實體商業(yè)，特別是零售業(yè)正在經(jīng)歷著從消費者行為到商業(yè)化市場再到商業(yè)科技，乃至整個商業(yè)模式創(chuàng)新這一系列的變化和沖擊。

　　零售行業(yè)生態(tài)結(jié)構(gòu)變遷的背后，實際上是零售競爭壁壘的破碎和重構(gòu)。

　　移動互聯(lián)發(fā)展、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、消費群體年輕化，這一系列思潮帶來了很多消費行為的變化和變革。從原來的目的性購買到體驗性購物，從原來單一的商店、商場到商圈，再到一個整體化的城市服務(wù)綜合體，從購物交易本身到物流服務(wù)再到配套的消費金融，整個實體商業(yè)和渠道方式正在以不可想象的速度被重構(gòu)。

　　競爭的本質(zhì)是效率和成本，對于實體零售而言，傳統(tǒng)農(nóng)民種地式的數(shù)量型線性增長，已無法持續(xù)，多年固有的競爭壁壘正在逐漸消除或被打破。只有轉(zhuǎn)型通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，重構(gòu)競爭壁壘，實現(xiàn)效率型指數(shù)增長，才有活路和成長的空間。

　　本屆大會歷時3天，圍繞生鮮、店改、自有品牌、人力資源等話題，重點研討了業(yè)態(tài)小型化之社區(qū)超市、存量店鋪升級改造、零售與餐飲的跨界與融合等行業(yè)熱點。通過眾位知名零售人的才智與經(jīng)驗為到場的所有人展現(xiàn)了不一樣的“零售場”。

　　本次活動特別感謝以下單位大力支持：

　　新華都商業(yè)股份有限公司

　　冠業(yè)集團

　　永輝超市

　　荷蘭乳牛

　　江蘇創(chuàng)紀(jì)云網(wǎng)絡(luò)科技有限公司

　　福建安普思創(chuàng)智能科技有限公司

　　北京時代商聯(lián)商業(yè)咨詢有限公司

　　北京元利源商業(yè)設(shè)備有限公司

　　上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司

　　lBMG商業(yè)智庫（中京日造商貿(mào)）

　　嘉賓精彩分享

　　零售基礎(chǔ)設(shè)施將對未來零售業(yè)產(chǎn)生重大影響

　　裴亮

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長

　　有句話叫“理論是灰色的，生命之樹常青”。我們零售業(yè)最接地氣，天天和消費者打交道，每天都有創(chuàng)新的點子出現(xiàn)，充滿了活力。即使在整體經(jīng)濟下行的狀態(tài)下，每個個體都有應(yīng)對的策略，能夠積極地面對，并且取得了很好的成效。

　　雖說2016年是增長速度最緩慢的一年，但也是零售業(yè)營銷創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新最活躍的一年。

　　比爾蓋茨說“人們往往容易高估未來三年的變化，低估未來十年的變化”，我挺有感觸?，F(xiàn)在大家天天都在學(xué)、在求變、求新。比如有一個超市的業(yè)態(tài)不錯，全國的同行都在學(xué)習(xí)，回去以后也嘗試著按照這個模式去改。但這樣的做法問題在于，你老是著急地跟著走，往往在這個過程中把更重要的長期發(fā)展的核心價值忽略了。我們行業(yè)是開放學(xué)習(xí)，但是潛在的風(fēng)險就是太著急地去學(xué)習(xí)，去尋求立竿見影的變化。

　　在尋求創(chuàng)新的過程中，核心是要回歸零售根本，為消費者創(chuàng)造獨特的價值。我們從政策層面、經(jīng)濟層面和市場層面做了很多分析，今天我想從一個新的視角入手。

　　我想談?wù)劻闶刍A(chǔ)設(shè)施的問題。除了研究消費者和競爭對手外，零售的基礎(chǔ)設(shè)施（也可以叫零售的生態(tài)環(huán)境），也在發(fā)生巨變，我簡單歸納和大家探討。

　　一是支付的變化去年中國移動支付是5萬億美金、即30多萬億移動支付的規(guī)模。其中微信占40%，支付寶占54%，基本上壟斷了市場。支付環(huán)節(jié)的變化對零售業(yè)很多方面都有影響，如消費者數(shù)據(jù)信息、店內(nèi)體驗支付結(jié)帳、整體業(yè)務(wù)流程等。移動支付的快速發(fā)展會帶動整個零售實體店的服務(wù)環(huán)境的變化。

　　二是大數(shù)據(jù)和云服務(wù)現(xiàn)在從大數(shù)據(jù)的服務(wù)到云服務(wù)已經(jīng)開始越來越多地落地了，將來第三方的專業(yè)機構(gòu)會逐漸發(fā)達(dá)出來。第三方的機構(gòu)逐漸成熟以后，包括像BAT的機構(gòu)能夠為零售企業(yè)提供很多基于數(shù)字驅(qū)動的經(jīng)營模式的改善，這點我認(rèn)為還是要關(guān)注。

　　三是物流 現(xiàn)在亞馬遜、京東已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，要把物流能力、送貨能力向社會開放，實現(xiàn)一個共享的效應(yīng)。在未來，社會化的物流送貨能力開放以后，企業(yè)可以為消費者提供更便利的服務(wù)，也可以跟他們合作做送貨的服務(wù)。

　　四是營銷 營銷的互聯(lián)網(wǎng)化的水平是最高的。將來我們營銷的能力和營銷的重點都會逐漸地依托社交媒體、網(wǎng)絡(luò)社群來做。營銷的互聯(lián)網(wǎng)化會使零售業(yè)營銷這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生根本性的變化。

　　還有金融方面的變化，將來消費金融機構(gòu)增多，零售企業(yè)和消費金融的牌照公司合作，開展消費金融也是成為業(yè)務(wù)增長的很重要的一點。除了研究消費者和競爭對手，零售基礎(chǔ)設(shè)施的變化對于零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)造、零售管理的創(chuàng)新、零售效率的提升、顧客服務(wù)的改善各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生影響。

　　最后我想談一下實體超市在未來發(fā)展中一些可能的對策和趨勢。世界食品論壇和英國的分銷協(xié)會IDG在全球做了700多家的實體零售店（即實體超市）的研究，我把報告翻譯并結(jié)合國內(nèi)行業(yè)的做法做了一些調(diào)整，在這里和大家簡單分享一下。

　　總的來講，未來實體超市的發(fā)展或者實體店的發(fā)展，還是離不開這三個關(guān)鍵字，就是人、貨、場。

　　從顧客角度來講，未來實體店要做的顧客分析將會逐漸從一個商銷分析過渡到一個顧客目的行為的把握，這是改善商品、改善服務(wù)的出發(fā)點和基礎(chǔ)。

　　第二個是商品，商品的結(jié)構(gòu)會更有彈性。目前商品總的來講還是比較固化的，但未來商品的結(jié)構(gòu)、價格都會變得更加有彈性。這樣能夠使我們的坪效和客單價達(dá)到更好的水平。

　　第三個是場，賣場未來的店鋪在設(shè)計和布局上也要更加具有彈性，以便更好地滿足顧客的需求。

　　第四個是更順暢的購物體驗未來的購物體驗可能要實現(xiàn)線上線下全渠道的順暢。比如利用APP，企業(yè)能夠個性化推送，顧客可以實現(xiàn)到店里之前用APP下單、獲取信息等。由小規(guī)模的投資實現(xiàn)順暢體驗，可能也會成為未來重要的一點。

　　第五個是改善員工的待遇和技能現(xiàn)在整個實體零售業(yè)來講，AlDI和COSTCO都是真正經(jīng)得起歷史的考驗，到今天還能保持強勁競爭力和良好財務(wù)表現(xiàn)的企業(yè)。我把他們?nèi)肆Y源方面的做法做了簡單的了解。在英國，求職者最喜歡的、最受歡迎的企業(yè)排名，AlDI排在第一位。阿迪的AlDI在英國入職是42000英鎊，排在所有公司的首位；COSTCO在美國就業(yè)排名在第二位，每小時的薪酬是美國超市行業(yè)的將近一倍，22美金。中國的善待方式可能有更豐富的方式，如合伙人制、股權(quán)激勵、內(nèi)部加盟等等。但從根上講，所謂的善待員工首先錢要給到位。員工有了這樣的基礎(chǔ)之后，無論是創(chuàng)新業(yè)態(tài)還是創(chuàng)新品類，我相信都能做得很好。

　　零售業(yè)的基層員工被自動化替代的機率非常低，但被通訊技術(shù)替代的機率比較高，以后可能一個店里一線員工非常少。但零售企業(yè)的經(jīng)營者和管理者被技術(shù)取代的可能性是比較低的，對技術(shù)應(yīng)用的水平也較低。將來核心競爭是靠情商和非科技替代的技能做員工的服務(wù)。這是在未來員工的變化。

　　要確保上述調(diào)整方案的推進(jìn)要注意幾點：

　　一是門店考核的變化。首先要對目標(biāo)有正向引導(dǎo)，未來門店考核中可能要更多植入品牌形象、顧客感受等，以確保目標(biāo)達(dá)成。

　　第二，商品要更有季節(jié)性、更有魅力，門店要更多地參與供應(yīng)鏈、參與商品采購的決策和供應(yīng)鏈的合作。門店要加強和供應(yīng)商的合作，因為供應(yīng)商對消費者心理的把握和營銷的創(chuàng)新上有更多的經(jīng)驗。

　　門店的考核、門店職能的延伸和供應(yīng)商的合作要同步推進(jìn)，這樣才能使我們的實體店能夠達(dá)到升級、發(fā)展的目標(biāo)。

　　今天為這次會議我做了一點點功課，希望這些數(shù)據(jù)或者一家之言，能夠讓大家在探索新零售、新超市的路上有所啟發(fā)，也希望有機會和我們的企業(yè)家能夠更深入地交流。

　　福建實體零售業(yè)革新進(jìn)行時

　　許安心

　　福建省東南商務(wù)管理研究院院長

　　福建省零售業(yè)在全國一直扮演著重要的角色，擁有永輝、新華都、東百、中閩百貨等多家上市公司，同時有冠超市、山姆百貨以及拉夏貝兒等優(yōu)秀企業(yè)，中國的運動鞋企業(yè)安踏也在福建。

　　近幾年福建實體零售的規(guī)模不斷擴大，業(yè)態(tài)不斷創(chuàng)新，線下新零售物種正噴涌爆發(fā)，福建的線下零售業(yè)不斷自我革新，打造全新業(yè)態(tài)，迎接不斷升級的消費需求。

　　具體的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新表現(xiàn)為以下幾點：

　　第一，自我革新？百花齊放？福建省商超企業(yè)在門店規(guī)劃方面，一部分主題布局使門店顛覆了傳統(tǒng)大賣場的形象，同時福建省零售企業(yè)在零售價值重構(gòu)下孕育了跨業(yè)態(tài)、跨商圈業(yè)態(tài)，如永輝超級物種，新華都的海物會，鄰聚生活超市，冠超市等新零售物種。

　　第二，顧客體驗的增強？福建省城市綜合體、百貨、大賣場、便利店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，紛紛增加餐飲服務(wù)，打造引流利器，增加顧客的感受體驗。

　　第三，供應(yīng)鏈以自有品牌為途徑？近幾年來，以永輝、新華都、冠超市、中閩百貨為代表的，在現(xiàn)金、采購、進(jìn)口商品等供應(yīng)鏈的優(yōu)化以及自有品牌方面取得突出的成績。

　　第四，組織變革 合伙人制度成亮點？運行3年多的永輝超市合伙人制度，令越來越多的業(yè)界人矚目。以華萊士為代表的門店眾籌、員工合伙直營管理的合伙連鎖新模式，受到行業(yè)廣泛關(guān)注。同時，福建母嬰連鎖正在探索靠員工眾籌管理這種新的管理模式取得新成績。第一家超過一萬店的華萊士品牌，到目前為止是8500到9000家門店，今年年底會達(dá)到10000家，實現(xiàn)老板10年前指定的百城萬店目標(biāo)。商業(yè)秘密靠的就是員工合伙制，門店眾籌的模式。這種商業(yè)模式目前在福建省其他的零售業(yè)態(tài)也正在嘗試性地推廣。

　　商品為王？因客而變

　　吳金宏

　　河南金好來超市有限公司董事長

　　隨著電商發(fā)展勢頭越來越猛，來自零售市場的壓力變得越來越大。實體零售業(yè)出路在哪里？引人深思。任何業(yè)態(tài)，任何零售形式，其核心就是售賣產(chǎn)品。所以，我們的零售經(jīng)營全部應(yīng)該是圍繞商品而展開。

　　市場變了，我們也該變了。20年的商超經(jīng)營讓我積累了不少經(jīng)驗：最開始顧客注重價格，經(jīng)營上我們會通過營銷活動，搞促銷、打特價等吸引顧客。時至今日，不管價格再低，已經(jīng)滿足不了顧客的需求。他們現(xiàn)在更加追求健康和品質(zhì)。

　　電商的發(fā)展教育消費者要吃好、吃健康、重品質(zhì)、重體驗。這樣，我們傳統(tǒng)零售企業(yè)也不得不做出調(diào)整，跟上市場發(fā)展節(jié)奏。我們就蔬菜的選品制定了350公里以內(nèi)采購原則；水果更是到全世界去購進(jìn)。

　　過去的經(jīng)營中，我們一直“被供應(yīng)商綁架”，零售商與供應(yīng)商的合作總是存在成本高低的“僵持”（零售商與供應(yīng)商都力圖較低的成本），導(dǎo)致從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)，商品的諸多情況都很難把控。

　　現(xiàn)在消費者在從低質(zhì)、低價，量販裝的批量式購進(jìn)，到追求高品質(zhì)、差異化、體驗感轉(zhuǎn)變。顧客追求的不單純是低價，這是市場發(fā)生了變化。

　　市場變了，顧客也變了，我們再不變真的走不下去了。電商沖擊對實體零售影響特別大，網(wǎng)上超市未來一定會成為零售企業(yè)的標(biāo)配，我們現(xiàn)在就成立了網(wǎng)上超市。

　　我們做了哪些事？

　　回歸商業(yè)的本質(zhì)，就是商品為王。不管賣什么，開什么樣的超市，從事什么樣的行業(yè)，賣什么樣的商品。作為零售業(yè)從業(yè)者，應(yīng)該把我們的精力放在商品研究上，發(fā)現(xiàn)顧客對商品的需求，所以我們公司有一條非常重要的方針就是“商品要因客而變”。

　　第一、自營商品 6年前我們自營商品是5%，現(xiàn)在是95%，自營商品走過的這條路很艱辛，承擔(dān)了很大風(fēng)險。以前我用輕資產(chǎn)來形容超市這個行業(yè)，因為我們開店有人供貨，現(xiàn)在我們搞重資產(chǎn)。重資產(chǎn)是什么？我們要花錢去買，買了回來賣不了損失自擔(dān)。但是我們要想在利潤方面有所突破，只有這條路，靠壓榨供應(yīng)商根本不可能，所以我們做的第一件事就是加大自營的比例。

　　第二、現(xiàn)金買斷高毛利現(xiàn)金買斷，雖然毛利高，但是風(fēng)險很大。不要一下子大規(guī)模實施現(xiàn)金買斷，可以做到一部分商品價格沖擊力非常大。畢竟現(xiàn)金買斷，對庫存、經(jīng)營和技術(shù)的要求還是比較高的。

　　第三、開發(fā)自有品牌現(xiàn)在是一個做自有品牌最好的時代，這是我近4年來做的主要工作。過去消費者都在追可口可樂，聯(lián)合利華、寶潔、哇哈哈等，現(xiàn)在已經(jīng)從名牌化消費轉(zhuǎn)向時尚化、個性化。所以我們做自有品牌就有了一個非常好的土壤，如果零售企業(yè)在3到5年時間不做這件事，你的競爭力將很難得到進(jìn)一步提升。

　　2016年至今，我們共開發(fā)出180多種商品，年底將達(dá)到300種，明年計劃做到700種，推進(jìn)速度非常快。食用油有19只單品，利潤占比已經(jīng)達(dá)到整個油類的70%到80%。在加快推進(jìn)速度之余，我們還注重產(chǎn)品的品質(zhì)、成本和毛利。下一步，我們生產(chǎn)的食用油要向小瓶化發(fā)展，開發(fā)重心向食品方面轉(zhuǎn)變。食品雖然現(xiàn)在很難做，但在達(dá)到量的積累且消費者認(rèn)可度提高后，利潤率將非?？捎^。

　　做自有品牌可以彌補超市的到貨率，做出商品的差異化，提高核心競爭力。超市經(jīng)營過程中，商品是最重要的，做好自有品牌是我們對抗現(xiàn)在所有競爭壓力最有效方法。

　　母嬰新零售：前端會員營銷+后端自有品牌

　　龔定宇

　　孕嬰童的創(chuàng)始人兼COO

　　樂友成立的時候，是一家純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)過16年耕耘，從最初的純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，到第一家門店，到現(xiàn)在擁有全國500家門店，一千多萬會員客戶。在保證產(chǎn)品的安全性和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，不斷通過各種技術(shù)手段做創(chuàng)新，升級。今天我要跟大家分享的是從網(wǎng)上走到線下的門店，再走向全國連鎖，現(xiàn)在再反供自有品牌一系列的發(fā)展是怎么思考的。

　　自助式服務(wù)解決不了顧客需求今天中國主要的媽媽其實是第一次生孩子，她們大多數(shù)人連什么是吸奶器，什么是紙尿褲都不太明白，不管是電商還是超市，自助式服務(wù)解決不了連需要什么都不知道人群的需求。母嬰店的導(dǎo)購是像狼一樣撲向客戶，你不知道這個產(chǎn)品是干嘛的，導(dǎo)購會主動給你介紹并連帶其他產(chǎn)品，而類似于超市的自助式服務(wù)是你自己知道這個東西是干嘛的，然后通過陳列了解一些新產(chǎn)品。但是母嬰產(chǎn)品很多光靠陳列是了解不了的，必須由專業(yè)導(dǎo)購發(fā)揮她們的銷售能力，才能很好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。這一點超市是做不到的，等你真做了這些你就不是超市了，就是母嬰店了。

　　競爭優(yōu)勢——安全健康

　　在我們服務(wù)的十幾年里，消費者一直在變化，我自己判斷大概每七八年就有一代新的媽媽，她們的習(xí)慣就在發(fā)生變化，所以我們也得進(jìn)行調(diào)整。不管怎么變，自始自終大家關(guān)心的第一條就是安全健康，所以我們發(fā)展從來沒有離開過安全健康，特別是電商最猖獗的時刻，我認(rèn)為電商有很多不公平的待遇。今年3月14號，3.15的前夕，國家工商總局公布在電商購買母嬰產(chǎn)品的不合格率是27%。對我來講3%—5%的不合格流通經(jīng)濟問題就已經(jīng)很嚴(yán)重了，27%應(yīng)該說這個流通體系已經(jīng)爛到根上了，但是因為它有一些機遇所以仍在成長。

　　安全健康我認(rèn)為是零售業(yè)，或者說哪怕是像我們這樣既做網(wǎng)絡(luò)也做經(jīng)營門店的最重要競爭優(yōu)勢，一定要確保我們的商品體系是安全的。

　　全員擁抱APP做好服務(wù)增強黏性

　　如果不能通過自有的APP把我們的商業(yè)開到消費者指尖的話，就不可能時時刻刻讓她們關(guān)注我們。例如：消費者每天打開京東、天貓的APP，經(jīng)常關(guān)注他們的門店，對那些門店的認(rèn)知度自然會遠(yuǎn)高于我們。過去幾年，樂友在APP上下了很大功夫：最主要的就是讓我們所有在門店工作的人員，要全員擁抱APP。

　　樂友APP一開始只是簡單的購物工具。最初印過類似“紅孩子”那樣的目錄刊物，其實就像海報。開直營店的時候，樂友也曾為知名度低而頭疼，后來我們把在網(wǎng)上登陸的人作為我們寄送海報的對象，寄出去的海報由兩頁變成四頁、八頁、十六頁，有一天就變成了一本刊物，其實那個就是當(dāng)初的APP，一個移動的信息載體?，F(xiàn)在的APP更是跨越了時空的限制。我不只可以跟辦公室的同事，也可以跟遠(yuǎn)在老家的閨蜜或者遠(yuǎn)在海外的朋友交流。

　　APP現(xiàn)在不光可以賣產(chǎn)品，更扮演著很重要的角色。最近我們把所有門店的導(dǎo)購錄入我們的數(shù)據(jù)庫里，消費者可以選擇關(guān)注導(dǎo)購，與他們進(jìn)行交流。導(dǎo)購?fù)ㄟ^線上推薦并幫助會員下載APP，之后該會員的所有線上消費也可以給導(dǎo)購帶來提成，這樣可以把消費者跟會員綁在一起。

　　另外消費者也可以在門店封面上看到她的娃，現(xiàn)在通過APP這個載體，育兒的媽媽可以隨時隨地了解樂友，購買樂友的產(chǎn)品，分享樂友，同時這個載體還是一個很高效的宣傳途徑。

　　開發(fā)自有品牌掌握品牌運命運

　　我們自身來說現(xiàn)在的存活就是靠自有品牌，因為是我們自己的品牌就不怕品牌商背棄我們，用低價做京東、天貓的供應(yīng)商。

　　我們沒有任何必要把寶貴的陳列空間給到品牌商，通過收費似乎是得到了很多補償，其實，羊毛都是出在羊身上，工廠價格成本談的遠(yuǎn)在之上。不做自有品牌而去幫助品牌商，最后能夠拿到商品，電商再低價打擊我們，這件事在過去五年已經(jīng)被玩過一輪了。所以我們現(xiàn)在的做法很簡單，陳列肯定是把自有品牌陳列得最大的面積、最好的位置。其實流通的產(chǎn)品，在母嬰店都是可賣可不賣的，當(dāng)年跟超市競爭，超市走的是強生的產(chǎn)品，我們就不賣強生產(chǎn)品。強生在樂友我們就是不賣，我們就是要賣需要自己去推廣才能成為消費者心目中品牌產(chǎn)品的品牌。例如日本的貝親，是通過寶寶店推廣起來的，但是很不幸在過去五年，我們推廣起來的貝親，現(xiàn)在在京東、天貓上賣得比我們門店便宜。毫無疑問不能再讓同樣的事情發(fā)生，做自有品牌的意義就是要把自有品牌的命運掌握在自己的手里。

　　時至今日，大規(guī)模的零售業(yè)務(wù)已經(jīng)不再是樂友的優(yōu)勢，樂友的優(yōu)勢是能夠匯總?cè)珖鴭雰洪_發(fā)自有品牌。除了自己做直營店以外，樂友的商品并不會像品牌商到處流通，更多的是在自己合作的門店、超市流通。

　　作為品牌方，樂友負(fù)責(zé)產(chǎn)品、門店的設(shè)計、運營體系、導(dǎo)購培訓(xùn)、營銷宣傳活動等，樂友將所有這17年來累積的經(jīng)驗給到自己的戰(zhàn)略伙伴。由他們負(fù)責(zé)物業(yè)，供貨架，提供人員，這種合作方式大家都非常滿意。這使得新零售業(yè)態(tài)下，原來的競爭對手握手言和，經(jīng)營共同的事業(yè)互惠互利，抱團迎接共同的挑戰(zhàn)。

　　做顧客生活解決方案的資源者

　　馮美姜

　　福建冠強貿(mào)易有限公司總經(jīng)理

　　冠超市社區(qū)店的發(fā)展，因客而變、為客進(jìn)化。第一家冠超市就是在平潭開出的萬寶店，是一個加強性的社區(qū)超市。補充大店無法全親近的范圍，更貼近顧客。品類構(gòu)建齊全，可以滿足顧客日常所需。500米商圈輻射半徑原則，與鄰里顧客互動粘度高。2014年轉(zhuǎn)型升級，初試社區(qū)生鮮加強型超市。調(diào)整后，這家面積只有760平方的店，日均客流量達(dá)兩千人，2017年增長30%以上，整體銷售額做到三千多萬，生鮮區(qū)銷售占整個銷售比的57.5%。

　　2015年底第二家社區(qū)超市翠南店，主打生鮮與食品。進(jìn)口比重較其他門店更大，定位年輕品質(zhì)型客群，大膽利用生鮮做后端結(jié)構(gòu)差的區(qū)塊做聚客引流，形成獨特購物氛圍和動線。食品嘗試擴大自營比例，我們把散裝食品將近一兩百個格子全部整理出來自己做，綜合的毛利可以做到35%。

　　2016年豐華店，首家生鮮占比超過60%的社區(qū)店。門口為蔬菜水果集市和便利店圍繞。同樣以顧客生活廚房的后備倉定位為模板，升級改裝，商品品類精簡做了很大割舍，利用便利店模式九宮格選品，做到一類少品，做顧客的鄰居便利店，麻雀雖小五臟俱全。

　　2017年奧體陽光天地店——冠超市進(jìn)駐福州首店。整個動線設(shè)計是弧形的，一步一景，讓顧客不會有太得多疲累感。通過在賣場內(nèi)設(shè)置隔斷來劃分場景，讓門店看起來像熙熙攘攘的“集市”，拉近與顧客的距離，從而營造一種“便宜、豐富、優(yōu)質(zhì)”的購物體驗。

　　高端水果展示比例加重，同時擴大加工比重，并自營。非食部分區(qū)塊做得非常小，區(qū)域面積占比只有15%左右，這部分我們改變掉大賣場氣勢陳列的排場，重在構(gòu)建功能齊全的品類結(jié)構(gòu)，自主選擇品牌導(dǎo)入，品項競選黃金分銷。

　　這家店我們比較重服務(wù)，在商品的內(nèi)涵上面不斷去建立一個鄰里社區(qū)的好門店。

　　從第一家萬寶店到翠南店和豐華店，還有剛剛為大家介紹的陽光店等，都是我們社區(qū)集群的一部分，無論是通過升級改造還是結(jié)構(gòu)特殊店，始終遵循因客而變?yōu)榭瓦M(jìn)化原則。

　　我們是如何做好一家社區(qū)店的定位和布局的？我們想要做的就是離顧客更近，服務(wù)500米商圈范圍，300平方米到1500平方米以內(nèi)的社區(qū)超市。通過對顧客的整體了解，我們要做到的是如何節(jié)約時間，讓他十分鐘在店內(nèi)就可以完成購物的。

　　社區(qū)店布局：生鮮占50%—55%，食品占30%—35%，非食品15%—20%。加工、烘焙、水果是我們的重中之重，是要重點推給顧客的類別。同時，生鮮采用直采自營模式，深入基地，獲得更低的價格，更好的品質(zhì)。食品部分社區(qū)店每個品類選擇也有主張，飲料、休閑及冷凍冷藏，在品牌上面做到一線品牌的選擇，同時商品的品類做到寬品類、淺品種、小包裝商品為主。糧油方面是顧客的后廚房，除了大眾基礎(chǔ)品類品牌的保證，更是增加各地不同的調(diào)味商品和進(jìn)口調(diào)味料。特色食品不做單獨陳列，讓進(jìn)口食品邁入貨架，集中在每組貨架相關(guān)品類的開頭，定位門店主張的品質(zhì)感。非食品部分主要是做一線主流品牌為主，補充少量進(jìn)口及新產(chǎn)品，在有限的貨架選擇更多的品類構(gòu)建功能。日雜方面商品定位以基礎(chǔ)生活用品為主，甚至做到一類一品。

　　冠超市社區(qū)店的經(jīng)營策略——優(yōu)品低價。商品是我們的重中之重，以顧客為導(dǎo)向，在品類構(gòu)建當(dāng)中，后端建設(shè)不斷向顧客表演我們商品的豐富性，同時我們用民生的商品，還有顧客的明朗性商品做策略表演便宜，但是在毛利上面保留有我們自己的一些選擇。

　　同時我們商品顏值做得很高，但是同樣接地氣，牢牢把握顧客的一些需求。我們主張在我們建店的商圈，為顧客需求產(chǎn)生我們這樣的門店，因客而生。同時追求多品低價，給導(dǎo)購也好，商品也好傳達(dá)優(yōu)品低價的理念。在親情這塊我們很下功夫，不斷貼近靠近顧客，讓顧客對我們產(chǎn)生更多的感情，圍繞我們的商品+服務(wù)，這才是門店的核心關(guān)鍵。

　　新時代生鮮經(jīng)營必須形成一體化能力

　　李濤

　　北京時代商聯(lián)商業(yè)咨詢有限公司董事長

　　最近大家對整個行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，結(jié)合新零售非常關(guān)注。

　　總結(jié)下來業(yè)態(tài)的創(chuàng)新基于兩個方面：1、超市和餐飲的融合。最近超市餐飲化的觀點談得比較熱，對超市餐飲化的命題我覺得是偽命題，超市的餐飲更多的是一種要么跨界競爭、要么融合發(fā)展。2、線下的傳統(tǒng)商超體驗。

　　這兩種趨勢總結(jié)下來就兩點：零售企業(yè)回歸本質(zhì)必須以客戶為中心，不能忘記我們的客戶；超市業(yè)態(tài)的發(fā)展，必須以生鮮為依托。

　　經(jīng)過20多的年發(fā)展，我們由沒有生鮮到有生鮮，由聯(lián)營到自營，由采購營銷到生產(chǎn)加工、物流配送等等。尤其最近幾年，凡是在生鮮自營和以生鮮為核心的企業(yè)，特別是區(qū)域型以生鮮為突出理念的連鎖企業(yè)，在業(yè)態(tài)不斷創(chuàng)新過程中，實現(xiàn)了自我定位和創(chuàng)新發(fā)展。但是我們也應(yīng)該看到在行業(yè)整體來講，我們生鮮經(jīng)營能力還有很大的不足和欠缺，這是很多區(qū)域性企業(yè)最關(guān)注的，我認(rèn)為也是最必需解決的一些問題。

　　很多企業(yè)在生鮮經(jīng)營方面主要存在以下四方面的不足：商品雷同缺乏競爭力；生鮮管理屬于粗放管理，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；供應(yīng)鏈上下游不匹配；對生鮮經(jīng)營的專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)技能有待快速提高。

　　新時代生鮮經(jīng)營必須形成一體化能力，包括：生鮮品以工業(yè)化的理念和方法進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)、用現(xiàn)代服務(wù)理念進(jìn)行集約化的配送、有標(biāo)準(zhǔn)化整體運營等，從這幾個方面打造生鮮核心競爭能力。新的生鮮一體化和供應(yīng)鏈的整體模式，背后依托的是強大生鮮加工和中央廚房這樣的后臺體系支撐。

　　在這個供應(yīng)鏈模式下，我們企業(yè)要推動的價值主張主要體現(xiàn)這幾個方面：

　　第一、新鮮生鮮要新鮮，我們很多企業(yè)開始直采、直供，采遍全國甚至全球，而且要進(jìn)一步推動。同時生鮮的“鮮”必須依賴于全球的冷鏈系統(tǒng)，要結(jié)合區(qū)域消費者特點，實現(xiàn)食在當(dāng)?shù)?，食在?dāng)季。

　　第二、安全“民以食為天，食以安為先”，這句話我在2003年的時候就已經(jīng)提出，在推動安全上，一定要做到環(huán)節(jié)可控，環(huán)節(jié)優(yōu)化，使我們生鮮產(chǎn)品加工透明化。生鮮加工可追溯，以及實現(xiàn)最終消費者對食品安全的訴求。

　　第三、便利互聯(lián)網(wǎng)時代消費者訴求排行第一位的是便利支撐。我們要打造15分鐘的、30分鐘即時配這樣的生活圈，滿足消費者對生鮮的便捷。

　　第四、實惠不斷優(yōu)化我們的供應(yīng)鏈，真正實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。生鮮一體化銷售終端的定位主要有三個元素：生鮮特色超市打造；具備社區(qū)廚房的功能；有新的互聯(lián)網(wǎng)的體驗。在這個定位下改造我們的賣場，很多企業(yè)都在進(jìn)行這方面的試驗。

　　接下來結(jié)合賣場設(shè)計、后場的角度、物流和供應(yīng)鏈，談?wù)勆r一體化提升這方面具體理念和方法。

　　首先，賣場的規(guī)劃設(shè)計企業(yè)必須結(jié)合自身定位，對業(yè)態(tài)進(jìn)行清晰梳理，在這個基礎(chǔ)上去探索，如何優(yōu)化、設(shè)計我們的賣場。超市布局最終要達(dá)到兩個效果：第一顧客與店員的行動路線有機結(jié)合；第二個就是賣場印象，創(chuàng)造舒適的購物環(huán)境。

　　超市布局最根本的思路就是盡可能使顧客進(jìn)到里面選擇我們的商品。

　　其次，是關(guān)于后場。賣場相當(dāng)于是客廳，后場就相當(dāng)于是廚房。在提升賣場的同時，必須重視后場優(yōu)化，為我們的賣場提供更有效率、更有價值的服務(wù)。

　　后場優(yōu)化關(guān)鍵在于：首先，要符合食品加工、食品經(jīng)營的相關(guān)規(guī)范。不能重賣場設(shè)計而輕后場設(shè)計；其次，功能設(shè)計上要重物流銜接的收貨，要按照動線最合理、最親近這樣的原則實現(xiàn)收貨區(qū)，原料儲存區(qū)以及原加工作業(yè)區(qū)以及辦公區(qū)等合理規(guī)劃。

　　平面布局上，要考慮人流動線、物流動線以及生鮮商品在后場產(chǎn)生的垃圾物動線。同時在動線上還要考慮到加工區(qū)作業(yè)的問題，減少動作，這樣的動線非常重要，而不是簡單靠設(shè)備就可以的。

　　最后，物流和供應(yīng)鏈。生鮮一體化下的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)物流體系由配方、規(guī)格、規(guī)范、制度組成。在生鮮商品物流鏈環(huán)節(jié)中，問題經(jīng)常出現(xiàn)在原料采購、物流運輸、產(chǎn)品加工、終端銷售等方面。生鮮冷鏈標(biāo)準(zhǔn)化落地更需要我們在組織、流程、質(zhì)量、作業(yè)、制度上下功夫，搞清楚誰來做？怎么做？做到什么程度？具體怎么做？做好或做壞了怎么樣等等，保持可持續(xù)性的優(yōu)化。

　　國內(nèi)的零售企業(yè)去日本考察都深有體會，普遍認(rèn)為我們應(yīng)該跟日本學(xué)習(xí)他們的管理理念和方法以及技術(shù)。日本零售企業(yè)管理是基于精細(xì)化管理的模式，在賣場和后場以及在物流中心的運用。

　　新零售，新思維條件下，國內(nèi)企業(yè)要借鑒日本超市以客戶為中心“道”的經(jīng)營理念，更應(yīng)該潛心吸收轉(zhuǎn)化日本超市“術(shù)”的核心管理能力，以知行合一姿態(tài)早日趕超日本。

　　7—ELEVE精益管理三件寶：單品管理、IT經(jīng)營、假設(shè)—驗證

　　龔胤全

　　上海碓胤管理公司創(chuàng)始人、7-ELEVE研究者

　　需求鏈概念由7—ELEVE第一次提出，就是站在顧客的立場，挖掘顧客的需求，顧客未來到底需要什么，這是需要進(jìn)行假設(shè)驗證的。

　　7—ELEVE運營模式定義為精益零售，他有三件法寶：單品管理，IT經(jīng)營，假設(shè)-驗證。我們在研究經(jīng)營本質(zhì)的時候要自發(fā)地通過我們內(nèi)心原生的創(chuàng)造力，了解顧客需求，把商品做好，把內(nèi)功做好，每個企業(yè)都可以打造屬于自己的運營系統(tǒng)。

　　單品管理的定義就是要時刻掌握每件商品的銷售動向，搞清楚商品熱銷或滯銷的原因，對顧客的需求及動向以假設(shè)的方式提前進(jìn)行訂貨及備貨，并通過結(jié)果驗證來提高對顧客服務(wù)品質(zhì)的活動。單品管理的核心是精簡與信息共享。從綜合系統(tǒng)看，分為商品部、物流部、其他相關(guān)部門。在日本，7—ELEVE永遠(yuǎn)把商品放在第一位，商品部這方面是商品開發(fā)，商品改變，信息發(fā)布。物流部則包括安定供給，物流業(yè)務(wù)管理，物流技術(shù)Know-how開發(fā)等。

　　其假設(shè)-驗證7—ELEVE可以將缺貨率控制在十萬分之七，非常之低，很少見，中國零售企業(yè)的平均缺貨率大概是10%，家樂福中國缺貨率大概是6%。我們訂貨基本上沒有假設(shè)，也沒有驗證，只是憑經(jīng)驗。這就意味著不管是缺貨還是積壓都不知道，這是很要命的事情。

　　7—ELEVE在訂貨上面花的時間最多，每天要分三個班，每個班兩個人訂貨，效率非常。從信息收集開始，到假設(shè)我應(yīng)該怎么訂貨，賣場怎么陳列，再假設(shè)驗證這個循環(huán)。而我們都將時間都花在了陳列、銷售上。7—ELEVE非常清楚地知道對于零售企業(yè)很重要的除了零售就是訂貨。把貨物定準(zhǔn)了，不缺貨不積壓，企業(yè)就做得很好。

　　7—ELEVE跟沃爾瑪相比，沃爾瑪是典型的銷售代理公司，它的戰(zhàn)略定位是天天低價。7—ELEVE不一樣，是一家制造性零售服務(wù)業(yè)，他毛利很高，反對低價和同質(zhì)化競爭，比較厲害的是他的服務(wù)收入已超銷售收入。其主張原創(chuàng)商品和服務(wù)，一定要讓顧客買到他想要的東西，真正與競爭對手實現(xiàn)差異化，讓顧客必須到他那里購買。包括訂貨都是門店責(zé)任訂貨，假設(shè)驗證。沃爾瑪是強調(diào)基數(shù)，自動訂貨。當(dāng)一個企業(yè)如果原創(chuàng)商品和服務(wù)很多的話，根本不要考慮電商的競爭。我看了我們很多企業(yè)上SAP都是把信息放在總部，這個太可惜了。7—ELEVE的信息化都放在門店，一個門店有十幾萬投入。因為門店是離顧客最近的，所以他們一定要讓門店信息化武裝到牙齒，而不是后臺。

　　我們要去做戰(zhàn)略分析、現(xiàn)狀分析、差距分析、咱略分析、現(xiàn)代業(yè)務(wù)分析、現(xiàn)行系統(tǒng)分析、新業(yè)務(wù)流程變革、新技術(shù)發(fā)展分析、IT系統(tǒng)藍(lán)圖規(guī)劃、IT系統(tǒng)實施計劃等，不要去迷信外面的O2O、大數(shù)據(jù)，只要把自己的小數(shù)據(jù)、把自己門店的消費動向、每一個單品的消費動向、每一個單品消費周期研究透，就很了不起了。

　　利他利已利社區(qū)

　　李德祥

　　貴州合力商業(yè)集團董事長

　　惠民生鮮對合力來說是個新課題，為什么？因為我們以前主要是以綜超為主，還有一些百貨店。貴陽的現(xiàn)狀是收入不高，物價還貴，政府發(fā)現(xiàn)買菜難、賣菜難、買菜貴問題很嚴(yán)重，由于一個機緣巧合，可以說惠民生鮮是政府出房租推著我們干的，一家店補貼三千到四千。從去年9月11日惠民生鮮開出第一家店至今，我們已開了15家店，到明年這個時候我們惠民生鮮超市大概有30多家到40家。

　　通過這個發(fā)展我們這幾年也在研究一些零售商業(yè)的變化。

　　在競爭當(dāng)中我還是比較強調(diào)跑馬圈地，土地資源是不可再生的，我們把一個地方的制高點占領(lǐng)以后誰來也不怕，房租在經(jīng)營里最多占到20%，你拿下店實際上就少了一個競爭對手。中國太大，全面復(fù)制移動公司夠嗆，單純用商品去玩也夠嗆，所以要找到自己的特色。

　　合力是全貴州省發(fā)展，在跑馬圈地上我們跑得很快，到目前為止，手里現(xiàn)在的大賣場有接近40家沒有開，加上今年的惠民生鮮，這兩年還會再開六七十家。

　　我們除了這個招數(shù)，還有一個很強的，就是政府的支持。不管發(fā)生什么事，肯定是本土企業(yè)跑在最前面的。當(dāng)我們真的做得很棒，有利他社會責(zé)任的時候，不管政府發(fā)生什么事，我們都沖在最前面。有困難時，經(jīng)常是政府給我們簽字。

　　我們?nèi)ツ旰灹?3家大賣場，平均面積在一萬平方米，開了14家惠民生鮮?；菝裆r都是當(dāng)年簽當(dāng)年開，去年簽了16家，開了14家，效率很高。你開店肯定需要很多手續(xù)，但是政府可以讓你手續(xù)緩緩，先開店。

　　企業(yè)有社會責(zé)任，真的能把事做得很好，不管是員工還是政府都會支持我們。我很堅信的一個趨勢，未來在中國一定是區(qū)域為王。

　　下面說一下惠民生鮮。貴州的大賣場其實不多，永輝去了七年多有9家，沃爾瑪5家，華聯(lián)10家，家樂福1家。貴州發(fā)展都是一坨一坨的，大店不好弄，最好就是開到社區(qū)邊上，那些大塊頭去了七八年時間都弄不動，他們不弄我弄?；菝裆r主要是解決買菜難、買菜貴以及賣菜難的問題。通過PPP模式，直接將露天農(nóng)貿(mào)市場改造成惠民生鮮，由政府主導(dǎo)，對我們的要求是60%必須做生鮮，價格要比農(nóng)貿(mào)市場便宜10%—30%。我們用19%做非食品，做下來發(fā)現(xiàn)非食并沒有下降。

　　通過一年的研究發(fā)現(xiàn)建設(shè)物流中心、中央廚房一個方法：“大店帶小店+區(qū)域中央廚房”，大店將生鮮加工商品配送至同區(qū)域小店，這樣成本相對低一點。因為小店房租都很貴，大店都是獨立的，在貴陽的店我們就中央廚房沒有建，今年的工作把中央廚房的址選好，明年開始建。有了物流中心，整個體系就有保障，以后再開500平方的店配送就很及時。

　　對于惠民生鮮的未來我有一些想法：第一、要從物流上讓商品更快捷，降低我們的成本。第二、不要計量，員工自己計量。店賺不賺錢就看店長會不會管人。第三、商品要標(biāo)準(zhǔn)化。門店包裝的人不多，裝出來的也不一樣，我們就是盡量出標(biāo)準(zhǔn)化，讓總部配送，盡量減少員工工作。第四，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，做好規(guī)范。以前一年開店不超過16家店，今年要開30家店，我們得要儲備多少人？至少150個人左右。我們學(xué)毛主席他老人家，邊打仗邊規(guī)范，打出來的都是將軍。我們開店前三個月特別亂，我說準(zhǔn)你們亂半年，這半年怎么賠錢怎么弄我都同意，因為你是新兵蛋子，半年之后還亂我就把你撤了。我們開新店有時沒有那么多儲備，最多就是一個店長，有些還是老店調(diào)的，有些員工為了發(fā)展就馬上為他升一級去打仗。短期可以，但是長期不行，要搞好規(guī)范。第五，加速開店?；菝裆r這種店開得少，各方面成本都很難承擔(dān)，尤其是配送，所以我們的工作就是加速開店，差不多就趕緊拿，到2019年至少要開90家。

　　總體來說，惠民生鮮不是太好，但是有點心得，總體來說邊打邊學(xué)。中國的零售人有一個統(tǒng)一口號就是“實干”，邊干邊學(xué)習(xí)、邊調(diào)整，邊干邊規(guī)范、邊發(fā)展。

　　折扣店一定是未來

　　王衛(wèi)

　　安徽樂城投資股份有限公司總經(jīng)理

　　大家知道我們在做一個業(yè)態(tài)叫“生鮮傳奇”。在很長一段時間以來，我一直認(rèn)為我們發(fā)明了一個業(yè)態(tài)，因為在以往我去全世界去看，包括在國內(nèi)看，我也沒有發(fā)現(xiàn)一個跟生鮮傳奇的業(yè)態(tài)，客觀地講我們一直在走夜路。直到我到波蘭去才發(fā)現(xiàn)原來有這樣的業(yè)態(tài)，客觀地講生鮮傳奇是軟折扣店，有多厲害呢？我原來說的我們做的是日本超市的皮，歐美超市的內(nèi)容。實際來看，其核心本質(zhì)就是軟折扣，軟折扣有一個非常大的特點，在硬折扣基礎(chǔ)上加入了更多的營銷策略，加入了更豐富的商品。

　　在全世界范圍內(nèi)一直有一家店，發(fā)展得非常好，這家店的標(biāo)志跟生鮮傳奇的標(biāo)志如出一轍，也是一只瓢蟲。在整個波蘭有2722家店，這是一個什么樣的邏輯呢？就是平均每一萬個波蘭人就有一家瓢蟲店。它在整個波蘭銷售是第一名，后面的三名包括家樂福、沃爾瑪和樂購三家加在一起，都不到它一家的總量。

　　發(fā)現(xiàn)這家店以后就努力研究它，其實我們超市轉(zhuǎn)型的方向非常清楚地在里面?？陀^地講真正核心是把超市本身的商品和效率做好。離消費者更近，提供更有品質(zhì)的商品，價格更加便宜，給消費者更有效選擇。

　　其實如果拋去任何光環(huán)，像羅森、7—ELEVE，說實話沒什么好看的，就是那點貨架，幾件商品。但是正是這種讓人驚訝的簡單，仍然能保持對消費者的吸引力，仍然用這么少的商品維持一個銷售或者場景的閉環(huán)。通過這種簡單快速復(fù)制才是真正的功力。

　　只有簡單才可復(fù)制，只有簡單才可被管理，只有簡單才能有效地控制成本。

　　當(dāng)這些都滿足的時候就會形成規(guī)模，這樣店的核心價值其實不在于一個店、兩個店的成功，而是當(dāng)你形成終極密度時，對一切物種的絞殺作用才會真正體現(xiàn)。

　　我一直在嘗試做一家適合中國人的超市，中國人需要什么樣的超市，后來我一直說生鮮傳奇是精準(zhǔn)定位到一日三餐。

　　前面我有一個邏輯告訴大家，我們發(fā)現(xiàn)離消費者更近是最重要的商業(yè)模式。

　　消費者最大的便利最好是在家門口，離消費者近是不可能開大店的。所以我們需要精簡品種，精簡品種還要保持競爭力、專業(yè)度。我們就聚焦在某一個品類，所以生鮮傳奇定位是消費者的一日三餐，而且我們只做一日三餐的東西。

　　做這種店也是未來超市很重要的競爭力所在，你要成為商品開發(fā)者。今天大家都在說什么是新業(yè)態(tài)，什么不是新業(yè)態(tài)，超市做得好和壞。在我現(xiàn)在看一家超市生意好一點壞一點，做得漂亮和丑一點都不重要，重要的是你在商品、運營效率、人力管理上發(fā)生根本性改變了嗎？如果沒有都不能算新業(yè)態(tài)。

　　這樣的店核心目的是簡單。剛才第一條說我們定位就是一日三餐，就是專門滿足消費者吃飯的。第二件事情我們是簡單選址。做生鮮傳奇以后發(fā)現(xiàn)所有的選址方案都是沒有意義的。我們現(xiàn)在選址非常簡單，就是戶數(shù)和房價，凡是超過2500戶的小區(qū)都可以開一家生鮮傳奇。在合肥的房價超過15000元就是中產(chǎn)階級，中國有全世界的獨有的聚居形式，少則幾千戶，多則幾十萬，這對商業(yè)是極其有價值的。所以，最簡單的選址模型，起源于你的商業(yè)定位。

　　我剛剛特別在講我們很多超市還在拼命講定數(shù)，最好的三家企業(yè)，阿爾迪、7—ELEVE、Costco，像Costco這樣的超級賣場只有4000個單品，那樣巨量的大型賣場只有4000個單品，這是它的定品能力。

　　當(dāng)你定品和定數(shù)以后實現(xiàn)你銷售最重要的管理是庫存管理。生鮮傳奇管理的重點是在倉庫管理，而不在現(xiàn)場管理。

　　同樣我們有了定品、定數(shù)、定架我們也反復(fù)在講，生鮮傳奇每家都有一模一樣的定架數(shù)。每一級貨架或者掛鉤的數(shù)量和位置，包括冰柜里面托盤的位置都有唯一編號，只有這樣的標(biāo)準(zhǔn)化才能發(fā)展。7—ELEVE和阿爾迪能夠全世界拓展，不要你的國家文化，也不要企業(yè)文化，也不要你員工的素質(zhì)，其核心根本就是它自身的能力極強。我們將來的企業(yè)主攻的方向一定是在這個方向，我們讓管理簡單到愚蠢的地步，才是管理的核心。未來快速發(fā)展的企業(yè)，很多員工在你這里就是過客，你要使用大量的小時工，他為什么要懂你的文化，你只要讓他懂怎么做就行，這才是企業(yè)的方向。

　　每個企業(yè)真正能夠成長是得益于自己企業(yè)不斷進(jìn)化，只有不斷進(jìn)化，提供更好的客戶體驗才是終極。

　　這是我對生鮮店的一些思考，有單店階段，多店階段，同時也做了一個生鮮店規(guī)模的戰(zhàn)略預(yù)判，歸根到底折扣店一定是未來。但是折扣店從你起步開始至少是一百家店，而且要有戰(zhàn)略的虧損期。如果你僅僅說我開兩家店想賺點錢千萬不要觸碰這個項目。如果你未來想成為項目之王就可以做。

　　新華都海物會“新物種”背后的基因

　　王勇

　　新華都購物廣場股份有限公司戰(zhàn)略發(fā)展部副總經(jīng)理 海物會合伙人

　　新零售現(xiàn)在是個熱議的話題，新零售的市場也是非常大的，大家都圍繞著以消費者為中心，做會員、支付、庫存等服務(wù)全面打通，來孵化更多項目。

　　新華都海物會的本質(zhì)是在挖掘消費者的需求中搭建我們整個項目的孵化。以更多的方式、多生態(tài)貼近顧客，滿足時下消費者需求和解決餐飲和生鮮行業(yè)的痛點。

　　如今的社會從原來的被動選擇時代走到了主動時代，顧客的需求和行業(yè)的痛點也正因為市場新業(yè)態(tài)的不斷出現(xiàn)而進(jìn)一步放大。新華都海物會的概念不是強行地把產(chǎn)品推給顧客，而是利用需求讓客戶選擇我們。新的模式不一定要來解決需求，其實也是可以利用需求的。

　　新華都海物會在生態(tài)管理平臺和生活服務(wù)公司下面有很多小業(yè)態(tài)，以資本驅(qū)動和人力驅(qū)動帶動B2B和B2C業(yè)務(wù)。

　　B2B業(yè)務(wù)是未來的核心價值模塊。我們將通過產(chǎn)品輸出、品牌輸出和項目輸出，輸送到母公司新華都超市、新華都百貨、鄰聚生活超市，還有英特體育這樣的業(yè)態(tài)里。對外跟各個社會化的平臺接軌，實現(xiàn)線上線下的零售批發(fā)。

　　B2C業(yè)務(wù)對內(nèi)組合很多的業(yè)態(tài)，以適應(yīng)不同市場；對外輸出穩(wěn)定和高性價比的成品來滿足外賣市場，以及顧客日益成熟的需求痛點。新華都海物會將不斷地從行業(yè)的價值網(wǎng)中去進(jìn)化，以此推動新華都海物會這個行業(yè)價值網(wǎng)的進(jìn)化和發(fā)展。新的價值網(wǎng)并不一定能解決老問題，但是會讓老問題變得無關(guān)緊要。

　　新華都海物會將通過逐步占領(lǐng)品類的方式，實現(xiàn)初期、中期和未來盈利的點，獲得資本市場和母公司更多的支持和發(fā)展。

　　接下分享一下我們對于新零售市場競爭格局的分析。大家知道流量思維并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，萬達(dá)為什么用那么低的租金吸引沃爾瑪入駐，因為沃爾瑪本身是自帶流量的，萬達(dá)可以用更高的價格把沃爾瑪?shù)牧髁抠u給旁邊的珠寶店、服裝店，只不過我們以前喜歡用一個名詞叫做“商業(yè)地產(chǎn)”，今天大家喜歡叫“新零售”。

　　我們看一下新零售網(wǎng)紅們面臨的競爭格局，有代表的企業(yè)：

　　永輝的超級物種生鮮店中店，其核心優(yōu)勢在于充分利用超市規(guī)模及供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將餐飲塑造成平臺的獨特競爭力，實現(xiàn)多業(yè)態(tài)融合以及多業(yè)態(tài)之間客流的聯(lián)動與共享。

　　京東到家和我廚平臺垂直生鮮O2O平臺，抓住了用戶消費升級的特點，以生鮮品類為切入點，與綜合平臺形成差異化，依托冷鏈物流完成高品質(zhì)生鮮商品最后一公里配送，實現(xiàn)到店服務(wù)想到家服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

　　京東、天貓社會化生鮮平臺，平臺流量大、品類齊全、用戶數(shù)據(jù)比較豐富，他們的大數(shù)據(jù)管理確實很到位。但是商家眾多也帶來了商品品質(zhì)的良莠不齊，以及服務(wù)管控的不統(tǒng)一。所以線下體驗服務(wù)的跟蹤包括用戶與用戶之間的深度連接也是他們面臨的問題。

　　盒馬鮮生生鮮綜合平臺，滿足用戶體驗和完整售后的同時，為用戶提供除差異以外更多零售服務(wù)的可能。其核心優(yōu)勢在于未來線上線下的全渠道布局，通過社區(qū)門店和電商互相倒流，以社區(qū)打圈子的信任為基礎(chǔ)，通過對眾多客戶的推薦進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析并精準(zhǔn)電商，產(chǎn)品服務(wù)形態(tài)多樣，覆蓋整個家庭用餐環(huán)節(jié)。

　　新的物種不斷加入，社會平臺和市場的秘密就在于破壞，利用新企業(yè)打擊舊企業(yè)，快企業(yè)打擊慢企業(yè)，高緯度企業(yè)打擊低緯度企業(yè)。未來我們不知道競爭對手會以什么方式出現(xiàn)，我們未來會以各個頻道切換的方式重構(gòu)零售競爭壁壘，讓自已走得更遠(yuǎn)！

　　構(gòu)建區(qū)域零售新壁壘

　　胡春才

　　上海尚益咨詢創(chuàng)始人

　　首先我們來看看區(qū)域零售的第二春。連鎖百強只增長了3.5%，但整個行業(yè)的增長率是10%，這給了我們一個很好的機會，因為連鎖百強主要的業(yè)態(tài)是大賣場。另一個競爭對手是夫妻老婆店。這些店面存在門店改造裝修、精細(xì)化管理、生鮮的經(jīng)營管理三大障礙。所以后面的老虎沒有了，邊上搶食的小狗小貓也弱了，這就是區(qū)域零售的機會。

　　但是這樣的機會也就五到十年，怎樣把握這個機會？當(dāng)然可以通過新技術(shù)的應(yīng)用。但數(shù)據(jù)鏈非常難以打通，要獲得整體的數(shù)據(jù)鏈比較難。所以可能還有比較長的路要走。另一個方面，很多企業(yè)員工可能會把銷售、毛利、指標(biāo)達(dá)成率說出來，但食品、非食品動銷率，每一組貨架的貢獻(xiàn)率等就說不出來。恰恰是這些小數(shù)據(jù)，對企業(yè)業(yè)績提升作用更大。

　　目前生意難做的原因一個是員工資太高，一個是租金太高，還有一個是生鮮做得不劃算。昨天我們也看到了冠超市的數(shù)據(jù)，萬寶店坪效達(dá)到了150，如果坪效能達(dá)到150，人效一個月是63000，平均每天就是2100。如果門店每天都能夠像冠超市萬寶店的話，承受的租金的能力和承擔(dān)員工工資的能力都能夠大幅度上升。還有生鮮毛利率，很多企業(yè)了解到前后臺，后臺沒有了，前臺大約也就在八九個點，前后臺加起來也就十二三個點。做得比較好的像樂城超市加起來能夠做到18個點左右，如果能夠按照這樣去做，實體零售企業(yè)空間還是非常大的。

　　我們要做的一個是圍繞“道”，另外一個是圍繞著“術(shù)”。

　　道就是怎么樣解決人的問題。解決人的問題有這樣幾個方式：一是通過設(shè)立愿景來留人；二是企業(yè)人才梯隊的建設(shè)，還有就是企業(yè)執(zhí)行力、企業(yè)的激勵制度和標(biāo)準(zhǔn)化等。術(shù)是支撐企業(yè)整體運營管理能力的一些板塊。

　　執(zhí)行力壁壘。很多企業(yè)沒有以業(yè)績?yōu)楹诵模瑳]有將業(yè)績化解。這次的店長大賽我們獲得了非常有價值的體會——店長的執(zhí)行力都非常強，基本上都能化解到天甚至是時段。其次是會議，參加了零售企業(yè)很多的會議后，我們發(fā)現(xiàn)很低效。會議就是一個通報式的，或者就是討論，討論以后也沒有會議紀(jì)要也沒有追蹤。最后就是計劃，每個月度都讓大家報工作計劃，但工作計劃基本都是流水帳，跟業(yè)績之間沒有關(guān)系。這些是區(qū)域零售企業(yè)的通病。我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)，就是在這三個點上面強化他們的執(zhí)行力，非常有效果。

　　激勵壁壘。區(qū)域的零售企業(yè)存在著一個問題，就是“好人沒好報”。好人有三個條件，第一沒有害企業(yè)，第二能夠嚴(yán)格按照規(guī)章制度流程去做，第三最終是要有好結(jié)果。好心、好行為、好結(jié)果這三好才算好人。所以一定要讓這些好人成為人人效仿的榜樣，大家都爭相去當(dāng)好人，爭相避免成為差人，厭惡成為壞人，企業(yè)的“好人有好報”氛圍就建立了。

　　很多老板在說分增量，但是增量的目標(biāo)定得比天花板高，頭兩天下面的人還跳兩下，以后就不跳了。在這點上有一個三萬、四萬現(xiàn)象。就是一家門店做到三萬的時候基本是盈利的，基本能夠做到上班八個小時，家庭各方面都能平衡。如果做到四萬，盈利非常高，但可能意味著店長到晚上十一點還在門店。他憑什么要做到晚上十一點在門店？所以老板一定要想如何去買員工的超級熱情。這個買就要設(shè)置一個他能夠夠得著的階梯，要設(shè)置一個臺階式的分配的機制。

　　人才壁壘。關(guān)鍵要設(shè)置一個賽馬機制。我們每個月把門店按照不同類型分組，然后按照目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行比賽。比如說十家門店前五名或者前四名有獎，后四名有罰，罰得少獎得多。在前面的一定都怕自己落后，在后面的都怕自己被敲打。我們還借鑒了永輝曾經(jīng)用過的一個辦法，黃旗和紅旗。如果連續(xù)三個月都排在后三名的，可能會降級或者怎樣。這個機制目前在各個企業(yè)運用得非常好。

　　破解新零售商業(yè)損失新途徑

　　廖洪淮

　　福建安普思創(chuàng)智能科技有限公司總經(jīng)理

　　今年的6月1日在北京，中國商業(yè)聯(lián)合會防損委員會的會議上，發(fā)布了第六次全國商業(yè)調(diào)查報告。報告顯示整個中國的商業(yè)損失凈額達(dá)到了1810億。商業(yè)損失產(chǎn)生的原因眾多，例如供應(yīng)商的錯誤、盜竊欺詐、人員流動、領(lǐng)導(dǎo)的重視程度、機能培訓(xùn)不專業(yè)、舞弊貪腐、上下串通、內(nèi)外勾結(jié)等。另外還有門店的管理團隊損失跟風(fēng)險的防控沒有具體的指標(biāo)，甚至總部也無法量化損失和風(fēng)險管控的職能等等。還有一些是缺乏聯(lián)防聯(lián)控的機制，信息和自動化的投入不足，都會造成商業(yè)的利潤流失。

　　安普思創(chuàng)首創(chuàng)性地將軟件跟硬件融合起來，應(yīng)用人工智能、大數(shù)據(jù)包括智能感知，還有一些互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，經(jīng)過反復(fù)地實踐，自主研發(fā)的智能防損管理系統(tǒng)。重新梳理整個零售業(yè)防損管控的流程，可以有效地遏制商業(yè)損耗，成為破解新零售商業(yè)損失的一種新的途徑。

　　收銀管控。諸如銷單、掛單、還有折扣、買贈、包括漏掃描、假掃描的所有行為，我們都?xì)w結(jié)為異常行為。我們得結(jié)合后臺的數(shù)據(jù)和視頻監(jiān)控，對整個收銀過程的環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，在后臺系統(tǒng)包括移動端實時顯示，跟我們的系統(tǒng)聯(lián)動，這樣在管理中就非常方便。

　　視頻管理，就是可視化的應(yīng)用。以前我們對于監(jiān)控的使用可能僅僅是事后調(diào)用，一些回訪等?，F(xiàn)在我們要把視頻充分應(yīng)用起來，把報警信息包括異常行為，實時地進(jìn)行調(diào)用。現(xiàn)在我們要把它做成這樣的，將來可以進(jìn)行視頻直播。

　　我們想幫助企業(yè)在遠(yuǎn)程巡店這塊做一些改善?，F(xiàn)在我們通過視頻應(yīng)用，可以直接用手機端進(jìn)行遠(yuǎn)程的巡店。比如我要去看廈門的某一個門店，點一下就可以了，效率非常高、非常真實。如果在行動過程中發(fā)現(xiàn)什么異常的行為，可以直接用手機拍下發(fā)給相關(guān)部門。尤其對于晚上值班人員，通過這樣技術(shù)，把門磁和視頻結(jié)合起來。如果門被非法原因推開，視頻就直接推送給值班人員。如果沒有值班人員，也可以直接推送給管理部門。若三到五分鐘沒有人處理，就會把視頻再推送給上一級部門。如果還沒有解決，就一直往上推，一直推到總部。

　　還有一個模塊，很多門店都有安排值守人員進(jìn)行巡邏。我們用移動端在巡邏的地方，有NFC的功能，到每個地方就直接去巡場，如果發(fā)現(xiàn)異常行為直接拍照，這個圖片和數(shù)據(jù)是不可更改的。我們運用大量的智能感知的設(shè)備，包括溫控和DS的報警，全部信息聚集到系統(tǒng)里頭來，系統(tǒng)后臺進(jìn)行分析，也可以進(jìn)行同時多區(qū)匹配。比如北京地區(qū)和上海地區(qū)，同樣的事件為什么這邊多那邊少，通過后臺系統(tǒng)進(jìn)行分析。這樣一來，數(shù)據(jù)的采集最為真實而且不可更改。

　　安普思創(chuàng)是一直致力于這樣的智慧零售和智能安防的公司。我們愿意不斷跟零售同行同生共長，為中國的零售企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

　　做有溫度的店鋪

　　李燕川

　　北京超市發(fā)連鎖股份有限公司董事長

　　我覺得不管怎么說企業(yè)往前發(fā)展必須圍繞著顧客去做。70年代零售是憑票供應(yīng)；80年代是按柜臺排隊；到了90年代，超市興起；到了2000年，渠道為王。2010年以后電商、跨界、格局發(fā)生了很多變化，這是零售幾十年的變化。大浪淘沙，有倒下的，有興起的，有堅挺的。北京超市發(fā)就是在這些年代延續(xù)過來的。

　　實體零售不進(jìn)則退，所以業(yè)態(tài)重塑迫在眉睫。但業(yè)態(tài)到底怎么重生？做什么？

　　大家說現(xiàn)在便利店是風(fēng)口、社區(qū)店是風(fēng)口、小業(yè)態(tài)是風(fēng)口。我回顧了一下，這些風(fēng)口一直存在，只是我們自己沒看到。

　　所有的零售都要回到原點，都在追逐顧客，并且?guī)椭繕?biāo)顧客解決他所需要解決的問題。我們到底追誰？顧客太籠統(tǒng)了。其實就看你要誰了，你想要誰就把這個店做成他喜歡的店。

　　首先給顧客畫像。想讓什么樣的顧客進(jìn)來，越細(xì)越好，越細(xì)你才知道要什么樣的顧客。顧客確定下來了，就要把店秀成能吸引他們進(jìn)來的店。

　　重構(gòu)店鋪有幾個條件，我說說超市發(fā)。一個是社區(qū)生鮮，一個存量升級。

　　時間成本是最大的成本，要為離你最近的顧客提供便利和每日剛需?，F(xiàn)在城市出行成本較高，不再有人肯為購物花費3個小時；為了省更多的時間娛樂、休息、陪伴親人，不愿意花更多的時間去等。我們就服務(wù)于1.5公里之內(nèi)的客群。店鋪購物不僅僅是買賣，還有舒適的環(huán)境，還是人與人之間溝通的場所。騎個小黃車十幾分鐘就能到這兒買東西，半小時內(nèi)就可以采買到新鮮食材。我有一個觀念，在我們店里面二十分鐘讓顧客出門。以前說讓顧客停得時間越長越好，停得時間越長顧客買得越多機會就越多，現(xiàn)在年輕人、包括老人愿意花這樣的時間嗎？

　　還有存量的問題。我們現(xiàn)在都在不斷開新店，那舊店改造呢？超市發(fā)（雙榆樹店）十年里我改了兩次，今年依然在改，為什么？因為顧客在變化、市場在變化。它的商品結(jié)構(gòu)不能滿足目標(biāo)客群，店鋪陳舊了、落后了，不符合顧客要求了……這就是存量。

　　我們還要做透視顧客的店鋪?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)，信息技術(shù)推進(jìn)，以及大數(shù)據(jù)廣泛應(yīng)用。利用大數(shù)據(jù)可以讓你了解目標(biāo)客戶，不能拒絕大數(shù)據(jù)，這就是透視顧客。

　　重構(gòu)有溫度店鋪。我們提出超市發(fā)要做有溫度的店鋪，這個溫度不僅僅是個服務(wù)。人與人之間的交流要溫度，商品要溫度，活動要溫度，商品介紹要有溫度。讓顧客進(jìn)來感覺到溫度：老年人進(jìn)來的溫度是什么，年輕人、文化人、文化層次稍微低一點的人……都要研究。

　　我不敢想象5年后超市會是什么樣，但我知道5年后我們依然離不開顧客，依然需要人的交流，所以要把現(xiàn)在的店鋪做成有溫度店鋪。

　　重構(gòu)店鋪要有六方面協(xié)同：采購部、營運部、信息部、人力部、門店等等協(xié)同發(fā)展。并不是說我想重新做個店就OK了，中間得協(xié)調(diào)。比如我們現(xiàn)在的采購部要做基地、做商品、做加工；營運部要做顧客規(guī)劃、做需求識別；信息部要做前、后臺，在無邊的數(shù)據(jù)里做有效挖掘；人力部要做員工關(guān)懷，用企業(yè)文化來感染員工，讓員工把熱情送給顧客；更要做有溫度的現(xiàn)場，商品促銷、展示給顧客的東西要隨客而動，隨需而變，傳遞有溫度的情懷。

　　這幾個方面必須都要結(jié)合起來，才能做一個真正有溫度的店，才能真正地叫重構(gòu)店鋪。

　　有了這個構(gòu)建，一定要有預(yù)期值，要么增加顧客，要么增加利潤。

　　提升利潤有兩塊，一個是商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；一個是售賣方式的改變，即陳列。

　　還有顧客結(jié)構(gòu)的重組及吸引顧客。店鋪的未來不僅僅是賣商品，還是社區(qū)交流的平臺，提供所有顧客、所有居民需求。

　　超市發(fā)要打造什么樣店鋪，要做成什么樣的超市？我想告訴大家，我們要做一個干凈的店鋪；新鮮的店鋪；陳列豐滿的店鋪；提供健康食材的店鋪；做溫暖的店鋪；做方便顧客的店鋪……這些是我們要給顧客的。

　　我喜歡這個企業(yè)，喜歡這個行當(dāng)。入行38年，顧客在發(fā)展，生活在跌蕩，未來更精彩。等風(fēng)來，不如追風(fēng)去。這個風(fēng)口永遠(yuǎn)都在，只要大家一起努力，零售行業(yè)一定會越來越好。

　　策劃 執(zhí)行|本刊編輯部

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