亚洲,欧美,中文字幕,小婕子伦流澡到高潮视频,无码成人aaaaa毛片,性少妇japanesexxxx,山外人精品影院

以人為本:超Y理論在互聯(lián)網(wǎng)時代

  在互聯(lián)網(wǎng)時代,深化以人為本的管理原則,激發(fā)人的潛力,逐漸成為組織的戰(zhàn)略重點。從某種程度上講,互聯(lián)網(wǎng)時代是真正進入以人為本的時代,需要企業(yè)真正設(shè)計基于人性的管理機制。而隨著時代的發(fā)展,超Y理論無論在理論還是實踐方面都提供了十分有價值的指導(dǎo)。

  超Y理論緣起

  超Y理論是基于“人的復(fù)雜性”發(fā)展的一種新的管理理論,也被稱為權(quán)變理論。1970年,美國管理心理學(xué)家約翰·莫爾斯和杰伊·洛希在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表的文章《超Y理論》中首次提出了這一概念,隨即在1974年的《組織及其他成員:權(quán)變法》做了進一步闡述。隨著時代的發(fā)展,超Y理論在理論和實踐方面都產(chǎn)生了廣泛的影響。

  20世紀(jì)50年代末,美國行為科學(xué)家道格拉斯·麥格里格提出,每個管理決策和管理方式的背后,都有一種人性假設(shè),這些假設(shè)影響乃至決定著管理決策和措施的制定以及效果?;谌诵?,麥格里格提出了X理論和Y理論。X理論認為人性本惡,應(yīng)采取強制性方式管理;Y理論認為人性本善,應(yīng)采取激勵性方式管理。

  在對X理論和Y理論進行實驗、分析和比較后,莫爾斯和洛希在1970年提出一種既結(jié)合X理論和Y理論、又不同于前兩者的新理論,即超Y理論。該理論認為,沒有什么一成不變的、普遍適用的、最佳的管理方式,主張將工作、組織、個人和環(huán)境等因素做最佳的配合。因此,超Y理論與X、Y理論有所關(guān)聯(lián),卻又不同。

  超Y理論基本觀點為:

  ● 員工個體的需求是不同的,員工會因為不同的需求和動機加入組織,其中最重要的是實現(xiàn)其勝任感;

  ● 實現(xiàn)勝任感有不同的途徑,因此對管理要求也不同。組織應(yīng)盡量使工作性質(zhì)和員工個性的需求、素質(zhì)相結(jié)合,采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?,以提高工作效率?/p>

  ● 為了提高績效,應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)、工作目標(biāo)及員工素質(zhì)等因素,設(shè)定組織架構(gòu)、管理層級、員工培訓(xùn)、工作分配、工資報酬、控制水平等;

  ● 一個目標(biāo)達成后,可以激發(fā)員工的勝任感,產(chǎn)生新的更高目標(biāo),然后進行新的組合,以提高工作效率。

  超Y理論充分考慮了人的復(fù)雜性,注重“以人為本”的管理方式,這種理念在以往也得到了應(yīng)用,但在實踐層面做得往往并不盡如人意。過去幾十年,在工業(yè)經(jīng)濟為主導(dǎo)發(fā)展模式下,管理的目的主要是為了解決企業(yè)規(guī)?;\營問題,在以企業(yè)利益為優(yōu)先的基礎(chǔ)上,適當(dāng)尋求企業(yè)與人的平衡。為了保證管理效率,企業(yè)通常只是將人才進行簡單分類,根據(jù)公司的戰(zhàn)略和利益為員工設(shè)計發(fā)展目標(biāo),較少考慮員工個性化的需求、意愿和素質(zhì)。因此,以往的“以人為本”,更多的是強調(diào)“組織、控制、標(biāo)準(zhǔn)、雇傭”,僅部分考慮了人的復(fù)雜性。在互聯(lián)網(wǎng)時代,這種傳統(tǒng)的管理模式遇到了巨大的挑戰(zhàn)。

  互聯(lián)網(wǎng)時代的管理挑戰(zhàn)

  為了保證效率和控制成本,在傳統(tǒng)的管理模式下,企業(yè)通常會先確定公司戰(zhàn)略,對經(jīng)營活動進行模塊化分解,并設(shè)定各模塊的經(jīng)營目標(biāo),搭建匹配的組織架構(gòu)來支撐運作,確定工作崗位的職責(zé),通過招聘、培訓(xùn)和管理相關(guān)員工來承擔(dān)工作職責(zé)和業(yè)績目標(biāo)。因此,這種管理的邏輯是“戰(zhàn)略-組織-人才”,基于戰(zhàn)略來構(gòu)建組織,基于組織來選擇和管理人才,基于對人才的管理來完成業(yè)績。在這種管理模式下,需要具備四個基礎(chǔ)條件:

  ● 公司戰(zhàn)略準(zhǔn)確清晰:只有戰(zhàn)略清晰準(zhǔn)確,公司才能有效設(shè)定、分解經(jīng)營目標(biāo)。

  ● 商業(yè)模式相對成熟:組織架構(gòu)、崗位設(shè)置及員工管理等需要根據(jù)商業(yè)模式設(shè)定。

  ● 組織架構(gòu)比較穩(wěn)定:崗位設(shè)定、人崗匹配、員工激勵等需要以穩(wěn)定的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)。

  ● 員工團隊穩(wěn)定忠誠:公司一般是基于未來戰(zhàn)略,對崗位和員工進行長期規(guī)劃,并投入資源進行培訓(xùn)和發(fā)展,相對穩(wěn)定的員工隊伍是支撐這個規(guī)劃實現(xiàn)的重要保障。

  在互聯(lián)網(wǎng)時代,唯一不變的是“變化”,對這種管理模式提出了極大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn),企業(yè)正在嘗試管理創(chuàng)新。由于環(huán)境的變化和變革是難以有效地預(yù)測的,所以目前的管理創(chuàng)新多從兩個維度出發(fā):

  ● 增加組織的靈活性,能夠快速響應(yīng)外部的變化,例如扁平化、小微化等;

  ● 激發(fā)員工的潛力(尤其是創(chuàng)新能力),例如采用事業(yè)合伙人機制將員工利益與組織利益直接結(jié)合等。

  這兩種趨勢事實上都是強化了人在組織中的作用,將管理邏輯由以往的 “戰(zhàn)略-組織-人才”逐步調(diào)整為“戰(zhàn)略-人才-組織”,這種管理邏輯的轉(zhuǎn)變在互聯(lián)網(wǎng)時代有著獨特的優(yōu)勢:

  ● 人才與戰(zhàn)略的直接互動,組織可以快速了解外部變化,迅速反應(yīng)變化;

  ● 人才不再受組織架構(gòu)和崗位要求束縛,擁有更多自主權(quán),有利于組織創(chuàng)新;

  ● 組織為戰(zhàn)略和人才提供支撐,組織架構(gòu)不再強調(diào)穩(wěn)定,而強調(diào)如何創(chuàng)造價值。

  在這種新的管理邏輯下,人才的重要性被提到更高的層面,組織更關(guān)注充分釋放人才的能動性和潛力,因此,選擇人才時需要更加看重動機、特質(zhì)、潛能等。這就需要組織去創(chuàng)新性地招募、管理和發(fā)展適合本組織的人才。

  但是,另一個需要面對的挑戰(zhàn)是,互聯(lián)網(wǎng)的時代特點,使得企業(yè)必須更加重視“人的復(fù)雜性”。這是因為:

  ● 勞動力市場發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化,年輕化和老齡化同時并存,各個時代的員工都帶有鮮明的個性需求。

  ● 互聯(lián)網(wǎng)時代呈現(xiàn)出商業(yè)全球化本質(zhì),組織需要管理不同區(qū)域、不同歷史、不同文化大的員工團隊,他們的需求差異是無法忽視的。

  ● 新型雇傭關(guān)系正在快速發(fā)展,推動了雇主與雇員關(guān)系的重大變革。如今,臨時工、合同工以及兼職人員已經(jīng)占據(jù)了勞動力總數(shù)的1/3,他們對企業(yè)價值觀、文化及激勵措施的認可程度,與正式員工也有著明顯不同。

  互聯(lián)網(wǎng)時代,人才對于企業(yè)發(fā)展的越來越重要。面對復(fù)雜、多變的外部環(huán)境,以及需求差異化、追求獨立自主的員工,對人的復(fù)雜性進行管理是不容回避的問題,而人的復(fù)雜性正是超Y理論的基礎(chǔ)。

  超Y理論的互聯(lián)網(wǎng)時代實踐

  在超Y理論的架構(gòu)中,工作、組織、個人和環(huán)境等因素應(yīng)做相應(yīng)地匹配。這種管理模式的前提是管理者需要了解人性,并有效地基于人性的特點設(shè)計管理機制,發(fā)揮人性的優(yōu)勢,這樣才能最大化地發(fā)揮管理的價值。

  滿足多樣化的員工需求

  傳統(tǒng)管理模式中,企業(yè)大多將報酬和升職作為滿足員工需求的途徑,其本質(zhì)是交易性質(zhì)的等價交易,僅僅考慮了員工物質(zhì)導(dǎo)向的需求?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,為了激發(fā)員工的潛力,需要企業(yè)設(shè)計多層次的激勵方式,使員工獲得勝任感。

  美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛1943年在《人類激勵理論》論文中,提出了馬斯洛需求層次理論,將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種,分別是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的需求層次設(shè)定相應(yīng)的激勵策略。

  由于無法充分地了解員工多樣化的需求,組織還應(yīng)轉(zhuǎn)變思維,將員工由被動激勵變?yōu)橹鲃拥刈晕壹?,這樣就能通過組織激勵與員工的直接互動,達到很好的平衡和互贏局面。

  以Google公司為例,其管理目標(biāo)是“排除任何影響員工工作的障礙”。除了提供具有競爭力的薪酬體系和職業(yè)規(guī)劃,谷歌允許其工程師們自由支配20%的工作時間用作自選項目,希望所有富有創(chuàng)意的人發(fā)揮創(chuàng)意。

  引入多樣化的管理方式

  傳統(tǒng)的管理模式往往通過設(shè)定嚴(yán)格的組織界限和固定崗位,來雇傭、培訓(xùn)、發(fā)展和管理人才,人才的內(nèi)部流動性比較差?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,企業(yè)不應(yīng)以嚴(yán)密繁雜的體系作為管理的目標(biāo)和手段,而應(yīng)根據(jù)人才特點,以提供合理配置來保證員工發(fā)揮最大潛能為目標(biāo)。因此,管理方式的設(shè)計應(yīng)遵循三個基本原則:

  ● 簡單靈活:針對互聯(lián)網(wǎng)時代環(huán)境變化迅速的特點,管理方式盡量簡單靈活為原則,聚焦關(guān)鍵問題,保持管理機制的靈活性。

  ● 價值導(dǎo)向:應(yīng)努力尋求組織目標(biāo)與人才發(fā)展的有效平衡。管理者需要調(diào)整人才使用的理念,轉(zhuǎn)變獨享人才為分享人才,轉(zhuǎn)變雇傭模式為合作模式,使得人才的價值能夠最大化。

  ● 匹配人性:管理機制的設(shè)計需要充分考慮人性的特點,發(fā)揮人性的優(yōu)勢。

  以這三個原則為基礎(chǔ),企業(yè)應(yīng)致力于在組織內(nèi)部、組織與組織之間建立人才流動和共享機制,這種機制的邏輯在于建立一種組織、管理方式、崗位和個人更加有效地進行雙向選擇和能力共享的機制,

  項目團隊管理方式,就是一個很好的案例,目前在企業(yè)和政府中廣泛應(yīng)用。項目團隊擁有高度的授權(quán),以任務(wù)、產(chǎn)品、市場或者客戶的整體需求為導(dǎo)向,確定項目團隊目標(biāo)和管理方式,員工和項目團隊之間進行雙向選擇,團隊目標(biāo)完成后,團隊即可解散,這樣員工能夠按需要在團隊之間流動。

  建立持續(xù)提升的績效管理

  傳統(tǒng)管理模式強調(diào)對員工設(shè)定的績效目標(biāo),通過績效評估方式,完成組織業(yè)績和人才的激勵,較為典型的方式是PDCA(計劃、實施、評估和反饋)。這種管理模式的問題在于,當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生快速變化時,員工需要浪費時間完成績效目標(biāo),同時還要發(fā)揮能動性應(yīng)對快速變化的環(huán)境,后者的結(jié)果顯然更有價值,卻無法被量化和激勵。

  因此,在互聯(lián)網(wǎng)時代,組織應(yīng)該減少在“績效計劃”和“績效評估”階段的資源投入,而將更多的資源放在“績效輔導(dǎo)”和“績效更新”階段,即提升績效管理的層次到“價值創(chuàng)造”層次。為了提升績效,企業(yè)應(yīng)該嘗試使用類似“績效改進”和“推動變革”的策略??冃Ч芾聿辉偈强己伺c評估,而是組織與人才的績效合作與共享。

  ● 員工驅(qū)動:由原來的對績效目標(biāo)進行計劃和評估,轉(zhuǎn)向開發(fā)和調(diào)動員工的潛能和激情;由原來的公司告訴你做什么,轉(zhuǎn)為員工需要主動思考做什么。

  ● 主動學(xué)習(xí):在追求個人與組織共贏的前提下,組織應(yīng)該建立起按個人所需的學(xué)習(xí)機制,變被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)。

  ● 及時反饋:為了應(yīng)對環(huán)境的快速變化,應(yīng)將績效管理周期變短,為員工提供及時溝通和反饋,員工可以及時通過反饋來及時調(diào)整行為以便于更有效地達成目標(biāo)。

  ● 持續(xù)提升:績效需要支持組織業(yè)績的持續(xù)發(fā)展,應(yīng)該強化績效持續(xù)改善的投入。

  以Google采用的OKR(Objectives and Key Results)為例,OKR相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù),設(shè)定目標(biāo)要具有野心,并且有一定的難度(由個人和公司共同設(shè)定)。OKR不以考核為目標(biāo),可以讓人更加聚焦重要領(lǐng)域。評估分數(shù)不是越高越好,高分說明你目標(biāo)的野心定得不夠,低分也不會受到指責(zé),而是通過工作分析,找到下一個OKR的改進方法。

  結(jié)束語

  互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)和消費者之間的互動模式發(fā)生了巨大的變化,推動了商業(yè)模式創(chuàng)新、渠道拓展和運營轉(zhuǎn)型,這些創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型本質(zhì)上都是由人才決定。同時,未來的趨勢是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)會逐步被智能的自動化機器所取代,人才將越來越專注于從事創(chuàng)新。在這種背景下,深化以人為本的管理原則,激發(fā)人的潛力,逐漸成為組織的戰(zhàn)略重點。從某種程度上來說,互聯(lián)網(wǎng)時代是真正進入以人為本的時代,需要企業(yè)真正設(shè)計基于人性的管理機制。

  從社會層面觀察人的行為,任何人都有善惡一體兩面,單純地強調(diào)人性本惡或者人性本善,都是不全面客觀的,也不符合事實真相的,超Y理論則在這方面提供了十分有價值的理論和實踐的指導(dǎo)。

  文/田圣海

關(guān)注讀覽天下微信, 100萬篇深度好文, 等你來看……