劉 加

　?。ㄖ需F十九局集團有限公司財務共享服務中心）

　　【摘要】文章通過對建筑工程行業(yè)特點及傳統(tǒng)財務管理所面臨困境的剖析，闡述了財務共享模式的內涵與優(yōu)勢，分析了該模式下財務管理在組織架構、流程優(yōu)化、信息化建設、風險管控以及人員轉型等方面的創(chuàng)新舉措，并結合實際案例展示了其在提升財務管理效率、降低成本、增強決策支持能力等方面的顯著成效，為建筑工程企業(yè)財務管理的現(xiàn)代化轉型提供了有益的參考。

　　【關鍵詞】建筑工程企業(yè)；財務共享模式；財務管理創(chuàng)新

　　【中圖分類號】F275

　　一、建筑工程企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式的困境

　　建筑工程企業(yè)具有項目規(guī)模大、地域分布廣、業(yè)務流程復雜、資金流量大等顯著特點。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的財務管理模式已難以滿足企業(yè)高效運營、精細化管理以及戰(zhàn)略決策的需求，存在諸多困境：其一，財務信息滯后且分散，項目眾多且分布廣，基層人員分別處理財務數(shù)據(jù)，致使信息匯總慢且易不一致，總部難以及時掌握項目資金收支、成本、債權債務等關鍵信息，影響決策科學性與及時性。其二，財務管理成本高，各項目配備完整財務團隊與設施，人員冗余、資源浪費，流程重復，加上人員專業(yè)水平參差不齊，準確性和規(guī)范性存在差異，增加了成本與風險。其三，財務風險管控難度大，市場復雜多變，傳統(tǒng)模式主要依賴事后報表分析，缺乏實時監(jiān)控和預警機制，項目財務相對獨立，風險信息傳遞不暢，難以協(xié)同管理，提升了整體風險水平。

　　二、財務共享模式的內涵與優(yōu)勢

　　( 一) 內涵

　　財務共享模式是指企業(yè)將分散在各業(yè)務單元的重復性高、易于標準化的財務業(yè)務流程進行整合和集中處理，通過建立統(tǒng)一的財務共享服務中心（FSSC），運用信息化技術和標準化流程，為企業(yè)內部各單位提供高效、準確、低成本的財務服務。其核心在于打破傳統(tǒng)財務管理的地域和組織界限，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)化配置和共享利用，以提升財務管理的效率和效益。

　　( 二) 優(yōu)勢

　　財務共享模式具有多方面優(yōu)勢。其一，提高財務效率，借助標準化流程與集中作業(yè)，利用自動化系統(tǒng)和專業(yè)分工，快速準確處理財務事務，縮短處理周期，提升數(shù)據(jù)質量，讓管理層及時獲取信息，增強企業(yè)響應市場與決策的及時性。其二，降低成本，精簡基層財務人員，集中采購軟硬件，優(yōu)化資源配置，減少人為錯誤與重復勞動，降低人力、運營及系統(tǒng)建設成本以及糾錯、罰款等額外成本。其三，加強風險管控，建立統(tǒng)一監(jiān)控體系與制度，依標準化指標和預警機制實時監(jiān)控審計，及時發(fā)現(xiàn)并應對風險，強化關鍵領域管控，提升整體防范能力。其四，促進財務轉型，使財務人員從基礎事務中解脫，投身高價值財務管理活動，推動其向業(yè)務伙伴和戰(zhàn)略顧問轉變，提升財務部門影響力，助力財務人員向管理型和戰(zhàn)略型轉變，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

　　三、建筑工程企業(yè)財務共享模式下財務管理的創(chuàng)新舉措

　　( 一) 組織架構創(chuàng)新

　　建筑工程企業(yè)的組織架構創(chuàng)新關鍵在于建立財務共享服務中心。企業(yè)需依據(jù)業(yè)務規(guī)模、項目布局及管理訴求，選定合適位置構建該中心，使其成為集中處理財務事務的樞紐，整合各工程項目與分支機構的財務核算、資金結算、費用報銷和稅務申報等基礎業(yè)務，推動財務業(yè)務朝專業(yè)化、標準化、集中化方向發(fā)展。與此同時，要清晰界定財務共享服務中心、財務部門與業(yè)務部門的職責分工與協(xié)作關系。共享中心專注于財務事務的具體執(zhí)行，保障數(shù)據(jù)精準及時；財務部門將重心移至戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理等決策支持層面，為管理層決策出謀劃策；業(yè)務部門負責實際業(yè)務操作，根據(jù)共享中心要求提供精準業(yè)務數(shù)據(jù)，并協(xié)同財務部門進行成本管控與績效評價。這樣的架構安排與協(xié)同模式，有助于全面提升企業(yè)財務管理的效率與成效。

　　( 二) 財務流程優(yōu)化創(chuàng)新

　　1. 標準化財務流程設計

　　鑒于建筑工程企業(yè)業(yè)務流程復雜多樣的特點，對財務流程進行全面梳理和優(yōu)化，提煉共性業(yè)務環(huán)節(jié)，制定統(tǒng)一的標準化財務流程和操作規(guī)范。例如，統(tǒng)一工程項目的成本核算流程，明確成本分類標準、核算方法和分攤原則；規(guī)范費用報銷流程，制定詳細的報銷標準、審批權限和報銷憑證要求等。標準化流程設計有助于提高財務處理的準確性和一致性，降低流程操作的復雜性和風險，同時便于財務共享服務中心的集中處理和監(jiān)控。

　　2. 流程再造與自動化處理

　　借助信息技術手段，對部分財務流程進行再造和優(yōu)化，實現(xiàn)自動化處理。例如，通過引入電子發(fā)票、影像掃描、OCR 識別技術等，實現(xiàn)發(fā)票的自動采集、識別和驗真，將發(fā)票信息自動傳輸至財務系統(tǒng)生成記賬憑證，減少人工干預，提高發(fā)票處理效率和準確性；利用工作流引擎技術，實現(xiàn)財務審批流程的自動化流轉，根據(jù)預設的審批規(guī)則和權限，自動推送待辦事項至審批人，提高審批效率和透明度；通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)資金的自動收付和對賬，提高資金結算效率和安全性。通過流程再造和自動化處理，不僅能夠提高財務工作效率，還能有效降低人為錯誤和舞弊風險。

　　( 三) 信息化建設創(chuàng)新

　　1. 構建一體化財務信息平臺

　　建筑工程企業(yè)應整合現(xiàn)有財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，構建一個涵蓋項目管理、合同管理、采購管理、財務管理、人力資源管理等全業(yè)務流程的一體化財務信息平臺。該平臺應具備數(shù)據(jù)集中存儲、實時共享、交互分析等功能，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的無縫對接和自動傳遞，確保財務信息的完整性和及時性。通過一體化財務信息平臺，企業(yè)管理層能夠實時獲取各項目的全方位信息，包括項目進度、成本支出、資金狀況、合同執(zhí)行等，為企業(yè)的決策分析提供有力的數(shù)據(jù)支持。

　　2. 大數(shù)據(jù)與云計算技術的應用

　　利用大數(shù)據(jù)技術對海量的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)進行深度挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)潛在的數(shù)據(jù)價值和業(yè)務規(guī)律。例如，通過對歷史項目成本數(shù)據(jù)的分析，建立成本預測模型，為新項目的成本預算提供參考依據(jù)；通過對客戶信用數(shù)據(jù)、應收賬款賬齡數(shù)據(jù)的分析，評估客戶信用風險，制定合理的應收賬款催收策略，降低壞賬損失風險。同時，借助云計算技術，實現(xiàn)財務信息系統(tǒng)的彈性擴展和靈活部署，降低企業(yè)的信息化建設成本和運維難度。企業(yè)可以根據(jù)實際業(yè)務需求，靈活租用云計算資源，快速搭建和部署財務應用系統(tǒng)，提高信息化建設的效率和靈活性。

　　( 四) 財務風險管理創(chuàng)新

　　1. 建立風險預警指標體系

　　結合建筑工程企業(yè)的業(yè)務特點和財務風險因素，建立一套科學、全面的財務風險預警指標體系。該體系應涵蓋償債能力、盈利能力、營運能力、現(xiàn)金流狀況、成本控制、工程進度等多個方面的關鍵指標，如資產(chǎn)負債率、流動比率、毛利率、應收賬款周轉率、項目成本偏差率、現(xiàn)金保障倍數(shù)等。通過設定合理的指標閾值和預警區(qū)間，對企業(yè)的財務風險進行實時監(jiān)控和預警，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險隱患，為企業(yè)管理層采取風險應對措施提供充足的時間窗口。

　　2. 強化風險動態(tài)監(jiān)控與應對機制

　　在財務共享模式下，利用信息化手段對財務風險進行動態(tài)監(jiān)控和跟蹤分析。財務共享服務中心通過實時采集和更新財務數(shù)據(jù)，對風險預警指標進行實時計算和分析，一旦指標觸及預警區(qū)間，系統(tǒng)立即自動發(fā)出風險預警信號，并將預警信息推送至相關責任人。與此同時，企業(yè)應建立健全風險應對機制，針對不同類型的財務風險制定相應的應對策略和預案，明確風險處置的責任部門和流程，確保在風險發(fā)生時能夠迅速采取有效的應對措施，降低風險損失。

　　( 五) 財務人員轉型創(chuàng)新

　　財務人員應從傳統(tǒng)的“賬房先生”角色向業(yè)務合作伙伴和戰(zhàn)略顧問角色轉變，深度參與企業(yè)的業(yè)務決策和項目管理，為業(yè)務部門提供財務分析、成本控制、績效評價等方面的專業(yè)支持，協(xié)助業(yè)務部門優(yōu)化業(yè)務流程、制定經(jīng)營策略，為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時，財務人員應密切關注宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢和政策法規(guī)變化，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資決策提供前瞻性的財務建議和風險評估。

　　建筑工程企業(yè)應加強對財務人員的培訓，培養(yǎng)一批既精通財務專業(yè)知識，又熟悉建筑工程業(yè)務流程、信息技術應用和風險管理的復合型人才。通過內部培訓、外部進修、項目實踐等多種方式，提升財務人員的業(yè)務能力和綜合素質，使其能夠適應財務共享模式下財務管理工作的新要求和新挑戰(zhàn)。四、建筑工程企業(yè)財務共享模式的實踐案例分析

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　　某大型建筑工程集團旗下?lián)碛卸鄠€子公司與分公司，業(yè)務多元且項目遍布全國。此前采用傳統(tǒng)分散式財務管理，存在信息滯后、成本高、風險管控難等問題，阻礙企業(yè)發(fā)展。該企業(yè)實施財務共享實踐過程如下：

　　1. 籌備階段：組建項目團隊，調研評估財務業(yè)務流程、架構及信息系統(tǒng)，制定財務共享建設方案，明確中心定位、職責、目標與步驟，同時開展宣傳培訓工作，提升員工對財務共享模式的認知，為項目實施奠定基礎。

　　2. 系統(tǒng)建設階段：根據(jù)一體化思路整合升級原有系統(tǒng)，引入軟件搭建涵蓋多模塊的共享信息平臺，利用接口對接外部銀行與稅務系統(tǒng)，確保資金、稅務業(yè)務的自動化處理，且注重數(shù)據(jù)標準化規(guī)范管理。3. 流程與架構調整階段：梳理優(yōu)化100 多項財務流程，其中超80% 實施標準化，30 多項自動化，如費用報銷流程引入電子影像與移動審批，實現(xiàn)無紙化自動化。同時撤銷基層核算部門，人員集中調配至共享中心，依業(yè)務流程設崗，實現(xiàn)專業(yè)化分工與集中管理。

　　4. 試點與推廣階段：選部分子公司和項目試點，收集反饋問題持續(xù)優(yōu)化。試點成效顯著，報表編制縮至3 天內，報銷周期縮短，財務人員減少。后推廣至全集團，實現(xiàn)財務業(yè)務集中共享。

　　（二）實施效果

　　1. 效率提升：財務業(yè)務集中標準化處理，報表編制大幅提速，日常財務業(yè)務處理效率顯著提高，員工滿意度上升，為決策提供及時準確信息。

　　2. 成本降低：共享中心的建立減少基層財務人員數(shù)量，流程優(yōu)化與信息化降低物資消耗，人力和運營成本每年約降20%，達成本控制目標。

　　3. 風險管控增強：借助信息平臺與預警體系實時監(jiān)控財務風險，如原材料漲價致成本超支，能及時預警并采取措施控制偏差，保障項目與企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

　　4. 人員轉型：促使財務人員積極學習業(yè)務知識與技術技能，綜合素質提升，從基礎事務解脫，向業(yè)務伙伴和戰(zhàn)略顧問轉變，如為項目降成本約10%，創(chuàng)造更多價值。

　　五、結論與展望

　　財務共享模式作為建筑工程企業(yè)財務管理的創(chuàng)新實踐，能有效解決傳統(tǒng)模式的諸多問題。通過組織架構、流程、信息化、風控和人員等方面的創(chuàng)新舉措，企業(yè)可顯著提升財務管理效率、降低成本、增強風險管控能力和創(chuàng)造財務價值，進而提升核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。然而，其建設實施需持續(xù)優(yōu)化改進。未來，企業(yè)應深化應用，探索與人工智能等新興技術融合，拓寬服務邊界；強化共享中心運營管理與服務質量提升，持續(xù)優(yōu)化流程與內控，促進業(yè)財深度融合，充分發(fā)揮財務共享在戰(zhàn)略、資源、風險等方面的作用，為企業(yè)在激烈競爭中提供強有力的財務管理支撐，保障企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

　　主要參考文獻：

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　　責編：夢超

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