文/方砯

　　建設(shè)項目全過程工程咨詢（以下簡稱全咨）是對建設(shè)項目全生命期進行“全層級、全周期、全目標(biāo)、全產(chǎn)品、全流程”的專業(yè)咨詢及總控管理。隨著項目復(fù)雜程度的增加，傳統(tǒng)的線性管理方法已難以滿足現(xiàn)代建設(shè)項目的需求。因此，構(gòu)建一個建設(shè)項目多維度的咨詢流程模型（以下簡稱多維度流程模型），能夠更好地整合項目資源，優(yōu)化管理流程，提升項目整體效益。筆者構(gòu)建的多維度流程模型具有一定的普適性，可面向“以前、當(dāng)下和未來”的咨詢市場情況，可作為總咨詢師進場第一時間全景推演并策劃全咨管理工作的參考。

　　建設(shè)項目全咨多維度流程模型的構(gòu)建

　　建設(shè)項目開發(fā)的特性之一是“分解再分解、由表至里、漸細(xì)漸明”。“建設(shè)項目開發(fā)”主要包括以下5個管理維度：

　　階段軸：項目全周期劃分的階段

　　階段軸是建設(shè)項目全咨的基礎(chǔ)，將項目劃分為投資論證、設(shè)計、招標(biāo)、施工、驗收和運維等階段。每個階段工作順序都有明確的節(jié)點，確保項目分階段授權(quán)并按計劃逐步展開。各階段工作可設(shè)置為工作分解結(jié)構(gòu)碼WBS（Work Breakdown Structure）。例如，在投資論證階段，通過市場調(diào)研和可行性分析確定項目的必要性和可行性；在設(shè)計階段，完成項目的詳細(xì)規(guī)劃和技術(shù)方案設(shè)計；在施工階段，則側(cè)重于資源調(diào)配和施工秩序控制。

　　組織軸：多團隊協(xié)作的層級組織架構(gòu)

　　組織軸將項目開發(fā)團隊劃分為決策層、管理層和執(zhí)行層。委托人屬于決策層，負(fù)責(zé)制定項目戰(zhàn)略和重大投資決策；咨詢?nèi)藢儆诠芾韺樱?fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和項目日常管理；工程總承包人屬于執(zhí)行層，負(fù)責(zé)具體建筑實體建造任務(wù)的執(zhí)行。項目開發(fā)團隊的層級結(jié)構(gòu)可設(shè)置為組織分解結(jié)構(gòu)碼OBS（Organization Breakdown Structure）。PRINCE2（PRoject IN Controlled Environment，受控環(huán)境下的項目管理，是一種項目管理方法論）方法明確，項目是為完成一個價值意圖而構(gòu)建的臨時性跨職能組織，強調(diào)項目開發(fā)組織要有明確角色分工和職責(zé)，通過這種層級管理，確保每個團隊成員都能在項目中發(fā)揮最大效能，提高團隊協(xié)作，減少溝通成本。

　　目標(biāo)軸：多目標(biāo)控制的平衡管理策略

　　目標(biāo)軸將項目開發(fā)目標(biāo)分解為“投資效益、進度、成本、產(chǎn)品質(zhì)量、項目范圍、項目風(fēng)險”等6個績效目標(biāo)指標(biāo)。這些目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)又相互制約，需要通過綜合管理實現(xiàn)平衡，并需要進一步分解為階段和層級目標(biāo)來進行目標(biāo)管理。此目標(biāo)體系可設(shè)置為約束目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)碼RBS（Restrain Breakdown Structure）。PMBOK（Project Management Body of Knowledge，項目管理知識體系）提供了目標(biāo)管理的工具和方法，如SMART〔Specific（具體）、Measurable（可測量）、Achievable（可達成）、Relevant（相關(guān)性）、Time-bound（時間限制）〕原則。通過設(shè)定明確的目標(biāo)，項目團隊可以更好地監(jiān)控項目進展，及時調(diào)整并進行糾偏，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　產(chǎn)品軸：產(chǎn)品多級分解結(jié)構(gòu)

　　產(chǎn)品軸將項目系統(tǒng)分解為項目、子項目、單位單體工程、分部工程、分項工程和構(gòu)件材料等多級結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品多級分解結(jié)構(gòu)可設(shè)置為產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)碼PBS（Product Breakdown Structure）。這種分解方式有助于明確項目的范圍和邊界，便于項目團隊對不同層級的任務(wù)進行管理和控制。NASA（National Aeronautics and Space Administration，美國航空航天局）系統(tǒng)工程手冊中提到的系統(tǒng)設(shè)計流程和產(chǎn)品實現(xiàn)流程，為這種多級分解和集成提供了理論支持。通過系統(tǒng)化的產(chǎn)品分解，項目團隊可以更好地識別風(fēng)險，配置用戶需求，提高項目產(chǎn)品與用戶需求的符合度。

　　嵌入式工作流程：A-PDCn控制機制

　　建設(shè)項目開發(fā)是一個“決策輸入→編制計劃→執(zhí)行實施→驗證輸出”的過程。在以上4個維度中均嵌入A-PDCn工作流程，即先決策批準(zhǔn)目標(biāo)（Approve），再編制計劃（Plan），執(zhí)行實施（Do），最后進行檢查驗收評審（Check）。通過制定明確的流程，確保項目在每個流程和步驟都能得到有效控制。

　　建設(shè)項目全咨多維度流程模型的有機融合

　　綜觀建設(shè)開發(fā)管理5個維度的工作，它們是在同一時間域和空間域中“并行協(xié)同”開展的。在建設(shè)項目全咨中，階段軸、組織軸、目標(biāo)軸、產(chǎn)品軸以及嵌入式工作流程A-PDCn的有機融合構(gòu)建了全咨多維度流程模型。多維度流程模型貫穿建設(shè)項目開發(fā)全過程，突出建設(shè)項目的“全周期、全目標(biāo)、全參與方、全產(chǎn)品、全流程”總體控制，保證了項目開發(fā)全周期“投資價值、項目績效、產(chǎn)品功效”等3條主線目標(biāo)“始終處于受控狀態(tài)”。以下將詳細(xì)論述如何將這5個要素整合到一個多維度流程模型中，以實現(xiàn)項目全咨的系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化管理。

　　多維度流程模型的整合框架

　　1.階段軸與嵌入式工作流程的融合

　　階段軸是項目全生命周期的時間主線，將項目劃分為投資論證、設(shè)計、招標(biāo)、施工、驗收和運維等階段。每個階段都嵌入了A-PDCn的工作流程，形成一個動態(tài)的管理閉環(huán)。例如，在投資論證階段，首先進行項目使命決策（A），明確項目的投資方向和可行性；接著編制計劃（P），包括市場調(diào)研計劃、財務(wù)分析計劃等；然后執(zhí)行實施（D），開展具體的調(diào)研和分析工作；最后進行檢查驗收（C），評估可行性研究報告的質(zhì)量和可靠性。在施工階段，決策（A）流程確定施工方案和資源分配；計劃（P）流程編制施工進度計劃和質(zhì)量控制計劃；執(zhí)行（D）流程開展實際施工操作；檢查（C）流程通過質(zhì)量檢測和進度檢查，確保施工符合要求。

　　通過上述融合，階段軸為嵌入式工作流程提供了時間框架，而嵌入式工作流程則為每個階段提供了管理機制，確保項目按計劃推進。

　　2.組織軸與嵌入式工作流程的協(xié)同

　　組織軸明確了項目團隊的分層架構(gòu)，包括決策層、管理層和執(zhí)行層，每個層級中都有不同的角色和職責(zé)。嵌入式工作流程形成了協(xié)同管理機制。決策層主要負(fù)責(zé)決策（A）環(huán)節(jié)，如批準(zhǔn)項目目標(biāo)、戰(zhàn)略方向和重大決策。同時，決策層也會參與檢查（C）環(huán)節(jié)，對項目整體進展和成果進行審查。管理層主要負(fù)責(zé)計劃（P）和檢查（C）環(huán)節(jié)，編制項目計劃、協(xié)調(diào)資源分配、監(jiān)督項目進展，并對執(zhí)行結(jié)果進行評估。執(zhí)行層主要負(fù)責(zé)執(zhí)行（D）環(huán)節(jié)，完成具體任務(wù)的實施，同時也會參與計劃（P）環(huán)節(jié)，提供執(zhí)行層面的建議和反饋。

　　通過上述協(xié)同，組織軸為嵌入式工作流程提供了明確的職責(zé)分工，而嵌入式工作流程則為組織軸提供了管理流程，確保各層級之間的高效協(xié)作。

　　3.目標(biāo)軸與嵌入式工作流程的平衡

　　目標(biāo)軸將項目目標(biāo)分解為投資效益、進度、成本、產(chǎn)品質(zhì)量、項目范圍和項目風(fēng)險等多個維度。嵌入式工作流程在每個目標(biāo)維度中都發(fā)揮作用，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。在決策（A）流程，明確每個目標(biāo)的具體要求和優(yōu)先級；在計劃（P）流程，制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體策略和計劃；在執(zhí)行（D）流程，按照計劃實施并監(jiān)控目標(biāo)的達成情況；在檢查（C）流程，對目標(biāo)的完成情況進行評估，并根據(jù)需要進行調(diào)整。例如，在施工階段，項目團隊需要平衡成本控制和施工質(zhì)量的目標(biāo)。通過嵌入式工作流程，團隊可以在決策（A）流程確定成本和質(zhì)量的優(yōu)先級，在計劃（P）流程制定資源分配和質(zhì)量控制措施，在執(zhí)行（D）流程監(jiān)控施工過程中的成本和質(zhì)量情況，并在檢查（C）流程對施工成果進行驗收，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　4.產(chǎn)品軸與嵌入式工作流程的分解與整合

　　產(chǎn)品軸將項目系統(tǒng)分解為項目、子項目、單位單體工程、分部工程、分項工程和構(gòu)件材料等多級結(jié)構(gòu)。嵌入式工作流程在每個層級中都有具體的應(yīng)用。在決策（A）流程，確定每個層級的產(chǎn)品目標(biāo)和功能要求；在計劃（P）流程，制定每個層級的詳細(xì)設(shè)計和施工計劃；在執(zhí)行（D）流程，完成每個層級的具體施工和安裝任務(wù)；在檢查（C）流程，對每個層級的產(chǎn)品質(zhì)量進行檢查和驗收。例如，在建筑工程建設(shè)中，產(chǎn)品軸將建筑工程分解為土建工程、機電安裝、裝修工程等多個分部工程。每個分部工程都按照A-PDCn的流程進行咨詢管理，確保每個層級的產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。通過這種分解與整合，產(chǎn)品軸為嵌入式工作流程提供了明確的任務(wù)范圍，而嵌入式工作流程則為產(chǎn)品軸提供了管理機制，確保項目系統(tǒng)的整體性。

　　多維度流程模型的整合機制

　　1.信息流的整合

　　在多維度流程模型中，信息流是連接各個維度的關(guān)鍵。通過建立統(tǒng)一的建設(shè)項目信息管理系統(tǒng)，并進行信息編碼，如BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型），實現(xiàn)階段軸、組織軸、目標(biāo)軸和產(chǎn)品軸之間的信息共享和傳遞。

　　第一，在投資論證階段，通過多維度模型，項目團隊可以全面分析項目的市場需求、技術(shù)可行性、經(jīng)濟收益等多方面因素。例如，利用組織軸的多團隊協(xié)作，決策層和管理層可以共同制定投資策略，開發(fā)層則負(fù)責(zé)收集市場數(shù)據(jù)和進行初步技術(shù)分析。

　　第二，在設(shè)計階段，多維度模型可以幫助團隊更好地協(xié)調(diào)各方資源。設(shè)計團隊可以根據(jù)目標(biāo)軸的要求，優(yōu)化設(shè)計方案，確保項目質(zhì)量、成本和周期的平衡。同時，產(chǎn)品軸的多級分解結(jié)構(gòu)有助于明確設(shè)計范圍，避免設(shè)計變更帶來的風(fēng)險。

　　第三，施工階段是項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過階段軸的節(jié)點管理，項目團隊可以有效監(jiān)控施工進度。組織軸的多團隊協(xié)作則確保了施工過程中的資源配置和質(zhì)量控制。此外，目標(biāo)軸的多目標(biāo)控制策略可以幫助團隊在施工過程中平衡成本、質(zhì)量和進度。

　　第四，在項目驗收階段，多維度模型可以確保項目的交付質(zhì)量。通過產(chǎn)品軸的多級分解，項目團隊可以對每個層級進行詳細(xì)的檢查和驗收。同時，目標(biāo)軸的多目標(biāo)控制策略可以幫助團隊評估項目的投資效益、產(chǎn)品質(zhì)量和功能實現(xiàn)情況。

　　第五，項目交付后進入運維階段，多維度流程模型依然發(fā)揮重要作用。通過階段軸的延伸，運維階段被納入全咨，確保項目在使用過程中的持續(xù)優(yōu)化和管理。目標(biāo)軸則從投資效益、產(chǎn)品質(zhì)量等方面轉(zhuǎn)變?yōu)檫\維成本控制、設(shè)備可靠性保障等目標(biāo)。產(chǎn)品軸的多級分解結(jié)構(gòu)則幫助運維團隊明確責(zé)任范圍，對項目系統(tǒng)進行模塊化維護。

　　通過上述各階段信息流的整合，多維度流程模型能夠?qū)崿F(xiàn)各維度信息流之間的動態(tài)協(xié)同，提高全咨的效率和透明度。

　　2.流程的協(xié)同與反饋

　　多維度流程模型強調(diào)各維度之間的協(xié)同和反饋機制。例如，在階段軸和組織軸的協(xié)同中，管理層可以根據(jù)階段進度調(diào)整組織架構(gòu)和人員配置；在目標(biāo)軸和產(chǎn)品軸的協(xié)同中，通過細(xì)化產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，目標(biāo)控制可以落實到每個具體任務(wù)；在嵌入式工作流程中，檢查階段的反饋信息可以用于優(yōu)化決策、計劃和執(zhí)行環(huán)節(jié)。通過這種協(xié)同與反饋機制，多維度流程模型能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)調(diào)整，確保項目在復(fù)雜環(huán)境中保持穩(wěn)定推進。

　　3.風(fēng)險管理的整合

　　在多維度流程模型中，風(fēng)險管理是貫穿始終的重要環(huán)節(jié)。通過將風(fēng)險管理融入階段軸、組織軸、目標(biāo)軸和產(chǎn)品軸，項目團隊可以全面識別和控制風(fēng)險。例如，在階段軸上，通過節(jié)點的風(fēng)險評估，提前識別潛在問題；在組織軸上，通過明確各層級的職責(zé)，確保風(fēng)險應(yīng)對措施的有效執(zhí)行；在目標(biāo)軸上，通過動態(tài)平衡目標(biāo)之間的關(guān)系，降低目標(biāo)沖突帶來的風(fēng)險；在產(chǎn)品軸上，通過對多級產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)的風(fēng)險分析，確保每個層級的質(zhì)量和安全。

　　通過風(fēng)險管理的整合，多維度流程模型能夠有效降低項目實施過程中的不確定性，提高項目的成功率。

　　多維度流程模型的整合優(yōu)勢

　　通過將階段軸、組織軸、目標(biāo)軸、產(chǎn)品軸與嵌入式工作流程（A-PDCn）有機融合，多維度流程模型在建設(shè)項目全咨中主要展現(xiàn)出如下4個方面的顯著優(yōu)勢：

　　第一，系統(tǒng)性與協(xié)同性：多維度流程模型將項目全生命周期的各個階段、組織架構(gòu)、目標(biāo)控制和產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)有機結(jié)合，形成了一個系統(tǒng)化的管理框架。這種系統(tǒng)性設(shè)計使得全咨更加全面，避免了傳統(tǒng)管理方法中因單一維度導(dǎo)致的管理漏洞。例如，在項目設(shè)計階段，通過組織軸的多團隊協(xié)作，設(shè)計團隊可以與咨詢團隊提前溝通建筑產(chǎn)品的功能需求，與運維團隊溝通建筑產(chǎn)品的維護需求，減少設(shè)計變更對施工進度的影響。

　　第二，動態(tài)平衡與優(yōu)化：目標(biāo)軸的多目標(biāo)控制策略使得項目團隊能夠在投資效益、進度、成本、產(chǎn)品質(zhì)量、項目范圍和項目風(fēng)險之間實現(xiàn)動態(tài)平衡。通過PMBOK中的全咨工具和PRINCE2的管理方法，項目團隊可以實時監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，并根據(jù)實際情況進行調(diào)整。例如，在施工階段，如果發(fā)現(xiàn)成本超出預(yù)算，項目團隊可以通過優(yōu)化施工方案或調(diào)整資源分配來控制成本，同時確保項目質(zhì)量和進度不受影響。

　　第三，風(fēng)險識別與控制：產(chǎn)品軸的多級分解結(jié)構(gòu)有助于項目團隊在項目早期識別潛在風(fēng)險。通過將項目系統(tǒng)分解為多個層級，團隊可以對每個層級進行詳細(xì)的風(fēng)險評估，并制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。例如，在設(shè)計階段，通過分解子項目和單位單體工程，團隊可以識別設(shè)計缺陷或技術(shù)難題，并提前采取措施予以解決。

　　第四，持續(xù)改進與知識積累：多維度流程模型強調(diào)項目全生命周期的管理，從投資論證到運維階段，項目團隊可以持續(xù)積累經(jīng)驗，為后續(xù)項目提供參考。例如，在運維階段，團隊可以通過對項目運行數(shù)據(jù)的分析，總結(jié)設(shè)備故障原因和解決方案，為項目的升級改造或新項目的咨詢提供寶貴經(jīng)驗。

　　建設(shè)項目全咨多維度流程模型的應(yīng)用

　　以某大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目為例進行分析。該項目是一個大型城市軌道交通建設(shè)項目，包括地鐵線路建設(shè)、車站設(shè)計與施工、車輛采購與調(diào)試等多個子項目，涉及多個專業(yè)領(lǐng)域，具有較高的復(fù)雜性和風(fēng)險性。項目總投資超過100億元，建設(shè)周期為5年。

　　該項目全咨應(yīng)用多維度流程模型情況如下：

　　第一，階段軸：項目團隊將項目全生命周期劃分為規(guī)劃、設(shè)計、施工、驗收和運營5個階段，并為每個階段設(shè)定了明確的節(jié)點。例如，在規(guī)劃階段，通過市場調(diào)研和交通流量分析，確定了項目的線路走向和站點布局。

　　第二，組織軸：項目團隊采用分層管理架構(gòu)，決策層由政府主管部門和項目業(yè)主組成，管理層由項目總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成，執(zhí)行層則包括設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備供應(yīng)商等。通過明確的職責(zé)分工，項目團隊在各階段高效協(xié)作。例如，在施工階段，管理層負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源，執(zhí)行層負(fù)責(zé)具體施工任務(wù)，決策層則定期審查項目進度和質(zhì)量。

　　第三，目標(biāo)軸：項目團隊將目標(biāo)分解為投資效益、建設(shè)周期、成本控制、工程質(zhì)量和項目范圍等多維度目標(biāo)。通過SMART原則設(shè)定具體目標(biāo)，如項目投資效益目標(biāo)為年均客流量達到設(shè)計能力的80％以上，建設(shè)周期目標(biāo)為不超過5年，成本控制目標(biāo)為不超過預(yù)算的5％。在項目實施過程中，團隊通過持續(xù)定期檢查和調(diào)整，確保各目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　第四，產(chǎn)品軸：項目團隊將項目系統(tǒng)分解為線路工程、車站工程、車輛系統(tǒng)、通信信號系統(tǒng)等多個子項目，每個子項目進一步分解為單位單體工程和分部分項工程。通過這種分解，團隊可以對每個層級進行詳細(xì)管理和質(zhì)量控制。例如，在車站工程施工中，將車站主體結(jié)構(gòu)、裝飾、設(shè)備安裝等分部工程分解為多個分項工程，分別制定施工計劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

　　第五，嵌入式工作流程：在每個階段和每個層級，項目團隊均采用A-PDCn的控制機制。例如，在設(shè)計階段，首先由決策層批準(zhǔn)設(shè)計方案目標(biāo)，然后由設(shè)計團隊編制詳細(xì)的設(shè)計計劃，執(zhí)行設(shè)計任務(wù)，并通過專家評審和內(nèi)部檢查確保設(shè)計方案的科學(xué)性和合理性。

　　通過運用多維度流程模型進行全咨管理，該項目在預(yù)定的5年建設(shè)周期內(nèi)完成，并順利通過驗收。項目運營后，年均客流量達到設(shè)計能力的85％，投資效益超出預(yù)期目標(biāo)。項目運營收入與投資成本的比值為1.2，超過預(yù)期，實現(xiàn)了良好的投資回報。項目在施工過程中未發(fā)生重大安全事故，工程質(zhì)量達到國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。通過多級分解和嚴(yán)格的質(zhì)量控制，項目在運營階段的設(shè)備故障率低于行業(yè)平均水平。項目團隊在全咨過程中積累了豐富的經(jīng)驗，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程和知識庫。這些經(jīng)驗為后續(xù)的城市軌道交通建設(shè)項目提供了重要的參考。

　　結(jié)語

　　建設(shè)項目全咨多維度流程模型是一種系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的全咨工具。通過階段軸、組織軸、目標(biāo)軸和產(chǎn)品軸的有機結(jié)合，以及嵌入式的A-PDCn控制機制，該模型能夠有效提升全咨人員的系統(tǒng)化思維、全咨管理的效率和質(zhì)量。筆者構(gòu)建的該模型在大型復(fù)雜建設(shè)項目中的應(yīng)用，將為建設(shè)全咨提供新的思路和方法。

　　未來，隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，多維度流程模型可以進一步與BIM、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)結(jié)合，實現(xiàn)項目全生命周期的智能化咨詢管理。在此倡議，建筑行業(yè)要建立建設(shè)項目全咨的系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化方法，即強調(diào)在項目全生命周期開發(fā)中做到聚焦項目建筑產(chǎn)品，保證項目績效目標(biāo)，分階段管理，分層級授權(quán)和決策，各層級、目標(biāo)、階段等環(huán)節(jié)均嵌入A-PDCn流程，構(gòu)建由上述5個維度相結(jié)合的“多維度、三主線、循環(huán)迭代”項目全咨的綜合控制方法。

　　〔作者單位：中導(dǎo)智慧城市規(guī)劃設(shè)計研究院（北京）有限公司〕

　　責(zé)編：辛美玉

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……