六西格瑪與通用電氣

　　工業(yè)革命以來，生產(chǎn)效率極大提高，供需力量發(fā)生變化，產(chǎn)品的豐富必然導致消費者對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高。同時，全球市場競爭的日益激烈，也要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效益，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。

　　20世紀70年代，日本的汽車、電子行業(yè)迅猛發(fā)展，對美國在行業(yè)內(nèi)的領先地位帶來了挑戰(zhàn)。這其中一個重要原因就是日本企業(yè)對質(zhì)量的重視，通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務質(zhì)量，進而形成企業(yè)競爭力。

　　這一時期，摩托羅拉在同日本企業(yè)的競爭中陸續(xù)失掉了收音機、電視機、BP機和半導體的市場，公司瀕臨倒閉，而日本企業(yè)則并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。在使用了同樣的人員、技術和設計條件下，經(jīng)過日本人的改造，電視機生產(chǎn)公司的不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。

　　1987年，摩托羅拉的邁克·哈里首先提出了六西格瑪（Six Sigma）突破性管理概念，并創(chuàng)建了相應的管理體系。通過設計和監(jiān)測日常業(yè)務過程，減少浪費和資源損失，提高顧客完全滿意度，顯著改進過程績效，摩托羅拉創(chuàng)造了4年質(zhì)量改進100倍的奇跡。1987年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，節(jié)約制造費用總計超過110億美元。在一定程度上，六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到后來世界知名的質(zhì)量與利潤領先公司。

　　而真正使六西格瑪理論真正流行并發(fā)展起來的，是通用電氣公司的成功實踐。1996年，通用電氣公司宣布實施六西格瑪管理法，將其作為突破提升的企業(yè)戰(zhàn)略。當時通用電氣公司質(zhì)量水平在三西格瑪左右，每年質(zhì)量損失高達70億-100億美元。通用電器公司總結(jié)全面質(zhì)量管理經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最有效的方法，使之發(fā)展成更加系統(tǒng)的流程管理模式，迅速提高了企業(yè)的業(yè)績與競爭力。

　　六西格瑪給通用電器帶來的巨大變化使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒ㄑ杆倨占?，并在IBM、惠普、西門子、索尼、東芝、聯(lián)邦快遞、強生等世界知名制造業(yè)、服務業(yè)公司得到應用，獲得了卓有成效的實踐證明。目前，全球超過10萬家公司都在運用六西格瑪管理法。美國企業(yè)的平均水平已從20世紀末的三西格瑪左右提高到了五西格瑪?shù)乃?，而日本則已超過了5.5西格瑪?shù)乃?。如今，六西格瑪已?jīng)逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學。

　　主要內(nèi)容和開展途徑

　　西格瑪是希臘字母σ的譯音，在統(tǒng)計學中用來表示數(shù)據(jù)分散程度，即標準偏差。對于連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，用σ度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏離程度。在正態(tài)分布情況下，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬缺陷機會中的缺陷數(shù)（DPMO）不超過3.4，即合格率達到99.99966%。傳統(tǒng)企業(yè)一般按三西格瑪要求實施質(zhì)量管理，即每百萬次活動或機會中失誤不超過66800次的目標，合格率達到99.73%。對比可以看出，六西格瑪所提的百萬分之3.4的標準為企業(yè)提供了一個長期、持續(xù)改進和提高的管理目標，也意味著卓越的質(zhì)量，強大的競爭力和忠誠的客戶。

　　六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法，是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術。從管理角度，可以認為六西格瑪是以改善客戶滿意為中心的，以數(shù)據(jù)和事實作為決策基礎的，針對業(yè)務流程進行改善的，提供了各種分析工具和溝通、決策工具的，以項目為載體的，持續(xù)改進和提高業(yè)務能力的管理方法。

　　企業(yè)實施六西格瑪管理，需要關注以下六個主題。

　　第一，真正以客戶為中心。雖然長期以來學界和業(yè)界在很多管理領域都提到“客戶就是上帝”，但很少有公司能成功地改進自身對客戶流程和需求的理解。企業(yè)開展六西格瑪管理，必須以客戶為中心，即所有業(yè)務流程的六西格瑪值定義都是根據(jù)客戶需求而定的，可通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析。并且，所有改善活動亦圍繞客戶的聲音進行，最終也是通過提高客戶忠誠度獲得企業(yè)的生存與發(fā)展機會，同時客戶忠誠度的提高也成為了企業(yè)提升競爭力的利器。

　　第二，以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理。在企業(yè)中，往往由于業(yè)務流程的復雜性、人員的龐雜，以及組織內(nèi)部溝通的低效，導致難以進行科學決策。六西格瑪把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”提升到一個新的、更有力的水平。六西格瑪認為結(jié)果都是可以測量、改善并加以控制的，強調(diào)對數(shù)據(jù)的收集、分析。從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關鍵變量，這樣問題能夠被及時有效發(fā)現(xiàn)、分析和解決。沒有數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計、無法計算，也就無法開展質(zhì)量改進。因此，在對業(yè)務流程改造的過程中，六西格瑪依賴于多種嚴謹?shù)慕y(tǒng)計工具和方法的應用、依賴于事實和數(shù)據(jù)來對客戶需求，流程的關鍵因素進行測量，提供給管理決策者真實準確的數(shù)據(jù)，保證了企業(yè)決策的高效性和準確性。

　　第三，針對流程進行改進。在六西格瑪管理體系里，非常注重企業(yè)流程。無論把重點放在產(chǎn)品和服務的設計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務經(jīng)營上，六西格瑪把流程視為關鍵載體，將所有工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，從而達到更高的客戶滿意度。六西格瑪最顯著突破之一是使得管理者，特別是服務部門和服務行業(yè)中的管理者，確信流程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑，掌控和改進流程是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關鍵步驟。

　　第四，有預見性的積極管理。預見性的積極管理意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應。在六西格瑪管理中，需要對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。六西格瑪提供了工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。

　　第五，無邊界的合作?！盁o邊界”是通用電氣公司前任CEO杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。企業(yè)往往將一些資源浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。六西格瑪?shù)耐菩?，為了提高質(zhì)量，以顧客為中心，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作。另一方面，六西格瑪要求思想的無邊界性，即要求開放。

　　第六，追求完美的同時容忍失敗。達到六西格瑪?shù)乃剑枰掠^念、新技術和方法，而這通常具有一定的風險。以六西格瑪為目標的公司必須力求完美的目標，但同時也應該能夠接受偶然的失敗，并且具有相應的風險管理方法來控制失敗的范圍。

　　摩托羅拉提出的六西格瑪管理主要是六西格瑪改進（IFSS，Improvement of Six Sigma），側(cè)重在改進原產(chǎn)品和現(xiàn)有過程，減少非符合性成本和不增值的符合性成本，通過“DMAIC”（Define界定、Measure測量、Analyze分析、Improve改進、Control控制）改進過程，實施突破性改進，從而實現(xiàn)提高顧客滿意度和降低經(jīng)營資源成本的目標。簡單說，IFSS是指做正確的事；DMAIC是指正確地做事。DMAIC重點都是去除少數(shù)引起過程或產(chǎn)品缺陷、高額成本的主要原因。但是這些改進性項目并不能滿足企業(yè)變革的所有要求和新產(chǎn)品開發(fā)的需求；有些過程缺乏創(chuàng)新機制，不能夠適應新產(chǎn)品的開發(fā)需要；或者在現(xiàn)有的過程基礎上，設計存在許多問題，很難確保使顧客滿意，陷入“高質(zhì)量意味著高成本”的怪圈。

　　針對IFSS局限，提出了六西格瑪設計（DFSS，Design of Six Sigma），完善六西格瑪管理。從改進質(zhì)量，降低產(chǎn)品和過程差錯到設計質(zhì)量，避免產(chǎn)品和過程問題，DFSS更符合六西格瑪管理的基本原理——經(jīng)濟性。DFSS主要過程是：DMADV（Define界定、Measure測量、Analyze分析、Design設計和Verify驗證）。六西格瑪設計的“DMADV”過程能將產(chǎn)品與過程設計過程中的方法、工具和程序做系統(tǒng)化的整合，用來設計或重新設計產(chǎn)品與服務，以滿足顧客的需求和期望。DFSS除了DMADV程序外，還有IDDOV（Identify/Define識別/界定、Develop展開、Optimize優(yōu)化、Verify驗證）和PIDOV（Plan策劃、Identify識別、Design設計、Optimize優(yōu)化、Verify驗證）等多種方式和模式。

　　隨著六西格瑪?shù)耐菩?，企業(yè)對于六西格瑪?shù)睦斫庖驳玫搅颂嵘?，從一開始的績效衡量標準，到業(yè)務流程優(yōu)化工具，再到最后的企業(yè)戰(zhàn)略，六西格瑪也從管理工具逐漸發(fā)展至精益六西格瑪、系統(tǒng)六西格瑪。西格瑪水平已成為衡量一個企業(yè)乃至國家綜合實力與競爭力的最有效的指標之一。

　　六西格瑪?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)實踐

　　以互聯(lián)網(wǎng)為核心的信息通信技術，從根本上改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、營銷模式，以及消費者的消費行為等。六西格瑪以其嚴謹?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對各類型企業(yè)提供了提升質(zhì)量和競爭力的最佳實踐。在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)背景下的企業(yè)管理實踐同六西格瑪管理思想具有一些共同的地方。

　　第一，都重視客戶重要性?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下，客戶的個性化需求提高，且企業(yè)滿足客戶個性化具有經(jīng)濟可行性；同時因為客戶轉(zhuǎn)移成本低等因素影響，客戶的重要性更加突出，用戶體驗成為企業(yè)競爭力的主要影響因素。這也是所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維的重要內(nèi)容。在蘋果、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，客戶重要性都得到了充分體現(xiàn)。傳統(tǒng)企業(yè)往往以滿足客戶需求為目標，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務，往往要求達到超出客戶預期、帶來驚喜為目標。這同六西格瑪?shù)摹罢嬲P注客戶”的理念一致。

　　第二，都充分利用數(shù)據(jù)。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡、物聯(lián)網(wǎng)等的深度應用，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掌握了海量的信息，同時又可以達到對客戶的精細化，甚至“一對一”精準理解；企業(yè)內(nèi)部信息化程度一般也要好于傳統(tǒng)企業(yè)。這在一定程度上解決了傳統(tǒng)質(zhì)量管理缺少數(shù)據(jù)、事后被動管理的難題，給企業(yè)開展基于數(shù)據(jù)的六西格瑪管理帶來了數(shù)據(jù)基礎，并且可實現(xiàn)實時質(zhì)量監(jiān)測，甚至事前質(zhì)量預測，進行有預見的積極管理。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)完全可以更好地實施六西格瑪。阿里巴巴基于商業(yè)相關大數(shù)據(jù)積累，對商家營銷提供數(shù)據(jù)支撐，向消費者提供推薦服務，在“雙十一”等業(yè)務高峰期向快遞公司提供業(yè)務預測和風險預警，來提高客戶服務質(zhì)量和自身經(jīng)濟效益。

　　第三，都體現(xiàn)開放和追求完美。開放、共享是互聯(lián)網(wǎng)思維的根本，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式、乃至傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中都有體現(xiàn)，如小米手機鼓勵用戶深度參與產(chǎn)品研發(fā)和測試。這對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的以企業(yè)內(nèi)部為主、同客戶處于對立狀態(tài)迥然不同，更大程度體現(xiàn)了六西格瑪管理的“無邊界合作”的理念。因互聯(lián)網(wǎng)具有傳播速度快、影響力大等特點，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)在自發(fā)地對產(chǎn)品、服務的質(zhì)量要求也比傳統(tǒng)企業(yè)要高，以避免負面影響，這同六西格瑪倡導的追求完美異曲同工。攜程將六西格瑪體系成功運用到旅游電子商務上，其各項服務指標均已接近國際領先水平，服務質(zhì)量和客戶滿意度也隨之大幅提升。

　　雖然互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的發(fā)展，為企業(yè)實施六西格瑪管理提供了有利的條件，但也帶來了一些挑戰(zhàn)。如大數(shù)據(jù)下“信息爆炸”帶來的質(zhì)量相關多源信息融合、有效信息篩選、數(shù)據(jù)充分利用問題；傳統(tǒng)六西格瑪以企業(yè)內(nèi)部為主，如何迎接互聯(lián)網(wǎng)下的更大程度開放的挑戰(zhàn)，如眾籌模式下的六西格瑪協(xié)同管理、互聯(lián)網(wǎng)新興商業(yè)模式的新型流程質(zhì)量屬性與特征等問題。這也是在“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”背景下，我國傳統(tǒng)企業(yè)進行升級改造過程中在質(zhì)量管理方面所必須解決的問題之一。這需要企業(yè)提高數(shù)據(jù)質(zhì)量、豐富質(zhì)量數(shù)據(jù)、理順新型質(zhì)量管理機制，形成“互聯(lián)網(wǎng)+質(zhì)量”的新型六西格瑪管理模式。

　　文/米傳民

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