但凡有過出國經(jīng)歷的人都有這樣的感受：以前不管什么商品拿到手第一反應(yīng)是換算，折合人民幣多少錢，心里默念一下：好貴?，F(xiàn)在不但沒有這樣的動作，取而代之的是買買買。是我們收入趕超日本或歐美了，顯然不是，那是為什么？答案只有一個：高性價比商品占領(lǐng)了消費者心智。

　　以Costco為例：豬大排每磅2.29美金，相當(dāng)于人民幣17.15元/斤；五花肉每磅3.99美金，想當(dāng)于人民幣29.88元/斤；有機(jī)低脂鮮牛奶三盒凈重5.67升售價10.99美金，相當(dāng)于人民幣13.19元/升，國內(nèi)價格每升18.6元（非有機(jī)）……

　　這些商品的價格是用匯率換算過來的，但我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這些商品的絕對價格也已經(jīng)低于中國消費品市場上的價格了，而商品的品質(zhì)絕大多數(shù)是有機(jī)的。

　　如果按照購買力平價方式比較，也就是說不計算匯率，中國會出現(xiàn)2.69元/0.9斤的豬大排、3.99元/0.9斤的五花肉、10.99元/5.67升三大盒低脂鮮牛奶嗎？

　　中國的連鎖企業(yè)特別是零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，首先會去關(guān)注商品結(jié)構(gòu)與業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及商品價格的調(diào)整，實際上這是很難達(dá)到好的效果的，因為真正的問題并非在此，而在于經(jīng)營方式和盈利模式上。

　　過去的經(jīng)營方式實際上是代銷制度，屬于物業(yè)管理型，而非自營性質(zhì)。在盈利模式上又主要依靠利用終端優(yōu)勢地位向供應(yīng)商收取費用。

　　通道費對企業(yè)來說就是鴉片，令企業(yè)自行廢掉了經(jīng)營武功。

　　在這樣的經(jīng)營方式和盈利模式之下，根本不可能有像樣資源配置的影響力，最終勢必導(dǎo)致自身業(yè)務(wù)素質(zhì)滑坡，對顧客沒有任何吸引力。

　　從某種意義上說，實體經(jīng)營的連鎖企業(yè)，只有在解決了經(jīng)營方式和盈利模式的前提下才能有效進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因為許多有競爭力商品價格的出現(xiàn)，正是企業(yè)整個供應(yīng)鏈效率提高的結(jié)果。

　　拿Costco來說，其經(jīng)營方式是徹底的自主經(jīng)營，并且已經(jīng)發(fā)展到了高級的形式，商品主要以自有品牌為主，獨有的商品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了與同業(yè)競爭的差異化目標(biāo)。零售商只有實行承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的經(jīng)營方式才有可能去做商品和業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，才有可能去優(yōu)化采購、營運、物流配送等有關(guān)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)效率提高之事。

　　再看ALDI，他的商品有時價格低得近乎變態(tài)，令人不可思議，但其真正競爭優(yōu)勢并不是這些，而是控制成本和整合供應(yīng)鏈的模式。它們在無數(shù)次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和市場波動中形成的控制成本和低價格模式是最大的優(yōu)勢。

　　可當(dāng)下，面對鋪天蓋地互聯(lián)網(wǎng)潮流、消費升級、技術(shù)迭代……眾多企業(yè)紛紛陣腳大亂，傳統(tǒng)的商業(yè)模式和競爭壁壘被打破，商品和供應(yīng)鏈的核心競爭力沒有建立起來，只好寄希望于新模式。

　　中國連鎖業(yè)特別是零售業(yè)，近20年沒有經(jīng)歷過國家層面的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，它形成的模式是在自然消費擴(kuò)大和升級環(huán)境下形成的。未來中國遇到大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，金融危機(jī)是大概率的事情，如果危機(jī)到來，中產(chǎn)階級的破產(chǎn)和失業(yè)浪潮的出現(xiàn)，肯定會使現(xiàn)有的經(jīng)營模式和各種大行其道的偽創(chuàng)新模式顯出原型。

　　事實上，不管社會怎么變，消費者追求利益的本性不會變，追求高本質(zhì)低價格的商品和服務(wù)不會變。

　　不做供應(yīng)鏈變革就不會有未來。

　　劉偉

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