方觀生（清泉）

　　為了在傳統(tǒng)優(yōu)勢學(xué)校和薄弱學(xué)校中尋找新的教育生長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)名校資源利用效益的最大化，為了實(shí)現(xiàn)管理、師資、設(shè)備等優(yōu)質(zhì)教育資源的共享、教育的均衡化發(fā)展，全面提升教育質(zhì)量，集團(tuán)辦學(xué)發(fā)展迅速。但是，隨著教育的深入發(fā)展和教育改革的深化，集團(tuán)辦學(xué)疲態(tài)日顯，其體制改革迫在眉睫。集團(tuán)辦學(xué)如何在新的教育環(huán)境下尋求上升的突破口，已經(jīng)成為教育發(fā)展首要思考的問題。

　　從外在形式看，教育集團(tuán)各校統(tǒng)一掛牌“××集團(tuán)××學(xué)校”或“××集團(tuán)××校區(qū)”，但多數(shù)學(xué)?；蛐^(qū)又各自獨(dú)立發(fā)展。因此，教育集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)籌辦學(xué)方向和管理體系，強(qiáng)化各成員學(xué)校的“捆綁”考核，尤其對(duì)青年教師、骨干教師的培養(yǎng)與考核，完善教學(xué)評(píng)估監(jiān)測體系，推動(dòng)集團(tuán)成員學(xué)校共同發(fā)展；各成員學(xué)校雖統(tǒng)一于某個(gè)教育集團(tuán)下，但各校仍存在教育競爭關(guān)系，其應(yīng)在建設(shè)與發(fā)展中確定辦學(xué)目標(biāo)、制定特色發(fā)展規(guī)劃并逐漸形成具有本校特色的學(xué)校文化，讓集團(tuán)辦學(xué)朝著“百花齊放”的方向發(fā)展。

　　從內(nèi)部管理上看，集團(tuán)內(nèi)部的學(xué)校管理、人事管理、教育教學(xué)管理、財(cái)務(wù)管理和評(píng)估管理等五個(gè)方面權(quán)責(zé)關(guān)系不夠明確，各成員學(xué)校的辦學(xué)水平、師資水平良莠不齊。這些情況讓集團(tuán)辦學(xué)的教育品牌受到極大的挑戰(zhàn)。在適應(yīng)行政體制改革的前提下，教育集團(tuán)應(yīng)落實(shí)和擴(kuò)大學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)，創(chuàng)新辦學(xué)體制和教育管理機(jī)制，創(chuàng)建區(qū)域教育品牌，強(qiáng)化教育督導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督，特別是完善學(xué)校內(nèi)部管理機(jī)制，促進(jìn)區(qū)域教育治理能力和體系的現(xiàn)代化，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋面，讓集團(tuán)辦學(xué)從多元角度增強(qiáng)其品牌競爭的生命力。

　　集團(tuán)辦學(xué)是市場優(yōu)化教育資源配置的一種有效途徑，強(qiáng)化“捆綁”考核、完善教學(xué)評(píng)價(jià)體系、創(chuàng)新辦學(xué)體制和教育管理機(jī)制等手段能夠有力地促進(jìn)教育資源共享，實(shí)現(xiàn)教育全面、共同發(fā)展。

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