“獨角獸”是商業(yè)環(huán)境中的稀缺物種，增長速度之快令人咋舌。“獨角獸”往往擁有敏銳的嗅覺，發(fā)現行業(yè)的風口，并且具備技術研發(fā)和營造網絡效應的能力。通過對“獨角獸”企業(yè)創(chuàng)新行為的研究，本文提出了創(chuàng)新四法則，即性能優(yōu)化、成本優(yōu)化、服務優(yōu)化和結構優(yōu)化。

　　尋覓“獨角獸”

　　“獨角獸”是指成立十年之內，估值超過10億美元的企業(yè)。這個概念最早由美國種子輪基金Cowboy Ventures創(chuàng)始人Aileen Lee提出。2013年11月，Aileen Lee在美國科技類博客TechCruch上發(fā)表了一篇名為“Welcome To The Unicorn Club：Learning From Billion-Dollar Startups”的博文，將39家在2003年創(chuàng)辦，并且估值超過10億美元的公司稱為“獨角獸”。

　　“獨角獸”企業(yè)是商業(yè)生態(tài)中的稀缺物種?；贑owboy Ventures的數據庫，Aileen Lee發(fā)現39家“獨角獸”公司均勻地分布在四個商業(yè)領域中：消費類電子商務、消費者受眾、軟件即服務和企業(yè)軟件。這四個商業(yè)領域近十年的所有風險投資中，“獨角獸”僅占0.07%。

　　隨著經濟的發(fā)展，“獨角獸”企業(yè)分布呈多元化趨勢。2017年，在CB Insights發(fā)布全球“獨角獸”的榜單中，估值排名前100的“獨角獸”公司主要集中在金融科技、電子商務、按需服務、軟件服務、醫(yī)療、大數據和硬件七大領域。在VR技術、人工智能、航天、激光等領域也相繼涌現出“獨角獸”企業(yè)。

　　“獨角獸”企業(yè)在全球各地區(qū)的分布也有差異。在估值前100的“獨角獸”公司中，美國擁有51家，中國有24家，其余25家則主要集中在歐洲、以色列、印度、東南亞等地區(qū)。美國企業(yè)在金融科技、軟件服務、醫(yī)療、大數據領域占主導地位，中國企業(yè)則在電子商務和硬件領域擁有優(yōu)勢。在按需服務領域，中美企業(yè)勢均力敵。造成這種局面的主要原因是，美國企業(yè)技術優(yōu)勢相對明顯，中國企業(yè)的成長主要依賴于國內龐大的消費市場。

　　構建核心能力

　　“只要站在風口，豬也能飛起來。”這里的“風口”指的是進入一個行業(yè)的時機。十年的時限，導致企業(yè)必須呈指數級增長，才有可能成為“獨角獸”企業(yè)。因此，“獨角獸”企業(yè)都擁有敏銳的嗅覺，發(fā)現行業(yè)的風口。

　　風口的形成由多種因素構成，包括消費行為變化，行業(yè)基礎設施、應用技術升級等。中國智能手機行業(yè)風口的形成由供應鏈、消費升級、移動通信升級、開源系統(tǒng)等因素構成。智能手機市場的興起源于第一代iPhone手機的面世。2007年起，中國智能手機行業(yè)環(huán)境開始發(fā)生變化。首先，各大手機廠商選擇在中國代加工，使中國形成了完善的智能手機供應鏈。其次，經濟的發(fā)展使中國迎來了消費升級的關鍵時期。再次，2008年3G網絡標準公布，移動基礎設施逐漸完善。最后，2007年后，安卓系統(tǒng)的開放和改良，使智能手機創(chuàng)業(yè)成為了可能。2010年，隨著供應鏈、消費者、移動網絡和開源系統(tǒng)的成熟，中國智能手機市場才形成了一個風口。小米就是在這一年進入智能手機市場，僅用一年時間就成為了“獨角獸”。

　　除了憑借敏銳的嗅覺來洞悉市場環(huán)境的變化，“獨角獸”企業(yè)還需要具備技術研發(fā)能力和營造網絡效應的能力。通常情況下，技術能力和網絡效應越強的企業(yè)，增長速度越快。按行業(yè)內企業(yè)從創(chuàng)立到成為“獨角獸”所花費的平均時長為各個行業(yè)賦值，并按照行業(yè)平均技術能力和網絡效應強弱排列在圖2中。通過縱向與橫向的對比，可以得出兩條結論：其他條件相同，技術能力越強的企業(yè)，市值增長越快；其他條件相同，網絡效應越強的企業(yè)，市值增長越快。

　　技術能力和網絡效應之所以重要，是因為它們形成了企業(yè)的商業(yè)壁壘。企業(yè)通過專利保護和技術標準等方式限制競爭對手的進入。網絡效應通過用戶間的節(jié)點，導致多邊用戶具有聯動效應，即一邊用戶的增長會通過節(jié)點帶動另一邊用戶的增長。企業(yè)只需給定一個初始功能，使一邊用戶率先增長，多邊用戶就會呈指數級增長。當市場用戶基數一定時，企業(yè)通過網絡效應獲取的用戶就會形成商業(yè)壁壘。網絡效應可以增強用戶黏性，提高用戶的轉換成本，導致競爭對手難以激發(fā)正向的網絡效應。

　　技術能力和網絡效應的獲取需要企業(yè)不斷地創(chuàng)新。對于“獨角獸”企業(yè)而言，溫和的改良并不足以造就其指數級的增長。因此，“獨角獸”企業(yè)往往選擇激進的、顛覆性的創(chuàng)新。通常情況下，“獨角獸”企業(yè)的創(chuàng)新可以分為技術顛覆和模式創(chuàng)新。

　　技術顛覆

　　布萊恩·阿瑟認為技術的本質是對現象的有目的的編程。技術的本質將技術與科學區(qū)分開來。狹義來看，科學是客觀存在的自然規(guī)律，技術則是實現目的的一種手段。目的性導致企業(yè)對技術的使用賦有動機，即通過技術提供滿足消費者需求的產品，并獲得商業(yè)回報。

　　企業(yè)需要創(chuàng)造價值才能獲取商業(yè)回報。消費者獲得的使用價值決定著企業(yè)應得的商業(yè)回報，即消費者從產品或服務中獲取的使用價值越大，企業(yè)創(chuàng)造的價值越大，企業(yè)應得的回報也越高。根據“經濟人假設”，消費者希望盡可能以最低的付出來獲得最大的收獲。也就是說，用戶希望以最低的成本，獲取性能最優(yōu)的產品。為了達到用戶的需求，降低成本和提高性能就成為企業(yè)使用技術的根本原因。

　　克里斯坦森將技術分為延續(xù)性技術和破壞性技術。延續(xù)性技術很少具有顛覆性，而破壞性技術卻總能形成顛覆行業(yè)的力量?；谄茐男约夹g開發(fā)出的產品通常有價格更低、性能更簡單、體積更小三種特性。這些產品最初只作用于邊緣用戶，并隨著產品性能的穩(wěn)定和優(yōu)化，逐漸擴展至大眾用戶，從而對原有企業(yè)的價值網絡進行破壞。性能更簡單和體積更小指的是產品使用、攜帶更便捷，本質上是為了提高產品性能。因此，從使用目的的不同，可以將顛覆性技術分為性能導向型和成本導向型。通常情況下，性能導向型技術是顯性技術，成本優(yōu)化技術為隱性技術。判斷顯性與隱性的依據在于，采用的技術是否對消費者造成了“技術黑箱”。消費者難以理解技術細節(jié)，但卻能夠感知企業(yè)為提高產品性能而采用的技術。例如，博物館通過視覺技術對文物進行修復，消費者能夠感知AR技術。雷蛇推出高精確度的鼠標，提高了玩家的操作水平。這種性能的改善源自激光掃描技術，用戶也容易感知。相反，如果企業(yè)不公開技術細節(jié)，消費者往往難以理解企業(yè)降低成本的方式。

　　技術顛覆能夠為企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價值，尤其是能夠繁衍其他物種的底層技術。例如，芯片技術就是一種底層技術，成為硬件產業(yè)發(fā)展的基礎。ARM壟斷了智能手機芯片市場，估值超過300億美元。但是，巨額商業(yè)價值背后卻存在著極大的風險。從技術研發(fā)到產品面世，企業(yè)通常會面臨四種風險：研發(fā)風險、延遲風險、整合風險和系統(tǒng)性風險（圖3）。

　　企業(yè)在產品設計過程中，自主研發(fā)內容遇到技術難點且難以突破，就會造成研發(fā)風險。新產品合作開發(fā)企業(yè)的研發(fā)風險會導致延遲風險，即合作者無法按時完成研發(fā)進度，導致研發(fā)周期變長，研發(fā)成本提高。另外，企業(yè)還需要考慮產品面世后的整合風險。例如，新產品的渠道商對員工培訓不足，導致用戶消費體驗較差，從而影響新產品的推廣。最后，企業(yè)還需要考慮宏觀層面的政策限制、金融危機等風險。系統(tǒng)性風險伴隨產品從研發(fā)到推廣的始末，是不可控風險。

　　模式創(chuàng)新

　　亞歷山大·奧斯特瓦德在對商業(yè)模式的研究中，提出了商業(yè)模式九要素，并繪制出商業(yè)模式畫布：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業(yè)務、重要伙伴和成本結構。魏煒和朱武祥將商業(yè)模式定義為利益相關者的交易結構，并提煉出了商業(yè)模式的六要素：定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、現金流結構、盈利模式和企業(yè)價值?？偟膩碚f，商業(yè)模式解釋了企業(yè)是如何通過服務來獲取價值的問題。

　　商業(yè)模式決定著企業(yè)的性質，因為它定義了目標用戶和企業(yè)追逐商業(yè)價值的方式。成功的模式創(chuàng)新往往意味著對用戶痛點的精準挖掘。在實際操作過程中，創(chuàng)業(yè)者很容易將癢點誤認為痛點。痛點和癢點都是用戶所面臨的，卻無法解決的問題。區(qū)別在于，癢點擁有可替代方案，痛點則沒有可替代方案，是亟待解決的剛性需求。滴滴基于出行的剛性需求，在解決了居民約車難題的同時，為司機提供穩(wěn)定的訂單。而搖搖招車為司機提供iPad，希望解決用戶智能硬件不足的問題。對于司機用戶而言，智能硬件不足是癢點，沒有穩(wěn)定的訂單則是痛點。滴滴著力解決了用戶的痛點，導致使用搖搖招車硬件的司機卻選擇安裝滴滴的軟件。

　　用戶決定了企業(yè)創(chuàng)造價值的方式，盈利模式則決定企業(yè)獲取價值的方式?；ヂ摼W企業(yè)的盈利模式強調“羊毛出在狗身上，豬來買單”，指通過為“狗”提供免費或低價的服務，而獲得“豬”所渴求的資源。在這種思維方式下，企業(yè)不可避免地平臺化，既要充分考慮“狗”的需求，也要平衡“豬”的利益。例如，今日頭條通過千人千面的內容服務，形成了龐大的流量和用戶數據，可以精準地為商家提供廣告服務。今日頭條帶來的精準推送服務還為內容生產者提供了便利，能夠更快、更精準地抵達目標受眾。這就形成了正向的網絡效應，在精準推送的前提下，內容生產者越多，C端用戶越多，商家數量也越多。

　　網絡效應的核心在于多邊用戶之間的相關性，即任意一邊用戶數量的增加都會自動生成新的內容和服務，導致另一邊用戶數量的增加。企業(yè)激發(fā)平臺網絡效應的關鍵在于促使用戶自動生成新的內容和服務。例如，滴滴、今日頭條、餓了么、快手等“獨角獸”企業(yè)的內容生產都是用戶的自發(fā)行為。因此，激發(fā)網絡效應的本質就是產生邊際成本遞減效應，即新增內容和服務并不會帶來成本的提升。

　　內容的生產可分為PGC（專業(yè)生產內容）和UGC（用戶生產內容）。UGC模式在于量，PGC模式強調質。例如，Uber屬于UGC模式，神州專車則屬于PGC模式。具有網絡效應的市場往往會在這兩種模式下產生不同性質的“獨角獸”。企業(yè)需要根據目標用戶的需求和企業(yè)發(fā)展階段來選擇不同模式，不可為求量而變質。例如，消費升級的情況下，C2C無法保證產品質量，B2C電商風口開始出現，阿里巴巴就需要從原有的C2C模式中衍生出B2C模式，即天貓商城。Uber的目標人群為城市白領，神州專車則定位于商務人士。為了滿足商務人士對乘車的苛刻要求，神州專車需要標準化的專業(yè)服務，即PGC模式。

　　四象限優(yōu)化

　　與顛覆性技術創(chuàng)新類似，模式創(chuàng)新也會形成“模式黑箱”。例如，韓都衣舍的小組制改革，海爾的小微化改造等，都屬于模式創(chuàng)新。消費者無法感知企業(yè)采用的模式創(chuàng)新，但卻能感受到韓都衣舍服裝款式的增多，海爾產品性能的提升等。這種用戶無法感知的模式創(chuàng)新稱為隱性模式創(chuàng)新。顯性模式創(chuàng)新是用戶能夠感知到的創(chuàng)新方式。餓了么就通過互聯網訂餐和線下配送的方式，優(yōu)化了用戶享受外賣的服務體驗，是用戶可以感知的模式創(chuàng)新。

　　以用戶能否感知企業(yè)在技術和模式上采用的創(chuàng)新為區(qū)分，企業(yè)創(chuàng)新可分為四個象限：成本優(yōu)化（隱性技術創(chuàng)新），性能優(yōu)化（顯性技術創(chuàng)新），結構優(yōu)化（隱性模式創(chuàng)新）和服務優(yōu)化（顯性模式創(chuàng)新）。

　　成本優(yōu)化。技術具有遞歸性，即一項技術可以視為多種技術的組合。一項技術能夠分解為主集成技術、次集成技術、次次集成技術等。技術包含技術，直到最基礎的水平就是技術的遞歸性。例如，電腦技術就可以分解為芯片技術、顯示器技術和成像技術等多種技術。在成本優(yōu)化過程中，企業(yè)需要確定技術集成的主要成本，并著力進行突破。SpaceX發(fā)現如果飛行器可以回收利用，就可以大幅降低成本。隨著火箭垂直起降技術的突破，SpaceX也在成本優(yōu)化方面取得了成功。

　　性能優(yōu)化。技術具有目的性，每一項技術的出現都是為了解決確定的問題。AR/VR技術使人們在現實世界與虛擬世界的交互體驗中更為逼真。通常情況下，底層技術更具想象空間。AR/VR技術之所以容易獲得高估值，是因為他們的應用場景更廣泛，是一種行業(yè)的底層技術。

　　服務優(yōu)化。組織與用戶交易結構的改變。例如，電子商務改變了用戶與產品提供者的交易結構，將線下交易搬到了線上。同時電子商務產生了商品交易的場景，可以拓展至服務交易場景。阿里巴巴就從淘寶交易場景，拓展至支付寶的消費金融場景，再到娛樂、生活等場景。

　　結構優(yōu)化。組織內或組織間交易結構的改變。結構優(yōu)化側重產業(yè)結構，組織流程和渠道的改善。這些變革是用戶無法感知的。小米通過投資孵化的方式拓展生態(tài)鏈，并形成了對供應鏈的議價能力。消費者無法感知小米生態(tài)鏈的模式創(chuàng)新，但卻發(fā)現小米商城不斷提供物美價廉的產品。

　　我們將這四種優(yōu)化方式稱為創(chuàng)新四法則。企業(yè)的發(fā)展往往源于一種創(chuàng)新的成功。這種成功會造成企業(yè)對過往經驗形成依賴，阻礙企業(yè)在其他方面取得突破。當環(huán)境發(fā)生變化時，過往經驗可能會失靈，路徑依賴會對企業(yè)造成威脅。因此，“獨角獸”企業(yè)精通一門創(chuàng)新法則后，會逐漸拓展創(chuàng)新空間。但只有深諳四種創(chuàng)新之道，“獨角獸”才能在充滿不確定的環(huán)境中存活下來。

　　文/王萌

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