由于“新”成長期的到來，使得業(yè)內(nèi)戰(zhàn)爭的質(zhì)量提高，有從大型超市及外賣店奪取利潤的可能性。便利店業(yè)態(tài)雖然不是發(fā)源于日本，不過在日本人的努力下，整個業(yè)態(tài)都在世界范圍內(nèi)持續(xù)活躍著。作為日本便利店三巨頭之一的全家（FamilyMart），又有什么新動作呢？

　　MINISTOP的宮下直行社長在2017年下半年商品政策發(fā)表會中，針對于便利店業(yè)界未來構(gòu)圖時講到“如若進行業(yè)界重組，那么只有具有‘規(guī)模’與‘特色’的企業(yè)能夠存活”。

　　UNY·FamilyMart HOLDINGS（以下簡稱UNY·FamilyMart HD）于2016年9月1日誕生。FamilyMart與CIRCLE K SUNKUS組合后的店鋪數(shù)量近乎與SEVEN-ELEVEN·JAPAN（以下簡稱7-11）的店鋪數(shù)量相等。

　　LAWSON是在THREE-F和POPLAR的資本帶領(lǐng)下開展的共同運營店鋪，將來兩家公司也有可能管理一體化。

　　長久以來，有這么一種心照不宣的常識：“在業(yè)界能存活的只有前三”。但是也有像MINISTOP這樣的閃耀新星在業(yè)內(nèi)活躍著。

　　超乎想象的管理一體化

　　清水倫典先生在零售業(yè)擔(dān)任分析師一職已經(jīng)三十余年了，但是像90年那樣的業(yè)界重組他并沒有想象到。從80年代起到90年代初是便利店業(yè)的第一次成長期，包括后發(fā)企業(yè)在內(nèi)的全連鎖業(yè)的業(yè)績都勢如破竹地在攀升。

　　之后各公司加速成長，加入了特許經(jīng)營這一獨特的運營模式。由此可見，大型的管理一體化之類的不切實際的話也會成為現(xiàn)實。

　　但是，實際上業(yè)內(nèi)的第三第四名的管理一體化引起了環(huán)境變化。

　　大部分的便利店多是綜合超市（GMS）的子公司產(chǎn)物。7-11是伊藤洋華堂、LAWSON是DAIEI、FamilyMart是西友、CIRCLE K·JAPAN（以下簡稱CIRCLE K）是UNY、SUNKUS AND ASSOCIATES（以下簡稱SUNKUS）是長崎屋、MINISTOP是永旺，諸如此類的“親子關(guān)系”。這些都是在90年代后半至00年代前半期，由FamilyMart的伊藤忠商事GROUP與LAWSON的三菱商事GROUP的領(lǐng)導(dǎo)下產(chǎn)生的。

　　另一方面，SUNKUS與CIRCLE K的合并成為CIRCLE K SUNKUS，最終由UNY GROUP·HOLDINGS統(tǒng)一管理。以收購股份的方式作為業(yè)界重組的第一步，大部分的便利店分為了加入GMS·零售企業(yè)組織和控股公司兩大類。

　　從90年代中期開始業(yè)界全體發(fā)展速度整體慢了下來，但是進入00年代后，7-11明顯成長緩慢，LAWSON和FamilyMart作為業(yè)界的第四與第五名針對困境施行大規(guī)模的業(yè)務(wù)與構(gòu)造改革，使得整個業(yè)界都活躍了起來。

　　便利店也在開始緩慢衰退

　　1975年以百貨店和GMS為首的零售業(yè)推行平米均銷售額，在1977年7-11的加入發(fā)生了改變。7-11把平均日銷售額圖形化，這對于在1991年金融危機后的百貨店和GMS來說形勢嚴峻。

　　GMS業(yè)界大型店鋪的大量分店陷入賣場面積過剩及高消費體制問題，地理位置劣勢及專門店攻勢也使得他們像70年代的狀況一樣重蹈覆轍。此外，走高級路線的百貨店也苦于打破頭的要走出同質(zhì)化，銷售業(yè)績持續(xù)低空飛行。

　　另一方面，7-11的平均日銷售額以穩(wěn)定趨勢于90年代前半期在業(yè)界急劇擴大。但是在90年代中期逐漸減速，從90年代后期到00年代開始逐漸衰退。

　　步入00年代后，便利店業(yè)界的現(xiàn)有店鋪普遍銷售業(yè)績低迷。結(jié)果導(dǎo)致還未上場的中小連鎖企業(yè)陷入困境，向大型連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)讓的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。FamilyMart對am/pm的收購便是最經(jīng)典的例子。

　　LAWSON和生鮮便利店99PLUS也是由資金和業(yè)務(wù)提攜變成完全子公司化的轉(zhuǎn)變。占主導(dǎo)地位的連鎖企業(yè)的M&A（合并&收購）作為寡占支配，這便是業(yè)界重組的第二步。

　　施行寡占化與加速重組

　　對于00年代一忍再忍的各大公司，經(jīng)過將近10年的緩慢成長，在2009年的第二季度報表中發(fā)生了巨大變化。

　　占領(lǐng)上位的7-11、LAW-SON和FamilyMart三大公司，以及中堅地位的各大企業(yè)的第二季度業(yè)績差距并不大。前三名的少量利潤和上年同期比約10%的利潤下滑相等，第四名以下的企業(yè)大都陷入30%-50%的利潤下滑中。由此之后，CIRCLE K的特許區(qū)經(jīng)邁出了和上位企業(yè)締結(jié)契約的一步。

　　利潤大幅減少的企業(yè)實行“尋找避難所的重組”這一勇敢行動，希望可以借此奇跡般地復(fù)活，和上位的三大公司如何重組才能看見活路這一問題的答案屈指可數(shù)。當時上位企業(yè)和下位企業(yè)的業(yè)績差距從數(shù)據(jù)上看相當之大。這預(yù)示著進一步進行寡占化與加速業(yè)界重組。

　　剔除弊病 開始沖刺

　　于是乎，UNY·FamilyMart HD誕生了。在便利店業(yè)界，要得到向“絕對第一”的SEVEN-ELEVEN·JAPAN的挑戰(zhàn)權(quán)，就必須開始向“絕對第二”的霸權(quán)競爭開始努力。現(xiàn)在根據(jù)2016年2月3日公布的“管理一體化效果”來看，通往成功的道路還不是很明朗。

　　其目標是：統(tǒng)一管理5年里銷售額超過5萬億日元以上，綜合營業(yè)利潤在1000億日元以上，綜合ROE（股本回報率）在12%以上。

　　同年8月9日，UNIQUE GROUP HD發(fā)表聲明，截止到2016年2月將旗下的GMS 25家店鋪和便利店1000家店鋪關(guān)閉。GMS部門的資產(chǎn)減值損失、店鋪關(guān)閉損失及存貨資產(chǎn)評價損失共計約610億日元，便利店部門的資產(chǎn)減值損失超過約80億日元。此外，UNIQUE GROUP HD的子公司PALEMO將旗下股份全部賣出。這一連串的事件，便是在管理一體化之前盡可能剔除弊病，全力投入新體制。

　　現(xiàn)在，CIRCLE K SUNKUS店鋪把招牌換成FamilyMart，以及UNY的店鋪關(guān)閉和現(xiàn)有店鋪活性化政策，通過統(tǒng)一管理精簡兩社間部門，這些都是加速實行政策的待解決問題。

　　此外，針對這些問題的詳細時間軸、設(shè)備投資以及重組成本都需要發(fā)表有定量、定性的數(shù)值目標。特別是“便利店兩大品牌的統(tǒng)一與相乘效果的目標”和“重振GMS”對于新公司的未來成長十分重要。

　　FamilyMart大大削減行政開支

　　在管理一體化的影響下，F(xiàn)amilyMart的店鋪數(shù)與日俱增。FamilyMart和CIRCLE K SUNKUS兩家公司在國內(nèi)店鋪總數(shù)為18006家，與業(yè)界第一的7-11的18572家店分庭抗禮。

　　另一方面，同期兩家公司合算的綜合經(jīng)營利潤（約487.3億日元+85.2億日元=572.6億日元）是7-11（同期經(jīng)營利潤：約2350.3億日元）的24.4%，也跌破了LAWSON（同期利潤：約725.4億日元）的水準。

　　便利店業(yè)界主要是由毛利潤分配系統(tǒng)（總店和加盟店的利潤分配）組成。平均日銷售額和毛利率的提高，使得平均毛利潤上漲，也會增加加盟店的滿足度，大大改善業(yè)績?，F(xiàn)在市場由LAWSON領(lǐng)導(dǎo)，但絕不是追不上了。依據(jù)以往經(jīng)驗，管理一體化之后非營業(yè)部門的削減和效率化等行政開支可以削減到100億日元以上。

　　此外，F(xiàn)amilyMart的顧客數(shù)量超過LAWSON，通過這個集客竅門，使得CIRCLE K SUNKUS的顧客數(shù)量增加，大大提高了增長利潤的可能性，與上位企業(yè)的利潤差距也有改善余地了。

　　為此，加速更換招牌成為了首要任務(wù)。首先更換三大都市圈的所有招牌，提高新公司員工的士氣，同時也要消除CIRCLE K SUNKUS加盟店的不安與恐懼。

　　回避財政赤字維持現(xiàn)狀是UNY所求的最低條件

　　另一課題便是GMS部門的UNY的對策。根據(jù)上圖表可見，金融危機之后的GMS業(yè)界（連鎖業(yè)）可謂是一進五退。91年的金融危機之后，平米均銷售額持續(xù)減少。平米均銷售額是70年代危機狀況下的劣質(zhì)品。為此，害怕未來成為新公司絆腳石的GMS部門在股市扎根。在GMS業(yè)界飛躍的70年代至80年代前半，支持著勞動者、消費者、生產(chǎn)者團結(jié)的一代人的成長。

　　大量開設(shè)分店使得各公司業(yè)績大漲，GMS成為了日本零售業(yè)高度成長期的象征。但是，80年代后半開始成本上升導(dǎo)致利潤急速下降。強力的專門店的出現(xiàn)使得剛抬頭的業(yè)績一蹶不振。過去單品大量販賣這樣的高效運營手段是很難實行的。

　　步入00年代后，長崎屋和MYCAL相繼倒閉，DAIEI和西友也由于經(jīng)營問題分別被收購。作為優(yōu)良企業(yè)的伊藤洋華堂和永旺RETAILING都出現(xiàn)了苦戰(zhàn)狀態(tài)。徹底變成了“團結(jié)時代的推移和GMS完成社會使命”式市場。

　　作為GMS部門的UNY，兩家公司合并時想利用價值1000億日元的巨額負商譽大量關(guān)閉不盈利店鋪和縮小直營賣場面積。店鋪選址不佳及賣場面積過剩這兩大問題GMS想從根本上解決的可能性很低，這并不是UNY一個的問題，而是GMS業(yè)界全體的問題。不陷入財政赤字保持現(xiàn)狀便是UNY所求的最低條件。

　　在一定期間內(nèi)通過一定金額的設(shè)備投資使得店鋪活性化取得巨大成果的話，GMS部門可能也會選擇拍賣吧。

　　推進寡占化和集團化

　　在7-11里有一種哲學(xué)叫做“質(zhì)可生量而量不可生質(zhì)”。但是針對“絕對第二”的戰(zhàn)爭量也是必不可缺的。新生FamilyMart是如何“以量生質(zhì)”的備受大家關(guān)注。

　　今后的便利店業(yè)界將明顯分為“上位者的寡占化”與“集團化”。在零售集團和商社集團兩把大傘的帶領(lǐng)下大型企業(yè)間的戰(zhàn)爭中，MINISTOP這樣的雖小但是有特點的第三勢力浮出水面。業(yè)界內(nèi)的高質(zhì)量戰(zhàn)爭將各個企業(yè)的質(zhì)量提高，結(jié)果使得從超級市場和外賣等其他業(yè)務(wù)類別奪取利潤得以實現(xiàn)。

　　今后的五年里，清水先生有預(yù)感全體業(yè)界可以再一次創(chuàng)造上升氣流，就像從第一次成長期看到的那樣。

　　文|本刊記者 唐皓

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