前幾天，有同學在后臺留言說，他們企業(yè)學習華為的管理制度，實行嚴苛考核，末位淘汰。本想激發(fā)員工的狼性，沒想到事與愿違，公司內部亂哄哄不說，還有骨干員工想離職，問我怎么辦？

　　其實，類似問題，不但會發(fā)生在這位同學身上，也是很多小企業(yè)學習先進會遇到的問題。那為什么會這樣？小企業(yè)到底應該如何學習先進？今天，我們就一起討論下這個問題。

　　沒有人需要1:1的地圖

　　學習先進，不能亦步亦趨，完全照著先進企業(yè)的做法去做。很多企業(yè)學習別人，他想要的是，先進公司詳細的操作手冊、流程規(guī)范、獎勵方案、員工手冊，等等。也就是按著先進企業(yè)走過的腳印，再走一遍。結果呢？越走越亂，邯鄲學步一樣。

　　為什么會這樣？好比地圖，地圖當然越精確越好。什么地圖最精確？1:1比例的地圖。但沒有人需要1:1的地圖。因為1:1的地圖，不就是腳下的路嗎，還要地圖干嘛。

　　學習先進也是一樣，行業(yè)不同，規(guī)模不同，千萬不要完全照著先進企業(yè)的做法去做。

　　不要相信所謂最佳實踐

　　我們在學習先進的時候，很容易過度解讀先進企業(yè)。什么意思？因為我們先入為主地認為他們足夠先進，所以我們會把他們的一切制度往優(yōu)秀上去論證。就比如，一些先進企業(yè)里，明明是用了幾周的權宜之計的管理制度，不明真相的我們也會認為這些都是優(yōu)秀的制度。然后把它們總結為最佳實踐，跟著學習。這就是對先進企業(yè)的過度解讀。這樣學，很容易出問題，會把自己的企業(yè)學亂。

　　10多年前，作為一名微軟員工，我有時會被邀請去分享微軟開發(fā)軟件的經(jīng)驗。那時谷歌、蘋果還沒起來。我分享完后，掌聲特別熱烈，紛紛表示醍醐灌頂。說微軟這么強大，原來是這樣開發(fā)軟件啊。當時甚至有人問：你們微軟的員工都用什么牌子的牙膏？我愣愣地回答：我不知道別人用什么牌子，反正我自己用的是黑人牙膏。這時，我從提問者的眼中看到恍然大悟的神情，好像在說，原來微軟員工用的是黑人牙膏啊！怪不得這么厲害！這不是開玩笑，這是真事兒。這很可笑，牙膏和成功，有因果關系？但他就覺得，微軟這么厲害，說什么都是對的。

　　所以，當一家公司如日中天的時候，你覺得它做什么都是對的。每個員工的分享都醍醐灌頂，每種做法都值得細細品味。所以，千萬不要相信所謂最佳實踐。

　　阿里前資深副總裁鄧康明，也建議企業(yè)家不要相信所謂最佳實踐。他說，所有的最佳實踐，其實都是事后總結。當時產生這個最佳實踐的，那個細微的，血肉模糊的場景，是沒人能總結出來的。馬云聽了有人總結阿里成功的經(jīng)驗后說，我們當年，不是這么想的，但我們就做成功了，被你一說，聽上去還挺有道理的，是這么來的。所以，學習最佳實踐一定要退一步。去學習這個最佳實踐背后的邏輯，以及產生的場景。

　　哪有什么最佳實踐。所有的最佳實踐，都是事后總結。

　　到底該如何學習先進？

　　我建議你，要想學習，一定要把先進企業(yè)的做法進行提煉，了解他們是在什么情況下，遇到了什么問題，才有這樣的做法。所有公司的制度都在變化。創(chuàng)業(yè)也好，管理公司也好，其實就是一個不斷地遇到問題，然后尋找解決方案的過程。

　　解決方案又會帶來新的問題。這時，你再去尋找面對新問題的解決方案。就這樣不斷往前滾動，循環(huán)往復。就比如，文章剛開始那位同學，提到的他學習華為的末位淘汰。華為對管理崗位實行強制的末位淘汰，即使全優(yōu)秀也是硬性的，這樣才有新的血液循環(huán)。

　　那華為為什么要實行這樣的制度？因為他要解決全體華為管理人員的意愿問題。一個人能創(chuàng)造多大的價值，它其實取決于兩個事情。一個是能力，另一個就是意愿，它們兩個是乘數(shù)關系。所以，想辦法激勵員工的意愿，不管是用獎勵也好，用壓力也好，對提高一個人創(chuàng)造價值都是非常重要的。

　　假設一個人的能力是7，意愿只有5，那么他創(chuàng)造的價值就是35。一個人的能力是6，但是意愿有 9，那么他創(chuàng)造的價值就是54。但是如果，你把能力 7的那個人的意愿，從5提高到8，那么他創(chuàng)造的價值就從35提到了56?？梢?，提高意愿有多么重要。于是，華為就通過末位淘汰，淘汰那些意愿可能只有5 的人，然后留下意愿比較高的人。

　　可進華為的人已經(jīng)足夠優(yōu)秀，意愿足夠高了。為什么還要硬性實行末位淘汰？這就要提到華為的以奮斗者為本。什么叫以奮斗者為本？首先把奮斗者給挑出來，然后在他們身后放只老虎，這只老虎會吃掉跑的最慢的那位奮斗者，所以，他們會拼命奔跑。這是以奮斗者為本的邏輯。

　　強制末位淘汰是什么？就是那只吃人的老虎。假設有10個很優(yōu)秀的人一起往前跑，他們本來能創(chuàng)造100的價值。但是，如果把這只老虎放到他們后面，就不一樣了。為了不被老虎吃掉，他們會更加拼命奔跑，最終，很有可能創(chuàng)造出300的價值。這是以奮斗者為本。

　　這時，有些老板可能會說，如果激發(fā)員工意愿需要淘汰員工，那我們可能沒辦法學。

　　我們一個蘿卜一個坑，不能像華為那樣淘汰人的。

　　畢竟我們在市場上能找到一個合適的人都不容易。

　　如果再給壓力，威脅淘汰員工，員工肯定不干了。

　　所以，華為的這種做法是有前提的：要你的戰(zhàn)略足夠大，是一家非常賺錢，并非常樂意分錢的公司。

　　華為確實實行強制末位淘汰，但是同樣的，華為可以給應屆博士生200萬年薪，創(chuàng)始人任正非股權不到1%。簡單地說，華為選擇了正確的戰(zhàn)略，讓華為可以賺很多錢；而華為又舍得把賺來的錢分給這些奮斗者。這是華為實行這樣制度的前提。沒有華為這個前提，就不要學習華為的末位淘汰制。

　　最后的話

　　所以說，很多先進企業(yè)的制度都是為了解決當時問題的一個解決方案。所有公司的制度都在變化。遇到問題，找到解決方案，解決方案制造出新的問題，再找新的解決方案，如此循環(huán)反復。

　　那么到底應該如何學華為，如何學習先進呢就像看地圖一樣，盡量抽象，比例尺小一點。不要先入為主的認為先進企業(yè)的做法就是對的，把任何先進企業(yè)的做法都往優(yōu)秀上面去解讀。仔細思考下華為這些制度背后是在解決什么問題，你是否也遇到了這個問題，如果有，對你來說有沒有更好解決這個問題的辦法。如果還沒有遇到這些問題，那么就把這些問題列在問題清單上，等到將來有一天，你的企業(yè)也遇到了相關的問題，你就有據(jù)可查，打開清單一看，說， “哦，原來華為遇到這樣問題，是用這種辦法解決的”。所以，哪有什么最佳實踐，所有的最佳實踐都是事后總結。

　　哪有什么最優(yōu)路徑，還不都是遇到問題后的解決方案。

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