部門壁壘，將內(nèi)控執(zhí)行從財(cái)務(wù)部門的單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T的協(xié)同發(fā)力，提升執(zhí)行效果。

　?。ㄋ模┘訌?qiáng)專業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控人才培養(yǎng)

　　第一，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)培養(yǎng)體系。邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)資深專家授課，采用案例教學(xué)、模擬項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)等多種方式，幫助內(nèi)控人員拓寬知識(shí)視野，彌補(bǔ)知識(shí)短板，使其具備應(yīng)對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)內(nèi)控需求的綜合素養(yǎng)。第二，積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)鍛煉路徑。建立內(nèi)控人員輪崗交流機(jī)制，有計(jì)劃地安排他們深入投資項(xiàng)目一線、業(yè)務(wù)部門核心崗位進(jìn)行掛職鍛煉，參與從項(xiàng)目立項(xiàng)、投資決策到運(yùn)營管理的全過程，親身體驗(yàn)實(shí)際業(yè)務(wù)痛點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，積累實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從而能夠制定出貼合實(shí)際、操作性強(qiáng)的內(nèi)控措施。第三，拓寬人才引入渠道網(wǎng)絡(luò)。與國內(nèi)頂尖財(cái)經(jīng)院校、知名金融培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，設(shè)立實(shí)習(xí)基地、獎(jiǎng)學(xué)金項(xiàng)目，提前鎖定優(yōu)秀人才。同時(shí)，借助專業(yè)獵頭公司力量，精準(zhǔn)挖掘行業(yè)內(nèi)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)控精英，拓寬人才來源，為內(nèi)控團(tuán)隊(duì)注入新鮮血液，提升團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力[5]。第四，健全培訓(xùn)提升長(zhǎng)效機(jī)制。構(gòu)建持續(xù)學(xué)習(xí)的內(nèi)控人員培訓(xùn)架構(gòu)，除入職培訓(xùn)外，定期組織專題研討班、行業(yè)前沿講座、新技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)等進(jìn)階課程，鼓勵(lì)內(nèi)控人員自主學(xué)習(xí)考取注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)師等專業(yè)資格證書，為員工成長(zhǎng)提供全方位支持，確保其知識(shí)技能與企業(yè)發(fā)展同步更新。第五，合理配置人才使用方案。運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)匹配內(nèi)控人員能力與崗位需求，實(shí)現(xiàn)人才的合理布局，避免人才錯(cuò)配造成的效率低下，充分發(fā)揮內(nèi)控人才專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提升工作質(zhì)量[5]。

　　結(jié)束語

　　綜上所述，國有投資企業(yè)構(gòu)建科學(xué)高效的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系已刻不容緩，為此要進(jìn)一步強(qiáng)化與國際先進(jìn)內(nèi)控理念接軌，不斷優(yōu)化管理模式，所以后續(xù)研究可聚焦于新興技術(shù)落地實(shí)踐中的難點(diǎn)攻克等領(lǐng)域，以便更好地推動(dòng)行業(yè)邁向更高水平。

　　參考文獻(xiàn)：

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