作者：岳 巍

　　蕭家樂對阿迪達(dá)斯的熱愛溢于言表。這一無法掩飾的情感持續(xù)的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過截至目前他在這家全球著名的運(yùn)動品牌任職的時(shí)間。

　　熱愛始于幼時(shí)起就沉浸并樂在其中的足球運(yùn)動，直到現(xiàn)在，蕭家樂仍舊盡力保持著慣常的踢球頻率。由于愛好足球而產(chǎn)生的機(jī)緣是一條早早就埋設(shè)好的伏線，在成為這家公司的一員之前已經(jīng)先成為這家公司的“粉絲”。很小的時(shí)候，他就發(fā)現(xiàn)自己喜愛的那些足球明星和球隊(duì)大部分都與阿迪達(dá)斯有各種緊密關(guān)聯(lián)。這讓蕭家樂在加入阿迪達(dá)斯時(shí)能夠擁有翻倍的成就感。

　　2002 年蕭家樂加入阿迪達(dá)斯，在之后的17 年中歷任香港地區(qū)銷售總監(jiān)、香港地區(qū)董事總經(jīng)理、華南地區(qū)區(qū)域總經(jīng)理和大中華區(qū)商務(wù)副總裁。2019 年到2022 年， 他短暫離開，出任都市麗人（CosmoLady）的首席執(zhí)行官。都市麗人是一家成立于1998 年的中國本土內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)，中國很多知名的娛樂明星都曾經(jīng)擔(dān)任過它的形象代言人。

　　他說自己在離開阿迪達(dá)斯的時(shí)候“絕對沒有想到”未來還會回來，盡管在這三年中，他仍舊不間斷地關(guān)注著阿迪達(dá)斯的各種消息，以及必須誠實(shí)面對自己內(nèi)心壓抑不住的對阿迪達(dá)斯的想念。

　　事后來看，這是一段連他自己都不知道的為后來在阿迪達(dá)斯承擔(dān)更重要責(zé)任而進(jìn)行的學(xué)習(xí)過程。在都市麗人，蕭家樂擴(kuò)展了自己的職業(yè)能力邊界，比如操盤幾個(gè)品牌、幾家公司，深入了解和把控供應(yīng)鏈以及進(jìn)一步鍛煉與政府的溝通能力。

　　這段為期三年的離別，讓他在“絕對沒有想到”的事情發(fā)生時(shí)，客觀上已經(jīng)做好了足夠的準(zhǔn)備。2022 年4 月1 日，蕭家樂就任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理，這是首次由中國籍人士出任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)最高管理職位。

　　應(yīng)該很少有人在當(dāng)時(shí)就看好這一任命，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯大中華區(qū)的銷售收入已經(jīng)連續(xù)五個(gè)季度出現(xiàn)負(fù)增長，2022 年第一季度營收甚至暴跌35%。事實(shí)上，2022 年全年阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的31.79億歐元營收，同比下降接近40%，從全球來看，阿迪達(dá)斯的經(jīng)營狀況也讓人感到沉重，這個(gè)1949 年成立、已經(jīng)有超過70 年歷史的世界著名運(yùn)動品牌的未來似乎正在墮入深海。

　　盡管之后的三年中，更明確的說法是蕭家樂推行的中國本土化策略使阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)務(wù)很快出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，并從有質(zhì)量的復(fù)蘇成功過渡到有質(zhì)量的增長，成為阿迪達(dá)斯全球市場上的亮色之一，但在2022年4 月這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，還沒有人能夠預(yù)見到之后的樂觀前景。

　　對他來說，使阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的業(yè)務(wù)回到增長軌道，是一次挑戰(zhàn)，也像一場比賽，他必須堅(jiān)守陣地，并不斷進(jìn)擊。

　　在評估了隊(duì)友和對手，以及當(dāng)時(shí)的比賽氛圍之后，蕭家樂有了五成信心，不過信心不是他唯一的考慮因素，更重要的是對阿迪達(dá)斯，他有一種無法割舍愿意投身其中的感情，這種感情對他來說是“一股很大的推動力”。

　　蕭家樂能夠驕傲地展示自己對阿迪達(dá)斯的熱愛，因?yàn)樗窃谝粋€(gè)“比較有壓力或比較困難的時(shí)候”回來的，“如果沒有這個(gè)愛，你就不會做這件事情。有這份感情，才會愿意在一個(gè)并非順風(fēng)的時(shí)候回來。”他說。

　　蕭家樂的五成信心不是向壁虛構(gòu)，而是來自對市場的觀察和體認(rèn)。他認(rèn)為中國體育市場的體量“真的很大”，即便過去20 年中這個(gè)市場已經(jīng)展示出強(qiáng)大的活力，但如果通過數(shù)據(jù)進(jìn)行定量和微觀的分析就能夠發(fā)現(xiàn)，它仍然存在更多的待開發(fā)區(qū)域，這一點(diǎn)可以通過與歐美國家成熟體育市場的比較得到證實(shí)：后者的人口沒有中國這么多，但它們的國民在體育市場的消費(fèi)金額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大中華區(qū)域。

　　一個(gè)積極現(xiàn)象是大中華區(qū)的體育消費(fèi)處于上升趨勢，蕭家樂盡可能用直觀的事例來加以說明：阿迪達(dá)斯大中華區(qū)位于徐家匯的辦公區(qū)內(nèi)部健身房，早上7 點(diǎn)半鐘就已經(jīng)有幾十名員工在鍛煉；10 年乃至5 年前馬拉松比賽可能需要央求熟人來參加才能用完參賽名額，現(xiàn)在熱門的馬拉松賽事中簽率堪比買彩票；消費(fèi)升級不僅是行為，也是理念，運(yùn)動賽道因此越來越細(xì)分，不同的運(yùn)動需要不同的鞋子已經(jīng)成為常識。

　　基于歷史得出的結(jié)論是直觀現(xiàn)象之外更讓蕭家樂有信心的原因，在進(jìn)入中國市場的近30 年時(shí)間里，阿迪達(dá)斯作為一個(gè)品牌經(jīng)歷過“高高低低的時(shí)刻”—曾經(jīng)非常輝煌，也曾經(jīng)遇到過比較大的壓力和困難，“但后來還是能調(diào)整過來，重新回到自己該有的位置”。

　　蕭家樂覺得這是一個(gè)運(yùn)動品牌與運(yùn)動員和運(yùn)動本身相通的地方，“今天贏了比賽，不一定明天也一定能贏，必須要調(diào)整和提升自己，在有壓力和比較弱的地方進(jìn)行改善，通過每一天的鍛煉提升突破，才能永遠(yuǎn)保持下一場比賽的競爭力。”

　　帶著五成信心和十足的熱情，蕭家樂回到阿迪達(dá)斯，他不諱言最初的感受是“既熟悉又陌生”。雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠不上滄海桑田，但他仍然覺得公司與他離開時(shí)有了明顯的落差。填補(bǔ)這個(gè)落差的過程，其實(shí)就是蕭家樂的信心不斷補(bǔ)強(qiáng)的過程。

　　他說自己要做的首先是重新贏得消費(fèi)者的信任。

　　他清醒地知道，阿迪達(dá)斯是一個(gè)國際品牌，但它在中國市場的服務(wù)對象首先是中國消費(fèi)者。“中國消費(fèi)者的審美眼光跟別的國家不一樣。”蕭家樂堅(jiān)定地認(rèn)為，中國消費(fèi)者的喜好和需求，只能是站在前線或者說戰(zhàn)場上的人才會知道，“特別是中國市場的變化是很高速的，如果沒有必要和足夠的靈活性去響應(yīng)，我們的競爭力就會大大減弱。”他說。

　　從最初中國市場只有幾個(gè)國際體育品牌，到中國本土品牌大批量崛起，競爭近乎短兵相接，誰能最快和最大限度滿足消費(fèi)者的喜好，就能更快和更多地?fù)碛惺袌龇蓊~。本土品牌的優(yōu)勢中包括供應(yīng)鏈與門店的緊密聯(lián)系和即時(shí)聯(lián)動，盡管這不是無法實(shí)現(xiàn)的獨(dú)門秘笈，但對阿迪達(dá)斯這樣的國際品牌來說，如果想要將流程優(yōu)化到本土品牌這樣的程度，需要獲得總部的百分之百授權(quán)，也就是區(qū)域市場擁有足夠的安排供應(yīng)鏈生產(chǎn)的權(quán)限。

　　蕭家樂承認(rèn)這不是一個(gè)只做做熱身運(yùn)動就能夠完成的任務(wù)，需要時(shí)機(jī)、運(yùn)氣和團(tuán)隊(duì)自身的能力。

　　“ 三方面都剛剛好的時(shí)候，這個(gè)轉(zhuǎn)變是可以很快速的。”蕭家樂說。

　　令人惋惜的市場表現(xiàn)提供了時(shí)機(jī)—因?yàn)橛龅絾栴}必須進(jìn)行改變，“不能使用舊地圖給未來尋找方向”，蕭家樂說。

　　運(yùn)氣也很快就等到了，2023 年1 月1 日， 阿迪達(dá)斯任命了新的首席執(zhí)行官比約恩· 古爾登（BjørnGulden）。古爾登與蕭家樂有一些共同點(diǎn)，他此次也是重返阿迪達(dá)斯，以及他也對中國市場非常了解并愿意給予特別關(guān)注。

　　古爾登上任后，運(yùn)用“去庫存、重營銷、整渠道”三項(xiàng)措施修復(fù)與經(jīng)銷商關(guān)系，愿意放權(quán)給區(qū)域市場團(tuán)隊(duì)，同時(shí)提出“全球愿景與本土化結(jié)合”理念，特別是強(qiáng)調(diào)中國市場的重要性。

　　與此同時(shí)，大中華區(qū)的團(tuán)隊(duì)也完成了必要的調(diào)整，在一些重要的崗位上也有了與之前不同的配置，“他們的經(jīng)驗(yàn)和能力都讓我們?nèi)プ鑫蚁胱龅氖虑椤?rdquo;蕭家樂說。

　　他很慶幸遇上了時(shí)機(jī)、運(yùn)氣和團(tuán)隊(duì)能力三方面剛剛好的時(shí)候。不過，這是在差不多三年之后的總結(jié)，而不是當(dāng)初的實(shí)況記錄，即便蕭家樂自己也承認(rèn)說服總部其實(shí)花了不少的時(shí)間和精力。

　　阿迪達(dá)斯仍然強(qiáng)調(diào)自己是一個(gè)全球品牌，但同時(shí)也需要本土的方法論，中國顯然是實(shí)踐這一方法論的優(yōu)質(zhì)試驗(yàn)田，但不是唯一的試驗(yàn)田，不僅中國，美國、印度、巴西甚至整個(gè)歐洲市場，阿迪達(dá)斯都在進(jìn)行這種充分的放權(quán)，因?yàn)楣艩柕侵?，身在德國的設(shè)計(jì)師不可能知道全世界消費(fèi)者分別喜歡什么。

　　來自總部的授權(quán)，讓大中華區(qū)與工廠供應(yīng)鏈可以建立高效的溝通聯(lián)系，2022 年4 月以前，在中國市場銷售的阿迪達(dá)斯產(chǎn)品有50% 是在中國的工廠生產(chǎn)的，2024 年底這個(gè)比例上升到80%，2025 年4月蕭家樂已經(jīng)可以在公開表達(dá)中透露有90% 的產(chǎn)品是在中國的工廠生產(chǎn)。位于上海近旁的蘇州柔性供應(yīng)鏈，幾乎成為一項(xiàng)示范工程。供應(yīng)鏈的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，支持著阿迪達(dá)斯大中華區(qū)為本地市場更快速地提供更受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品，現(xiàn)在從下單到上市，中間只需要6 個(gè)月甚至更短時(shí)間，而此前，這個(gè)時(shí)間長達(dá)9 個(gè)月到12 個(gè)月，這意味著擺在貨架上的商品可能是至少三個(gè)季度之前的流行款式。

　　時(shí)間和精力的付出現(xiàn)在都有明確的回報(bào)：2023 年，大中華區(qū)營收達(dá)到31.90 億歐元，同比增長8.2%。第四季度表現(xiàn)尤為強(qiáng)勁，營收6.7 億歐元，同比增長36.8%，實(shí)現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度正增長，2024年，大中華區(qū)營收同比增長10.3%，阿迪達(dá)斯全球營收達(dá)到236.83 億歐元，同比增長12%，利潤13.37 億歐元，增長近四倍。

　　2025 年4 月， 與三年前上任時(shí)的50% 的信心指數(shù)相比，蕭家樂說現(xiàn)在自己的信心提升了很多，已經(jīng)有百分之七八十，不過他仍然覺得有很多地方“可以做得更好”，他不認(rèn)為目前已經(jīng)是完美的，只是“比昨天好”。就像“今天的結(jié)果是去年做的一切所產(chǎn)生的”，蕭家樂說現(xiàn)在阿迪達(dá)斯大中華區(qū)要做的其實(shí)是“明年的一些東西”。

　　在中國的實(shí)體銷售終端，不同的運(yùn)動品牌往往會被聚集在一起，這幾乎就是它們之間激烈競爭的某種隱喻。蕭家樂拒絕為阿迪達(dá)斯圈定具體的競爭對手，因?yàn)?ldquo;如果你選定一個(gè)人來做你的目標(biāo)，你就得永遠(yuǎn)跟著他走。”蕭家樂覺得阿迪達(dá)斯參加的不是一個(gè)100米的短跑比賽，而是一場馬拉松，不跑到最后，不知道自己是冠軍還是亞軍。

　　現(xiàn)在，這場馬拉松仍在進(jìn)行中，“每一段路都需要完成一些目標(biāo)，而且都需要比之前做得更好”。蕭家樂說。

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……