母嬰市場(chǎng)，過(guò)去兩年大家都在探討新的契機(jī)和業(yè)態(tài)，包括渠道的變化。隨著新零售時(shí)代來(lái)臨，現(xiàn)在更多地在談全渠道、多渠道、融合。試圖在“紅海”一片的市場(chǎng)中尋找生存空間。

　　渠道上，雖說(shuō)線上除了天貓、蘇寧紅孩子等綜合電商平臺(tái)的母嬰頻道，還有貝貝網(wǎng)、蜜芽等垂直電商；線下除了個(gè)體經(jīng)營(yíng)門(mén)店，還有孩子王、好孩子、樂(lè)友、麗家寶貝等連鎖專業(yè)零售店。但實(shí)際上已沒(méi)有了邊界，線上忙著向線下延展，蜜芽寶貝放出計(jì)劃：2017年開(kāi)滿3000家店；線下則早以向線上滲透。

　　發(fā)展模式上，大多采用自營(yíng)或加盟兩種方式。

　　《中國(guó)連鎖》注意到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：最近有種叫“聯(lián)營(yíng)”的擴(kuò)張模式在母嬰行業(yè)被玩出新高度。此“聯(lián)營(yíng)”非彼“聯(lián)營(yíng)”——靠租金發(fā)生關(guān)系，而是加盟的2.0版，更確認(rèn)的講，是“投資型加盟”，合作雙方是利益共同體。

　　率先提出并實(shí)施這種模式的德喜，將名創(chuàng)優(yōu)品視為對(duì)標(biāo)企業(yè)，用分帳方式實(shí)現(xiàn)利益共享。門(mén)店承擔(dān)房租和人員工資，名創(chuàng)優(yōu)品雜貨類是將毛利的38%分給門(mén)店、食品類的是將毛利的33%分給門(mén)店，剩下的是公司。德喜將40%或50%分出去，公司只留10%～15%的毛利。

　　如果以前僅僅是個(gè)加盟商的話，交完加盟費(fèi)，享用了該有的服務(wù)后，雙方再無(wú)任何約束，從哪進(jìn)貨？賠了或賺了，與品牌商沒(méi)有任何關(guān)系。

　　現(xiàn)在品牌商不但要提供所有開(kāi)店服務(wù)，更要為后期的門(mén)店?duì)I運(yùn)持續(xù)付出，共同經(jīng)營(yíng)。從這個(gè)層面講，對(duì)于擁有自有品牌商品的品牌商來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)巨大的待開(kāi)發(fā)金礦，而且取之不盡用之不竭，特別是像對(duì)德喜這樣，自有品牌擁有上萬(wàn)個(gè)SKU的品牌商來(lái)說(shuō)。當(dāng)然，前提條件得是強(qiáng)大的商品研發(fā)能力能否踏準(zhǔn)市場(chǎng)節(jié)奏。

　　我們都知道零售運(yùn)營(yíng)核心是“人”、“貨”、“場(chǎng)”的優(yōu)化組合，從這個(gè)層面理解德喜施行的“聯(lián)營(yíng)”模式，其實(shí)是借助別人投資的“場(chǎng)”、“人”，賣自己的“貨”，并將賣貨產(chǎn)生的40%～50%的毛利加盟商。

　　從這個(gè)角度來(lái)看，這樣的模式門(mén)店數(shù)越多，銷售額越大，總部也賺得越多。

　　由此也可以看出，這種以輕資產(chǎn)模式的運(yùn)作，是將設(shè)計(jì)、研發(fā)、供應(yīng)鏈掌握在手中，而將門(mén)店租金、人員聘用、裝修等“重”投入交給加盟商，從而減輕負(fù)擔(dān)，得以快速奔跑。

　　理論上來(lái)看，這個(gè)模式是行得通的。

　　特別是像德喜這樣自有品牌SKU過(guò)萬(wàn)，同時(shí)還握有萬(wàn)家門(mén)店資源，未來(lái)將達(dá)15000家的企業(yè)。

　　未來(lái)能走多遠(yuǎn)，取決于兩個(gè)因素：

　　1、其商品研發(fā)能力和能否緊緊把握消費(fèi)者的購(gòu)物需求；

　　2、加盟體系和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管控能力。

　　前者保障了其門(mén)店在市場(chǎng)上能否有足夠競(jìng)爭(zhēng)力，讓加盟商賺到錢，后者則避免了系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如果這兩點(diǎn)都能做到，母嬰零售的“聯(lián)營(yíng)”模式不失為一個(gè)成功做法。

　　文|本刊記者 安楚

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