文／季平, PMP　圖片提供／臺灣理光

　　文藝復(fù)興時期的杰出藝術(shù)家與建筑師米開朗基羅(Michelangelo)說：「在藝術(shù)的境界里，細(xì)節(jié)就是上帝?！乖谏虡I(yè)的境界里，臺灣理光則是持續(xù)開發(fā)可靈活運用辦公空間和商業(yè)空間的解決方案，從細(xì)節(jié)處改變商辦文化，提高執(zhí)行效率。除了協(xié)助客戶數(shù)字轉(zhuǎn)型，近2年臺灣理光也積極導(dǎo)入敏捷手法(Agile)，從OA轉(zhuǎn)型到ICT服務(wù)，并切入文件安全、物聯(lián)網(wǎng)、云端與智慧商務(wù)空間解決方案，不只自身組織轉(zhuǎn)型，也成為推動數(shù)字轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于「人」

　　臺灣理光常務(wù)董事許博惇坦言，從辦公室自動化(Office Automation, OA)轉(zhuǎn)型到信息與通信科技(Information and Communication Technology, ICT)是很巨大的挑戰(zhàn)，因為從傳統(tǒng)的設(shè)備供貨商轉(zhuǎn)向提供全方位的辦公解決方案，形同服務(wù)模式的全面翻新。談到組織轉(zhuǎn)型，有些公司直接導(dǎo)入系統(tǒng)，但他認(rèn)為，應(yīng)該先了解員工及他們的痛點，以及現(xiàn)行工作流程碰到何種問題。換句話說，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于人。舉例而言，年資較深的員工可能難以接受從銷售硬件到軟件解決方案。如何延續(xù)公司的核心價值、融合新舊文化，協(xié)助員工跟上組織改革的腳步，身兼敏捷開發(fā)中SM(Scrum Master)與PO(ProductOwner)雙重角色的許博惇與團隊溝通后，擬出3項策略安內(nèi)。第一步是從理解員工和改善流程做起，否則導(dǎo)入新系統(tǒng)只會變成繁瑣的作業(yè)，員工終究不會Buy In。

　　策略1：責(zé)任與流程透明化

　　「我的第一個策略就是強調(diào)『開放』的重要性，讓所有人的責(zé)任透明化?！沽鞒掏该骰敲艚蓍_發(fā)中相當(dāng)重要的精神，所有人的目標(biāo)、達(dá)標(biāo)率和業(yè)績，都放在一個可供檢視的內(nèi)部平臺上，就會產(chǎn)生共識，「彼此知道每一個流程節(jié)點誰是負(fù)責(zé)人、哪些地方總是卡關(guān)，改善流程才有效率，也可以更好地跨組織合作。」

　　策略2：引領(lǐng)員工理解客戶感受

　　從OA轉(zhuǎn)向ICT，銷售產(chǎn)品和服務(wù)或許有所改變，但始終都是面對客戶，這點不會變，以客戶為導(dǎo)向也是理光七大核心之一。因此，許博惇常提醒員工，注重對客戶的「承諾」，也要了解公司的產(chǎn)品目標(biāo)。他常問員工：「客戶最常提出的問題是什么？」很多業(yè)務(wù)的回饋是「客戶都在推行無紙化」。這時，組織及員工應(yīng)該思考，客戶真正要解決的辦公問題可能不再是傳統(tǒng)打印，而是增加工作效率、打造更好的企業(yè)內(nèi)部流程等各種可能，「此時我的任務(wù)就是引導(dǎo)員工思考，我們能夠轉(zhuǎn)換、提供客戶什么服務(wù)，以及如何結(jié)合過去以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)經(jīng)驗，重新打造臺灣理光在市場上的形象?！?/p>

　　策略3：鼓勵員工不畏懼失敗

　　因為害怕失敗，許多人會認(rèn)為「變動」是很負(fù)面的名詞，所以第三個策略是鼓勵員工不要畏懼失敗，要有面對變動的「勇氣」。要給員工嘗試失敗的時間，所以他會告訴員工，「我能接受你失敗兩次。第一次我會給你拍手，第二次我還是會鼓勵你?！篂槭裁矗恳驗槿巳绻麤]有失敗，不會累積經(jīng)驗也不會變強，能從失敗中汲取經(jīng)驗，才能獲得最精華的養(yǎng)分。

　　PE+OCM概念 雙引擎加速組織轉(zhuǎn)型

　　著手進行企業(yè)內(nèi)部透明化之后，臺灣理光發(fā)現(xiàn)流程上有部分重工問題導(dǎo)致流程效率不佳，也有人不愿改變、不愿離開舒適圈，或是對于組織的轉(zhuǎn)變有所疑慮。換句話說，在組織轉(zhuǎn)型的過程中，臺灣理光遭遇到的困難主要是如何讓公司內(nèi)部的流程調(diào)整跟上市場變化的速度，同時，在轉(zhuǎn)型的過程讓員工認(rèn)同轉(zhuǎn)型方向。因此，除了強化前面提到的責(zé)任與流程透明化，組織也特別強化PE理念。

　　2008年臺灣理光正式獨立為臺灣子公司后，便在內(nèi)部推動卓越經(jīng)營(Performance Excellence, PE) 項目?！窹E理念」就是將公司內(nèi)部的環(huán)節(jié)、流程等持續(xù)推向卓越，透過設(shè)定項目管理角色，逐步在公司內(nèi)部導(dǎo)入價值鏈、流程優(yōu)化、電子平臺……等項目。公司內(nèi)部也成立管理決策團隊，加速各項目的推動。持續(xù)內(nèi)部優(yōu)化的過程中，臺灣理光管理階層體會到，有必要強化及落實企業(yè)的內(nèi)部意識，加強內(nèi)部倡導(dǎo)，因此，2016年進一步引進變革式管理(Organizational Change Management,OCM)概念，透過顧問式方法，剖析企業(yè)內(nèi)部營運的各項串聯(lián)流程，并制定一系列改革策略。

　　O C M 變革式管理有五個步驟： 從理解(Understand)、改善(Improve)、導(dǎo)入(Transform)、管理(Govern)到持續(xù)優(yōu)化(Optimize)。過程中，各部室會針對內(nèi)部流程環(huán)節(jié)盤點訪查，訂定對應(yīng)執(zhí)行計劃與追蹤機制，并持續(xù)跟進各項改善環(huán)節(jié)。透過環(huán)節(jié)盤點，歸納理光發(fā)展的核心優(yōu)勢，訂出以人、空間、科技為核心，朝「數(shù)字整合服務(wù)商」的模式前進。

　　TQM+內(nèi)部電子化流程 快速拓展策略性目標(biāo)

　　「流程的改善是一個持續(xù)的過程，需要維護和優(yōu)化?！乖S博惇指出，除了持續(xù)深化全面質(zhì)量管理(Total Quality Management, TQM)，臺灣理光也積極進行企業(yè)內(nèi)部電子化流程，確保營運發(fā)展過程中能夠持續(xù)維持高效作業(yè)、妥善溝通與快速拓展的策略性目標(biāo)。當(dāng)然，組織轉(zhuǎn)型的重點是人，在用人和人才培育方面，臺灣理光導(dǎo)入幾項新概念，包括增設(shè)顧問型協(xié)銷及項目管理人才，并且擴充營銷推廣人才，以開啟數(shù)字營銷通路，另外也同步降低一線作業(yè)人員人力，轉(zhuǎn)由物聯(lián)網(wǎng)及各項流程優(yōu)化替代，并將原有人力轉(zhuǎn)調(diào)至技術(shù)咨詢及其他工作崗位，「為了培養(yǎng)內(nèi)部的項目管理人才，我們積極安排管理階層參與外部Scrum訓(xùn)練課程，以提升公司內(nèi)部的敏捷思維。」

　　許博惇認(rèn)為，敏捷開發(fā)適用于復(fù)雜性高的創(chuàng)新項目，而企業(yè)轉(zhuǎn)型本身就是一個破壞與創(chuàng)新的過程，符合敏捷開發(fā)中快速迭代產(chǎn)品的思維模式，「敏捷開發(fā)近幾年能在項目管理領(lǐng)域引領(lǐng)話題，也和我們正面臨VUCA時代種種的不確定性有關(guān)，一如面對疫情沖擊，企業(yè)必須應(yīng)變得夠快，不論是對內(nèi)的管理，還是對外的服務(wù)模式。」

　　敏捷助戰(zhàn) 加速轉(zhuǎn)型！

　　相關(guān)培訓(xùn)課程與敏捷作法的確在組織轉(zhuǎn)型的過程中帶來實質(zhì)幫助。對內(nèi)營運策略上，臺灣理光早于2015年推動「Live Office項目」，將敏捷思維融入辦公室改造流程。為了讓員工能實時且有效率地溝通，臺灣理光在辦公環(huán)境中設(shè)置多個協(xié)作討論的開放空間，并搭配快速建構(gòu)的設(shè)備環(huán)境，如：微型投影機、短焦投影機、移動式電子白板……等設(shè)備，讓辦公空間中的每個角落都能隨時展開快速立會。

　　除了空間布局，臺灣理光在管理上也導(dǎo)入敏捷式廣告牌，巧妙運用信息散熱器(Information Radiators)的透明化特色，如利用微軟的Power BI商業(yè)分析軟件進行各平臺的數(shù)據(jù)庫整合，讓信息能夠轉(zhuǎn)化成在線實時顯示面板，并建立指針性追蹤顯示面板，相關(guān)員工可隨時透過網(wǎng)絡(luò)瀏覽目前狀態(tài)。此外，公司也架設(shè)壁掛式屏幕投放相關(guān)指針廣告牌，讓執(zhí)行員工能夠隨時掌握目前項目進度與指針。透過在線實時顯示面板，可以隨時掌握各項指針進度，實時依照指針狀態(tài)擬定對應(yīng)的應(yīng)變策略與行動調(diào)整，并結(jié)合跨平臺數(shù)據(jù)庫進行各項深層分析，以確實掌握整體銷售、服務(wù)，甚至流程作業(yè)面等狀態(tài)。

　　在轉(zhuǎn)型過程中，臺灣理光更進一步將敏捷開發(fā)融入產(chǎn)品發(fā)展策略。例如：在推出企業(yè)內(nèi)容管理平臺（Enterprise Content Management，簡稱ECM）時，采用敏捷開發(fā)中最小可行性產(chǎn)品（MinimumViable Product，簡稱MVP）概念。企業(yè)內(nèi)容管理平臺是將公司內(nèi)部的各式數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)整合到同一個平臺上，方便后續(xù)的管理和查找。不過，對許多客戶來說，ECM是一個龐大的概念，不好理解，經(jīng)多次訪談和討論后，臺灣理光了解到，文件管理中的合約調(diào)閱和審核是許多企業(yè)的痛點。因此，在開發(fā)產(chǎn)品時，便將平臺功能聚焦在合約管理上，推出「OpenBee」文件管理系統(tǒng)，透過這項「前行軍」產(chǎn)品讓客戶理解ECM概念，「我們發(fā)現(xiàn)律師或會計師事務(wù)所等中小型企業(yè)對于合約管理產(chǎn)品特別有感，證明這樣的敏捷策略是成功的?！乖S博惇說。

　　適合組織就是最好的管理方式

　　認(rèn)真說來，臺灣理光的項目管理手法偏向混合式(Hybrid)。許博惇直言，在整體組織營運規(guī)劃上，臺灣理光比較傾向傳統(tǒng)瀑布式(Waterfall)管理，但在項目執(zhí)行上比較偏敏捷式(Agile)。例如：身為理光集團子公司，臺灣理光需要貼合集團的策略方向，并向集團提出相對應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，「從整體營運面來說，我們較偏向計劃導(dǎo)向的傳統(tǒng)瀑布式項目管理思維—先定義目標(biāo)，再于年初與年中進行驗收?！顾裕磕昴瓿?，臺灣理光會檢視當(dāng)年度經(jīng)營策略各項指針進度，并預(yù)估該年度整體達(dá)標(biāo)率，逐一檢視指標(biāo)的執(zhí)行情況，并訂定追蹤與達(dá)標(biāo)策略的執(zhí)行方針，確保年度預(yù)估目標(biāo)能夠達(dá)成。

　　年中則會進行整體檢視，目的是為了確認(rèn)年初的市場預(yù)估態(tài)勢與實際進行一季之后的市場實際動態(tài)是否相吻合，著重于年度整體計劃的確立，并給予彈性調(diào)整空間，可視為風(fēng)險確認(rèn)評估階段。若發(fā)生預(yù)期規(guī)劃受阻或與市場實際動態(tài)不吻合，將于此階段提出調(diào)整計劃，以確保年度整體達(dá)成預(yù)估得以確實執(zhí)行。

　　「在個別項目的執(zhí)行上，我們較接近敏捷手法方式?！乖S博惇舉每月固定的高峰會議為例，會議召集各部室主管以確認(rèn)各項任務(wù)達(dá)成進度，藉此確認(rèn)各部室間的共同項目與關(guān)鍵任務(wù)資源分配，以及部室間的合作狀況。此外，在面對大型的交付項目時，臺灣理光內(nèi)部則會組成跨部門、跨職能的小型團隊，交由類似敏捷開發(fā)中的PO角色制定每個會話的增量目標(biāo)，并定期Review交付內(nèi)容的規(guī)劃進度，以敏捷手法的方式，實時排除每一個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的變動和突發(fā)狀況，完成客戶需求的交付項目。

　　Huddle+敏捷　快速達(dá)陣

　　臺灣理光的業(yè)務(wù)范圍相當(dāng)多元，服務(wù)類型包含硬件、商務(wù)印刷、軟件、空間規(guī)劃……等。許博惇認(rèn)為，面對不同類型客戶，需要不同的溝通模式，更需要同仁間彼此頻繁、實時地經(jīng)驗分享，因此，臺灣理光在項目管理策略上借用美式足球「Huddle」概念，重視快速實時的溝通與調(diào)整彈性。最直接的做法就是將公司內(nèi)部的辦公環(huán)境塑造成Live Office，在辦公環(huán)境內(nèi)建構(gòu)理光所銷售的各項解決方案。讓Huddle的溝通方式一如敏捷站立會議(Standing-up Meeting)，可以在辦公空間中的每個角落進行。

　　此外，Live Office也讓辦公室成為面對客戶時最適合的展示空間。從2016年至今，臺灣理光一年平均接待超過100組以上的C-Level客戶參觀 LiveOffice導(dǎo)覽，客戶來自于制造、零售、金融……等各產(chǎn)業(yè)，同時，每年協(xié)助30到50組客戶進行智慧辦公室轉(zhuǎn)型。

　　混合式管理加上Huddle與敏捷手法的導(dǎo)入，有助組織創(chuàng)造永續(xù)競爭力，許博惇樂觀預(yù)期，未來1～2年內(nèi)可以收獲組織轉(zhuǎn)型帶來的甜美果實。

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