文／黃淑棻 ,CSM　圖片提供／張寧寧, CST, CTC

　　近幾年因為全球疫情關(guān)系，完全改變了市場環(huán)境，也改變了人們工作型態(tài)與選擇，加上VUCA時代的來臨，如此不確定性與快速變遷的環(huán)境，競爭、需求、技術(shù)和政策都在快速變化，迫使企業(yè)必須快速做出調(diào)整，因此許多企業(yè)紛紛投入組織敏捷性，然而，何謂「組織敏捷性」？在轉(zhuǎn)型調(diào)整期間，企業(yè)以及員工又會遇到什么樣的問題？領(lǐng)導(dǎo)者該如何面對與解決問題？

　　敏捷風(fēng)潮來臨—企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

　　根據(jù)麥肯錫(McKinsey&Company)公司指出：「『組織敏捷性』是指組織面對瞬息萬變，動蕩的競爭環(huán)境，擁有能夠快速調(diào)整策略、組織架構(gòu)、人員部署、研發(fā)技術(shù)，藉此創(chuàng)造價值（和保護既有價值）的能力?！苟M織敏捷性能帶來什么好處呢？麥肯錫也進行統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)敏捷性能使績效快速成長，成功的敏捷轉(zhuǎn)型通常會在效率、客戶滿意度、員工敬業(yè)度和績效方面為企業(yè)帶來約30%的收益，也使企業(yè)效率提高5到10倍，創(chuàng)新能力更顯著提升。然而，導(dǎo)入敏捷說來容易卻一點也不簡單，企業(yè)在當(dāng)今快速變遷的世代，面臨許多挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)也關(guān)系著組織改革時領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度。

　　外部挑戰(zhàn)—

　　大家都意識到了現(xiàn)今外部市場的急速變化，就如VUCA時代的來臨，復(fù)雜度與不確定性提高、全球化與新技術(shù)不斷更新……等，而除此之外也有許多新的現(xiàn)象產(chǎn)生。

　　● 指數(shù)型增長：

　　當(dāng)今某個企業(yè)的崛起，常常只是在短短幾年內(nèi)，老字號的企業(yè)領(lǐng)頭羊可能在很短時間內(nèi)就被取代，Nokia和Motorola手機被蘋果取代就是很好的例子，2007年iPhone誕生，到2010年，Nokia的市場占有率仍然排名第一，但卻在短短三年后就被微軟(Microsoft)收購。Microsoft收購Nokia的新聞發(fā)布會上，時任Nokia CEO的Steven Elop（史蒂芬?埃洛普）說：「We did not do anything wrong, butsomehow we lost.」顯示用戶拋棄傳統(tǒng)的功能性手機轉(zhuǎn)向智能型手機，其速度非?？?，因此企業(yè)須隨時關(guān)注市場動態(tài)。

　　● 顛覆性競爭：

　　以往行業(yè)之間有很強的壁壘，跨行業(yè)競爭難上加難，但因便捷的網(wǎng)絡(luò)興起，更加劇了顛覆性競爭的情況。比如：飯店業(yè)，傳統(tǒng)的飯店業(yè)無論豪華與否，都必須先建造房子，然而隨著Airbnb的出現(xiàn)，當(dāng)?shù)鼐用褡约旱姆孔泳涂梢蕴峁┤顼埖甑淖∷薹?wù)，而非隸屬于某個飯店，同樣的，Uber這樣的行動共享租車、共乘服務(wù)也是搶占了大量的租車行業(yè)市場。

　　● 知識等于商品：

　　隨著Google等搜索引擎的出現(xiàn)，現(xiàn)在獲得知識觸手可及，加上更多的在線學(xué)習(xí)……等，想要學(xué)新知再也不困難，換句話說，現(xiàn)代的商業(yè)社會，毫無秘密可言。

　　內(nèi)部挑戰(zhàn)—

　　● 工作性質(zhì)的變化：

　　工業(yè)革命以來，最早都是「體力勞動」為主，當(dāng)時的員工被稱為Unskilled Labor，所以誕生了標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，以命令與控制的管理風(fēng)格，將工作效率（單位時間內(nèi)完成的工件數(shù)）成為衡量員工的績效。然而，當(dāng)今絕大多數(shù)都是「腦力勞動」，用管理學(xué)之父彼得?杜拉克(Peter Drucker)的說法，我們今天都是「知識工作者」。其工作好壞，必須依靠人與人之間的互動交流，因此對任何一個企業(yè)來說，團隊協(xié)作成為重要的關(guān)鍵?，F(xiàn)在企業(yè)的關(guān)注點不僅僅是執(zhí)行，還要培養(yǎng)創(chuàng)新的基因，這便是工作性質(zhì)變化帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須從傳統(tǒng)管控型為主的公司，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織。

　　● 員工期望的變化：

　　根據(jù)LinkedIn的調(diào)查，以下是現(xiàn)代年輕人選擇職業(yè)時會關(guān)注的方向：

　　1. 工作本身是否有使命感。

　　2. 工作過程是否有自主權(quán)。

　　3. 工作結(jié)果的反饋與獎勵。

　　4. 身心健康。

　　5. 激勵人心的公司文化。

　　6. 開放而有效的管理層及參與式?jīng)Q策。

　　7. 領(lǐng)導(dǎo)者具有員工視角、同理心。

　　因此，目前許多大公司的HR開始關(guān)注一個新的概念—員工體驗（Employee Experience，簡稱EX），意思是企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出能盡量滿足這些新進員工所在乎的工作環(huán)境，使得員工的工作體驗更好。

　　領(lǐng)導(dǎo)者該有的健全心態(tài)—時時「反思」 引導(dǎo)正向進化

　　面對組織變革，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的心態(tài)是什么？最首要的是具備一定的「認(rèn)知(Awareness)」能了解現(xiàn)代企業(yè)面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，并且明白自己的管理方法是否得當(dāng)，再做出修正。

　　做為領(lǐng)導(dǎo)者，每個人過去都有過數(shù)不清的成功，但這些成功有可能帶來一些束縛，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會「反思」，逐步改變自己思維和行為模式，時時保持健全心態(tài)，讓自己與團隊產(chǎn)生良好的進化。

　　組織轉(zhuǎn)型所遇到的課題 解決沖突與困難

　　當(dāng)企業(yè)投入敏捷轉(zhuǎn)型時，難免會在推動時遇到困難與沖突，我們簡單分類如下：

　　● 敏捷相關(guān)的知識技能不足：

　　許多企業(yè)將敏捷認(rèn)知為采用一套新的流程或工具，但敏捷宣言的第一條：「個體與互動高于流程與工具」，可見敏捷絕不是套用工具而已，這就是為什么有些企業(yè)，看似投入轉(zhuǎn)型卻沒有任何良效。因此，不能只是「Doing Agile」，還要「Being Agile」。

　　● 變革意愿：

　　敏捷轉(zhuǎn)型需要高層與成員一同愿意改變，若只是自上而下，就形成瀑布式管理，無法打造敏捷強調(diào)的自組織團隊；自下而上，則會遇到第三類領(lǐng)導(dǎo)力問題，使得效果有限。因此，在投入轉(zhuǎn)型時，可以先找?guī)讉€有意愿率先轉(zhuǎn)型的團隊，通過他們的轉(zhuǎn)型逐步影響企業(yè)中所有人。

　　● 文化與領(lǐng)導(dǎo)力：

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為轉(zhuǎn)型是執(zhí)行層面的事，與高層無關(guān)，所以常出現(xiàn)敏捷教練帶著團隊做轉(zhuǎn)型并且展現(xiàn)成效，結(jié)果高層一句話，一切又打回原形。文化絕對不只是口號，而是領(lǐng)導(dǎo)者們的行為塑造了企業(yè)文化，管理學(xué)之父彼得?杜拉克(PeterDrucker)：「文化會把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉?！姑艚蒉D(zhuǎn)型的過程，其實就是一個打造敏捷文化的過程。

　　● 組織設(shè)計：

　　傳統(tǒng)的組織設(shè)計，有兩個隱喻：

　　1. 組織是機器。

　　2. 人是資源（HR=人力資源部）。

　　傳統(tǒng)的組織設(shè)計重于管控型文化，但因上述所說的變化，瀑布式工作流程已無法適應(yīng)新時代，所以我們需要思考如何將組織轉(zhuǎn)移為協(xié)作、創(chuàng)新型文化，就必須更進一步調(diào)整以下：

　　1. 組織架構(gòu)：從以權(quán)力為中心，到以客戶為中心。

　　2. 政策流程：從追求穩(wěn)定的計劃驅(qū)動，到鼓勵創(chuàng)新的價值驅(qū)動。

　　3. 績效考核：從關(guān)注短期效益，到關(guān)注長期效益。

　　4. 獎懲機制：從關(guān)注外部驅(qū)動，到關(guān)注內(nèi)在驅(qū)動。

　　敏捷轉(zhuǎn)型，最困難的是面對上述障礙，而非實施流程或運用工具，唯有提前意識這些，才能真正投入敏捷并且驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型。

　　塑造敏捷團隊　建立進化共識

　　所謂的團隊是指成員有共同的目標(biāo)、工作中大家互相需要，而敏捷要塑造的是怎樣的團隊呢？我們用兩種模式舉例。

　　● 交響樂隊：

　　所有人照著指揮、流程與樂譜進行，這代表：「角色是清晰的，邊界也是清晰的?！谷缤瑐鹘y(tǒng)的瀑布式工作流程，依照規(guī)則運行。

　　● 籃球隊：

　　每個人都有自己清楚的角色，但場上變幻莫測，大家都必須互相協(xié)助，這就是：「角色是清晰的，邊界是模糊的?！?/p>

　　那么敏捷要塑造的團隊形式就很明顯了，因為所有行動都是靠場上的隊員自行決定的，必須像籃球隊一樣，互相協(xié)作。

　　這就是在敏捷時代，團隊最需要轉(zhuǎn)變的思維模式。一般建立新團隊，第一件事就是討論每個人的Roles and Responsibilities，把每個人的角色和職責(zé)都定義得很清楚，但敏捷講究協(xié)作，團隊成員間不應(yīng)有明確的邊界，而是互相幫助。并且，在大家具有敏捷共識的基礎(chǔ)上提升能力。

　　能力包括三方面：

　　1. 決策的能力：如何確定團隊的共同目標(biāo)。

　　2. 協(xié)作的能力：練習(xí)、學(xué)習(xí)如何協(xié)作。

　　3. 做事的能力：培養(yǎng)Cross Skills，也就是團隊中的每個人都要具備多個技能，才能有協(xié)作的基礎(chǔ)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者思維改變　策動轉(zhuǎn)型關(guān)鍵團隊思維的打造，最主要的還是領(lǐng)導(dǎo)者的思維改變。首先，領(lǐng)導(dǎo)者是否意識到需要打造籃球隊式的敏捷團隊？如果他執(zhí)意于規(guī)定每個人的角色和職責(zé)，并制定所有工作流程，那也只是流于傳統(tǒng)工作形式。因此，如果您的企業(yè)正在或?qū)⒁M行敏捷轉(zhuǎn)型，請更關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)者們的思維和行為模式。當(dāng)今快速變化的時代需要敏捷型的組織，所以需要敏捷型領(lǐng)導(dǎo)者；而敏捷型領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)適性思維和調(diào)適性行為。為了打造敏捷型組織，需要讓領(lǐng)導(dǎo)者開啟敏捷意識進化的旅程，才能真正走入敏捷，強化組織韌性、創(chuàng)造成功文化！

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