田春媛（四川安吉物流集團有限公司）

　　摘要：隨著我國市場經(jīng)濟體制的深化改革，在新的市場運營環(huán)境中，各企業(yè)集團在迎接新發(fā)展機遇的同時也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。對此，各企業(yè)集團要想實現(xiàn)穩(wěn)定運營，就應(yīng)當與時俱進，用發(fā)展的眼光看待所處環(huán)境及所面臨問題。在企業(yè)的運營中，資金管控是各企業(yè)集團財務(wù)管理的核心，企業(yè)集團通過實施資金集中管控， 可以有效控制籌資風險， 優(yōu)化資金配置， 提高資金利用效率， 從而增強企業(yè)的競爭力和盈利能力。 基于此，本文結(jié)合資金集中管控對企業(yè)集團發(fā)展的意義，針對當前部分企業(yè)集團資金集中管控存在的問題提出了幾點相應(yīng)的策略，以供參考借鑒。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管控；解決策略

　　中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A

　　資金集中管控是新形勢下各企業(yè)集團財務(wù)管理的重要手段，通過對各子公司、各項目活動加強資金集中管控，可以確保資金配置與使用的合理性，降低各類財務(wù)風險的發(fā)生概率[1]。與此同時，企業(yè)集團還可以通過資金集中管控規(guī)范各部門、各子公司資金使用的合法合規(guī)性，降低運營成本，助力企業(yè)集團加快實現(xiàn)“降本增效”發(fā)展目標?；诖?，各企業(yè)集團應(yīng)當充分把握好資金集中管控的現(xiàn)實意義，深入分析現(xiàn)階段資金集中管控面臨的問題，并從資金配置、內(nèi)部監(jiān)管、方法創(chuàng)新、隊伍建設(shè)等方面，持續(xù)強化資金集中管控效果，以科學(xué)規(guī)范的資金集中管控活動推動企業(yè)集團穩(wěn)定運行和可持續(xù)發(fā)展。

　　一、企業(yè)集團資金集中管控的意義

　　（一）有利于提高內(nèi)部控制效果，降低風險

　　基于市場體制深入改革，現(xiàn)階段各企業(yè)集團所處的市場運營環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，加強資金監(jiān)管對于企業(yè)集團穩(wěn)定運營、健康發(fā)展而言是十分關(guān)鍵的。當前，多數(shù)企業(yè)集團雖然已經(jīng)加強了資金監(jiān)管力度，但是并未實現(xiàn)對各項資金及各子公司資金使用情況的動態(tài)化監(jiān)管。推行資金集中管控活動，可以實現(xiàn)對企業(yè)集團所有項目、各子公司的銀行賬戶變更、開設(shè)注銷、資金配置與使用等情況的動態(tài)監(jiān)管。在尚未得到企業(yè)集團總部批準的情況下，任何子公司均無權(quán)私自開設(shè)銀行賬戶，強化企業(yè)集團資金管控的集中性[2]。除此之外，通過資金集中管控，企業(yè)集團還可以對集團內(nèi)部各銀行賬戶的余額、資金流向、交易明細進行監(jiān)管，確保每一筆資金的使用都合法合規(guī)，進一步提高企業(yè)集團財務(wù)工作的透明度，降低財務(wù)風險。除了上述作用以外，加強資金集中管控還可以提升企業(yè)集團的預(yù)算管理能力，維護資金鏈條運行的穩(wěn)定性，實現(xiàn)收支平衡。

　　（二）有利于合理配置資金，提高資金使用效率

　　通過資金集中管控，企業(yè)集團可以歸集跨區(qū)域、跨類型賬戶，歸集不同子公司及項目的閑散資金，將它們歸集到企業(yè)集團總部統(tǒng)一調(diào)配。針對急需資金的子公司，企業(yè)集團可以結(jié)合實際為其劃撥資金。這樣既可以避免出現(xiàn)各子公司因資金需求引發(fā)差異化財務(wù)成本問題，又可以確保每一筆資金都花在“刀刃上”[3]。除此之外，加強資金集中管控，還可以最大限度發(fā)揮好企業(yè)集團的資金規(guī)模化優(yōu)勢，提高企業(yè)集團的銀行信用等級。這樣企業(yè)集團的融資渠道就可以得到有效拓展，為其穩(wěn)定運營及健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　二、部分企業(yè)集團資金集中管控存在的問題

　?。ㄒ唬┵Y金分配不均

　　從現(xiàn)階段各企業(yè)集團的資金集中管控情況分析來看，仍存在諸多問題尚未得到解決。第一，部分企業(yè)集團資金配置不合理。企業(yè)集團分支機構(gòu)較多，并且存在不同子公司主營業(yè)務(wù)不同的情況。如果企業(yè)集團并未統(tǒng)一管理各子公司的資金調(diào)配，勢必會導(dǎo)致各子公司在獨立管理資金時出現(xiàn)各自為政的情況，差異化資金管理增加了財務(wù)風險，不利于企業(yè)集團整體效益的提升[4]。第二，一些企業(yè)集團在保證現(xiàn)金流運行穩(wěn)定的情況下會將閑散資金存入銀行從中獲取利息，這樣在面臨運營資金短缺問題時，企業(yè)集團就可以借助存款及所得利息緩解燃眉之急。但是這一運作模式也可能會加劇企業(yè)集團各子公司的資金分布不均，導(dǎo)致一些子公司擁有大量閑散資金，而另一些子公司則可能存在資金短缺、超額貸款等問題。

　?。ǘ┤鄙賰?nèi)部監(jiān)管體系

　　企業(yè)集團在組織開展資金集中管控活動中，應(yīng)當注重加強對各子公司項目運行的資金監(jiān)管。只有確保每一筆資金都用在刀刃上，方可強化資金集中管控的效果，保障企業(yè)集團的整體效益。但是，當前只有少數(shù)企業(yè)集團構(gòu)建了內(nèi)部資金監(jiān)管體系，究其原因主要是由于部分企業(yè)集團的管理層認為各子公司只要定期收繳資金，就不會出現(xiàn)財務(wù)風險問題[5]。而在實踐中，由于內(nèi)部資金監(jiān)管體系缺失，企業(yè)集團各子公司可能會存在資金配置與使用隨意等問題。

　?。ㄈ┘泄芸厥侄蜗鄬?/p>

　　現(xiàn)階段，部分企業(yè)集團所采用的資金集中管控手段較為滯后，不僅與實際資金管控需求不契合，弱化了資金集中管控成效，還提高了各類財務(wù)風險的發(fā)生概率?；谄髽I(yè)集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)多樣性影響，很多企業(yè)集團與子公司之間的資金鏈條相對較長，資金集中管控結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流程煩瑣。其中，部分資金集中管控手段與流程所涉及的對象、環(huán)節(jié)較多，在確保資金集中管控效果的同時無法提高工作效率。當前，多數(shù)企業(yè)集團資金集中管控僅是對資金收支環(huán)節(jié)進行管理。具體而言，在企業(yè)集團資金儲備充足的情況，按照事前制定的資金計劃進行資金管控；在資金不足的情況下向金融機構(gòu)融資。這一運作模式弱化了企業(yè)集團財務(wù)工作的創(chuàng)新性，無法提升企業(yè)集團整體效益[6]。

　?。ㄋ模┫嚓P(guān)人員專業(yè)化水平有待提高

　　企業(yè)集團資金集中管控是一項復(fù)雜且關(guān)鍵的任務(wù)，每個環(huán)節(jié)都需要專業(yè)的知識和技能來確保資金的安全和有效利用。 專業(yè)的財務(wù)管理團隊可以通過財務(wù)管理知識和實踐經(jīng)驗， 有效地規(guī)劃、 調(diào)度和使用資金， 提高資金的利用效率， 逐步實現(xiàn)企業(yè)集團合理配置與使用資金的管控目標。由于企業(yè)集團的運營規(guī)模較大，會涉及多個行業(yè)及領(lǐng)域，因此，資金集中管控對相關(guān)人員的財務(wù)、金融、管理等能力提出了更高要求。雖然現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)集團積極推進了資金集中管控活動，財務(wù)工作成效得到明顯提升，但是與國際企業(yè)集團相比較而言，仍存在較大差距。資金集中管控不僅對相關(guān)人員的財務(wù)管理能力提出了更高要求，同時還要求財務(wù)人員掌握一定金融知識、前端業(yè)務(wù)管理技能等。但是，當前多數(shù)企業(yè)集團的資金集中管控負責人員都是從財務(wù)部門抽調(diào)的，其金融知識儲備有限，從而影響了企業(yè)集團資金集中管控的實施效果。

　　三、企業(yè)集團資金集中管控策略

　?。ㄒ唬?gòu)建資金集中管控體系

　　企業(yè)集團推進資金集中管控過程中應(yīng)當從實際出發(fā)，逐步構(gòu)建資金集中管控體系，提高各子公司的經(jīng)營發(fā)展穩(wěn)定性與資金利用效率。只有構(gòu)建合理且完善的資金集中管控體系，方可實現(xiàn)資金快速歸集，提高閑置資金使用效益并降低其使用成本，以此降低各類財務(wù)風險的發(fā)生概率。

　　1.及時清理企業(yè)集團的閑置銀行賬戶。隨著各企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)覆蓋范圍的拓展，其下屬子公司基于業(yè)務(wù)合作需求所開設(shè)的銀行賬戶數(shù)量不斷增加。其中，存在大量因項目結(jié)束而長期閑置的銀行賬戶，內(nèi)部閑散資金無法得到高效利用。不僅給企業(yè)集團帶來了現(xiàn)金流速阻礙，還增加了企業(yè)集團對銀行賬戶的監(jiān)管難度。對此，企業(yè)集團應(yīng)當及時清查各子公司的銀行賬戶情況，歸集分散閑置資金，并注銷閑置銀行賬戶。

　　2.明確資金集中管控范圍與程度。企業(yè)集團在推進資金集中管控活動中，應(yīng)從自身運營實際、發(fā)展戰(zhàn)略著手，進一步明確好資金集中管控的范圍、程度，并將所有項目、子公司納入到資金集中管控范疇，真正實現(xiàn)資金集中化配置與利用。對于大型企業(yè)集團而言，可以通過設(shè)置資金池、分離財務(wù)收入與支出管理活動以實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度與集中管理。在分離財務(wù)收支時，由企業(yè)集團選定合作銀行，各子公司結(jié)合各自的實際業(yè)務(wù)需求分別開設(shè)收入與支出賬戶。企業(yè)集團對其進行管控，針對各子公司存在的支出賬戶透支情況，企業(yè)集團總部賬戶及時為其劃撥資金。財務(wù)部門在這一過程中需要掌控好不同子公司的財務(wù)收支賬戶，重點加強對開設(shè)及注銷賬戶流程的規(guī)范管理。

　?。ǘ娀Y金集中監(jiān)管

　　財務(wù)監(jiān)督與管理是經(jīng)濟新常態(tài)化發(fā)展背景下，各企業(yè)集團資金集中管控中風險防控的有效措施，但其也是現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)集團綜合管理工作中最為薄弱的一環(huán)?；诖?，在經(jīng)濟新常態(tài)化發(fā)展背景下，為最大限度保障企業(yè)集團資金集中管控的安全性及規(guī)范性，企業(yè)集團總部及成員企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，切實做好財務(wù)監(jiān)督與管理工作。第一，應(yīng)該結(jié)合自身實際運營情況、資金集中管控情況等，構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部控制制度。具體而言，將企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者及管理層權(quán)力行使、運營決策等工作都納入內(nèi)部控制制度監(jiān)管范疇中，并將其作為內(nèi)部控制與管理的重點對象。充分發(fā)揮好股東代表大會、企業(yè)工會組織、董事會、監(jiān)事會等獨立機構(gòu)對企業(yè)集團管理層的監(jiān)管權(quán)力，進而提高財務(wù)信息的真實性及精準度，強化企業(yè)集團各類資金運營決策的科學(xué)性，降低各類財務(wù)風險的發(fā)生概率。在落實和執(zhí)行內(nèi)部控制制度過程中，企業(yè)集團相關(guān)監(jiān)管部門還應(yīng)該密切關(guān)注內(nèi)部控制成效，確保資金集中管控運作規(guī)范、有法可依、有章可循，為企業(yè)集團資金集中管控營造良好環(huán)境。第二，企業(yè)集團應(yīng)建立健全資金集中管控監(jiān)控體系。以現(xiàn)階段企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，結(jié)合不同組織結(jié)構(gòu)、市場環(huán)境變化情況等，搭建完善的資金集中管控監(jiān)控體系，對企業(yè)集團內(nèi)部資金的使用情況進行實時、動態(tài)化監(jiān)督。第三，充分發(fā)揮好數(shù)據(jù)集中處理優(yōu)勢，加強企業(yè)集團總部與各子公司的信息交流，提高資金集中管控的透明度。

　　（三）創(chuàng)新集中管控的手段

　　管控手段是將企業(yè)集團資金集中管控方案、制度落實到位的關(guān)鍵。當前，部分企業(yè)集團所使用的管控手段較為落后，無法保障資金集中管控成效。對此，各企業(yè)集團應(yīng)當依據(jù)實際管控工作需求，合理創(chuàng)新管控手段，確保資金集中管控成效。

　　1.平衡管理資金計劃。即維系好資金使用總量與使用周期之間的關(guān)系。一方面，企業(yè)集團應(yīng)科學(xué)拓展盈利點，增加整體收入。例如，從產(chǎn)品營銷、項目研發(fā)、市場環(huán)境分析等層面著手，對空白市場進行開發(fā)或采取薄利多銷的方式，提升企業(yè)整體效益。但是，在這一過程中，企業(yè)集團需要注意保障好項目及產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，企業(yè)集團應(yīng)落實好“降本增效”發(fā)展目標，通過成本管控梳理各項目、業(yè)務(wù)中存在的高成本環(huán)節(jié)，制定針對性成本控制策略。為了確保收支平衡，企業(yè)集團還可以設(shè)定資金平衡表，結(jié)合資金來源、使用需求計算項目資金缺口，提高資金集中利用效率。

　　2.劃分管理級別，針對不同級別的資金使用計劃，制定針對性管控措施。例如，設(shè)定部門級別、子公司級別、企業(yè)集團級別等，提高企業(yè)集團資金集中管控的精細化程度與時效性。

　?。ㄋ模┘涌烊瞬抨犖榻ㄔO(shè)

　　制定與實施企業(yè)集團資金集中運作方案、風險管理制度等需要工作人員的全程參與，因此，相關(guān)工作人員的專業(yè)能力及業(yè)務(wù)素養(yǎng)的高低直接影響著企業(yè)集團資金集中管控成效。第一，企業(yè)集團應(yīng)該針對現(xiàn)階段財會管理水平及資金集中管控成效等，進一步把握在崗財會人員的工作薄弱點，并在此基礎(chǔ)上組織開展業(yè)務(wù)技能強化工作。此外，企業(yè)集團還應(yīng)該做好法治教育工作，尤其要注重強化財會人員的職業(yè)素養(yǎng)及法律意識，從而為資金集中管控提供人才保障，降低各類風險的發(fā)生概率。第二，企業(yè)集團還應(yīng)該引導(dǎo)財會人員積極學(xué)習、熟練掌握各類現(xiàn)代化辦公技術(shù)，不斷提高財會工作效率及質(zhì)量，為資金集中管控的成功實施奠定良好的基礎(chǔ)。第三，借助資金集中管控績效考核，激發(fā)員工參與積極性。通過對資金集中管控中的籌資、投資融資、收支情況、子公司業(yè)績等環(huán)節(jié)設(shè)定考核指標，掌握好資金集中管控成效。針對管控效果良好的子公司，給予績效激勵；針對資金集中管控效果不佳的子公司，則適量減少其下一年度運營資金額度。

　　四、結(jié)語

　　本文以企業(yè)集團資金集中管控現(xiàn)狀為分析研究對象，在明確資金集中管控現(xiàn)實意義的基礎(chǔ)上，通過對各企業(yè)集團資金集中管控成效加以分析，發(fā)現(xiàn)其中仍存在諸多問題尚未解決，制約著資金集中管控活動作用的發(fā)揮。第一，資金分配不均問題，引發(fā)各子公司之間的利益糾紛，影響企業(yè)集團內(nèi)部運行穩(wěn)定性；第二，缺少內(nèi)部監(jiān)管體系，引發(fā)資金配置與使用隨意問題，增加了各類財務(wù)風險的發(fā)生概率；第三，集中管理手段相對滯后，制約企業(yè)集團資金集中管控的效果；第四，相關(guān)人員專業(yè)化水平有待提高，導(dǎo)致企業(yè)集團資金集中管控流于形式。針對上述問題，各企業(yè)集團應(yīng)立足于自身發(fā)展實際、戰(zhàn)略目標，采取針對性措施，如科學(xué)配置資金、加強監(jiān)管、創(chuàng)新管理手段等，合理優(yōu)化資金集中管控模式，從而助力企業(yè)集團穩(wěn)定運行。

　　參考文獻

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　　作者簡介：田春媛（1986—），女，本科，中級會計師，研究方向為資金管理。

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