創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)是當前的一個熱點。作為上世紀最著名的管理大師，德魯克從20世紀50年代開始對創(chuàng)新進行深入的研究，陸續(xù)出版了《成果管理》、《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》、《下一個社會的管理》等著作。與此同時，他還以咨詢顧問的身份對包括GE、寶潔、IBM、花旗銀行、帝杰證券在內的數十家企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略決策做出關鍵性指導。這些觀點經受住了市場的檢驗，對時下中國的企業(yè)的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理實踐具有非常重要的指導價值。

　　德魯克創(chuàng)新理論要點

　　創(chuàng)新并非發(fā)明或者創(chuàng)意，而是為客戶創(chuàng)造新的價值。雖然新技術是創(chuàng)新的一種重要形式，但是創(chuàng)新在本質上不是一個科技術語，而是一個經濟或社會術語。比如，將卡車車身從輪子上卸下來放置于貨輪上的想法沒有包含多少新技術，然而集裝箱的誕生徹底改變了航運業(yè)；麥考密克提出的分期付款概念同樣沒有什么“科技含量”，卻奠定了現代金融業(yè)的基礎。與“創(chuàng)意”不同，創(chuàng)新強調的并非創(chuàng)造新的技術、新的發(fā)明，而是找到新的用途。對企業(yè)來說，創(chuàng)新就是為客戶創(chuàng)造新的價值。因此，企業(yè)創(chuàng)新的核心并非技術、概念，而是客戶價值。

　　打造創(chuàng)新型組織、進行系統(tǒng)性的創(chuàng)新比取得階段性的創(chuàng)新成果更加重要。目前，各種有關創(chuàng)新的話題層出不窮，尤其在互聯(lián)網領域：大數據、可穿戴、拼車大戰(zhàn)、“互聯(lián)網+”、工業(yè)4.0、3D打印、新三版、眾籌、創(chuàng)客……這些新技術、新概念、新模式在資本和媒體的放大作用下紛至沓來，讓人應接不暇。對此，成熟的企業(yè)家應該認識到，在一日千里的結構性調整浪潮中，盲目地追逐熱點必定得不償失，取得階段性創(chuàng)新成果亦非關鍵，真正重要的是進行系統(tǒng)性的創(chuàng)新、通過必要的管理政策打造創(chuàng)新型組織，在創(chuàng)新和現有業(yè)務之間保持合理的連續(xù)性，將創(chuàng)新和引領變革變成組織的一項基本職能。這些問題決定著企業(yè)未來十數年的興衰存亡，是最高管理層的核心工作。

　　系統(tǒng)性創(chuàng)新四維方略

　　系統(tǒng)性放棄政策

　　“有計劃地放棄”可以說是德魯克管理思想的核心之一。從1964年出版《成果管理》開始，幾乎每一部重要的管理著作中德魯克都要花相當篇幅強調這一點。

　　要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個組織都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務而忙碌。只要能夠推陳出新，即使是最暮氣沉沉的機構，也能獲得生機?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺罚?966年）

　　只有一種方法使創(chuàng)新對管理者有吸引力：制定一個系統(tǒng)的放棄政策?！秳?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》（1985年）

　　要成為變革的引導者，組織僅愿意接受創(chuàng)新甚至組織起來進行創(chuàng)新還是不夠的，甚至可能誤入歧途。整個組織要遵循的第一個變革原則應該是有組織地放棄昨天?！?1世紀的管理挑戰(zhàn)》（1999年）

　　與時下所謂“自殺以重生”的提法不同，德魯克強調“有計劃地放棄”必須是一項系統(tǒng)性的工作。他的具體建議是：企業(yè)應該定期召開以“放棄”主題的會議，對每一種產品、服務、流程、市場、銷售渠道、每一個客戶和最終用途進行考察，并認真地問這樣一個問題：“假如我們現在才開始涉足這個領域，以我們當前所知，我們還要不要選擇做這個產品，進入這個市場，采用這種流程和技術，開辟這個分銷渠道？”如果答案是否定的，對此的反應不應該是“讓我們再研究一下”，而應該繼續(xù)問：“我們必須采取什么行動，才能停止在這種產品、這個市場以及這個分銷渠道上浪費各種資源？”

　　系統(tǒng)性尋求創(chuàng)新機遇

　　與通常的認識不同，德魯克認為創(chuàng)新機遇的主要來源并非“創(chuàng)意”或者“新知識”，而是那些在企業(yè)經營過程中正在發(fā)生的變化。因此，企業(yè)系統(tǒng)性尋求創(chuàng)新機遇的重點并非“頭腦風暴”或是“創(chuàng)意空間”，而是有組織地觀察并發(fā)掘經營現實中那些已經發(fā)生和正在發(fā)生的變化。

　　尤其需要關注三點：

　　1）在所有創(chuàng)新機遇中，“意外事件”的成功率最高。無論是青霉素還是“偉哥”的誕生，還是用友公司轉戰(zhàn)ERP領域或者萬達商業(yè)地產模式的建立，其間“意外事件”都扮演了重要的角色。然而，傳統(tǒng)上“好的管理”重視“將意外轉化為例行”，從而忽視了“意外事件”背后隱藏的創(chuàng)新機遇。上世紀50年代，梅西百貨的董事長曾咨詢德魯克“如何抑制電器部門飛速增加的營業(yè)額以避免偏離傳統(tǒng)百貨公司的定位”；幾十年后YAHOO、網景等第一批互聯(lián)網門戶的經營者們拼命想辦法降低來自網站搜索框的流量，因為他們觀察到當用戶使用搜索引擎發(fā)現了能夠同他的意圖相吻合的結果就很可能會離開門戶，從而將巨大的搜索市場讓給了Google。

　　2）在進行市場結構分析時，特別需要注意對“非客戶”的關注。最早使用晶體管收音機的人追求的是“便攜”而非“音質”，他們不是電子管收音機的客戶；同樣，最早購買蘋果手機的人群并不是諾基亞的目標人群；余額寶的源點客戶群是“草根”，并非傳統(tǒng)銀行的目標客戶群。管理者必須認識到：對現有客戶的研究是“持續(xù)型創(chuàng)新”的來源，“破壞型創(chuàng)新”的機遇只能來自對“非客戶”的研究。

　　3）新知識、新技術，往往最受矚目，然而它的風險和不確定性也最大。在高科技領域表現得尤為明顯。所有不確定因素中最不確定的是潛在客戶的實際接受程度。另外，在從19世紀的“鐵路狂潮”直到20世紀末的“互聯(lián)網泡沫”，基于新知識的創(chuàng)新無一例外地遵循了從“興奮期”到“投機狂潮期”直至“殘酷地淘汰期”的發(fā)展模式。今年以來，納斯達克指數多次突破2000年的高點，這既可以看作是15年來互聯(lián)網經濟發(fā)展的成果，同時也很可能是新一輪投資與投機熱潮的前奏。

　　與此同時，德魯克認為企業(yè)在系統(tǒng)性地尋求創(chuàng)新機遇的基礎上，不應忽略另外兩類非常重要的、有組織的創(chuàng)新機遇：一是有組織地改進，即日本企業(yè)所謂的“改善”。德魯克認為企業(yè)最好每年為這種改進預先規(guī)定好一個比率（3%左右）。這種持續(xù)不斷地改進很可能最終會帶來根本性的變革。二是從企業(yè)日常的經營活動中挖掘成功經驗。具體的做法是：每隔2-3個月組織一次以“機遇”為主題的經營分析會。從回顧上一階段工作中超過預期效果的項目開始，挖掘自身的成功經驗，并重新進行資源的配置（尤其是人力資源），將資源配置到機會上，而非去“救火”。

　　綜上所述，德魯克建議企業(yè)從4個方面系統(tǒng)性地尋求創(chuàng)新的機遇：

　　1）在現有業(yè)務的基礎上進行有組織的改進，每年3%左右；

　　2）從目前的經營活動中挖掘成功經驗；

　　3）有組織地發(fā)現現有經營活動中那些已經發(fā)生的改變；

　　4）新知識。

　　這樣的一套系統(tǒng)不僅保證了創(chuàng)新機遇來源的完整性，同時也能夠幫助企業(yè)在創(chuàng)新和現有業(yè)務之間保持相當的連續(xù)性。

　　將創(chuàng)新機遇轉化為實踐

　　有志于打造創(chuàng)新型組織的企業(yè)家必須懂得，在管理政策上做出實質性的調整是促使組織將創(chuàng)新化為實際行為的前提。這些措施包括：

　　定期對企業(yè)經營的各種“前提假設”進行重新梳理，在戰(zhàn)略層面及時的調整；

　　每隔半年召開一次“放棄”主題的業(yè)務分析會議，為創(chuàng)新創(chuàng)造必須的成長空間；

　　通過“有計劃地改進”、“挖掘成功經驗”和“觀察經營中已經發(fā)生的變化”系統(tǒng)性地發(fā)現創(chuàng)新機遇。

　　為員工創(chuàng)造富有“創(chuàng)業(yè)精神”的工作環(huán)境。創(chuàng)新型組織對管理者的要求并非“提出某項偉大的創(chuàng)新方案”，而是建立一系列“使一線員工創(chuàng)造以客戶為中心進行自主創(chuàng)新”的管理政策。

　　做試點。雖然市場和客戶調研的技術在不斷進步，但是真正的新事物是無法調研的，其在剛出現的時候也不一定正確。真正的新事物總是在創(chuàng)新者沒有想到的地方找到了自己的市場和適應范圍。創(chuàng)新者首先要做的事情是寫出自己所構想的新產品、新服務、新流程得以成立的前提假設都是什么，接下來要做的不是爭論這些假設的正確性，不是市場調研，而是用最小的代價進行驗證。目前國外的創(chuàng)業(yè)者已經將這一套方法總結成為“精益創(chuàng)業(yè)法”。

　　創(chuàng)新的組織結構。企業(yè)現有的組織結構并不排斥以“有組織地改進”和“發(fā)掘成功經驗”為核心的“持續(xù)型創(chuàng)新”。但是對于“破壞型創(chuàng)新”來說，“系統(tǒng)外生存”才是明智的選擇。從上世紀70年代IBM將個人PC開發(fā)小組設在遠離總部的博卡拉頓，到最近騰訊張小龍團隊選擇在廣州而非深圳進行微信的開發(fā)莫不如此。德魯克甚至將此作為創(chuàng)新的禁忌專門強調：不要將經營部門與創(chuàng)新部門混在一起，永遠也不要將創(chuàng)新項目放到已有的管理部門中，絕不要讓負責已有業(yè)務經營、開發(fā)和優(yōu)化的人員來承擔創(chuàng)新任務。

　　創(chuàng)新的預算。企業(yè)需要為創(chuàng)新設置一套獨立于日常經營開支之外的專門的預算。除非遇到災難性的打擊，否則無論在業(yè)務的繁榮期還是蕭條期，這筆費用都應保持穩(wěn)定。這是企業(yè)決心創(chuàng)造未來和走在變革前面的實質性承諾。

　　保持與現有業(yè)務的連續(xù)性

　　21世紀的企業(yè)需要在保持快速成長的同時實現創(chuàng)新與變革，猶如一臺高速運作的賽車，轉彎過猛容易導致車毀人亡。因此，越是發(fā)展迅速的企業(yè)越需要有一系列的政策保持創(chuàng)新與現有業(yè)務之間必要的平衡。

　　在德魯克看來，這樣的連續(xù)性可以分為企業(yè)外部和內部兩個角度、三個層面：

　　任何企業(yè)必然生存于一個價值體系或者生態(tài)系統(tǒng)當中。企業(yè)的創(chuàng)新與變革更接近于生物體協(xié)同進化的過程。開放型、協(xié)作型創(chuàng)新是一種必然趨勢。企業(yè)需要通過選擇參與不同生態(tài)系統(tǒng)、調節(jié)不同類型的合作伙伴的比例實現外部連續(xù)性的平衡。

　　企業(yè)內部的連續(xù)性問題首先是指創(chuàng)新業(yè)務與現有業(yè)務之間的平衡。對此，德魯克建議企業(yè)要在業(yè)務“如日中天”的時候就開始考慮“有計劃地放棄”，從而為創(chuàng)新業(yè)務留出足夠的成長空間。一如IBM當年將PC業(yè)務出售給聯(lián)想。

　　如何與員工保持伙伴化的關系是企業(yè)內部連續(xù)性的另一個主題。首先需要關注的是企業(yè)的信息溝通渠道。在發(fā)生任何變化、哪怕是最微小的變化時，企業(yè)都要仔細思考：“誰需要了解這些信息”。其次，企業(yè)必須保證薪酬和獎勵制度能夠同時適用于“破壞型創(chuàng)新者”和“持續(xù)性創(chuàng)新者”。

　　互聯(lián)網企業(yè)創(chuàng)新實踐

　　21世紀的企業(yè)必須學會創(chuàng)新。雖然這確實需要冒很大的風險，然而它的風險比被動地接受未來要小得多。對此，互聯(lián)網企業(yè)的體會可謂最深。創(chuàng)新成就了雅虎、谷歌、臉譜，創(chuàng)新成就了新浪、搜狐、網易、BAT……還有大批正走在路上的企業(yè)，每一個項目、每一輪融資，創(chuàng)新都是繞不開的話題。正是憑借了創(chuàng)新，互聯(lián)網企業(yè)開創(chuàng)了一個全新的時代。于是我們看到，互聯(lián)網企業(yè)無不重視創(chuàng)新，無不視創(chuàng)新為自己的核心能力。傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛由 “看不起”、“看不懂”變成生怕“趕不上風口”，向各種“創(chuàng)新”或“+互聯(lián)網+”的概念眉目傳情。

　　理論的作用在于指導實踐。因此它主要不是描述過去，而是幫助人們從歷史中看清現在、看到未來。讓我們用德魯克的創(chuàng)新理論鏡鑒歷史、觀照當下、展望未來：

　　雅虎因最先找到“互聯(lián)網+媒體”的盈利模式而大獲成功。然而，他們顯然缺乏一套“有計劃地放棄”的系統(tǒng)，沒有發(fā)現“頁面搜索框流量激增”背后反映出的網民價值訴求的改變，仍然死守著“電話黃頁”不放，于是轉眼由創(chuàng)新者變成了新模式的墊腳石。

　　中國傳統(tǒng)的三大門戶網站比雅虎做得好。在成功復制雅虎模式之后沒有原地踏步，先后抓住了移動增值、網游以及視頻業(yè)務的機遇，以創(chuàng)造性模仿的策略成功進行了創(chuàng)新。美中不足的是以上創(chuàng)新主要來自最高管理層的思考與決策，組織整體的創(chuàng)新機制仍有待健全。BAT中騰訊的創(chuàng)新機制相對比較健全，自下而上的創(chuàng)新項目比較多，戰(zhàn)略取舍有度，狀態(tài)比較不錯；而付費搜索這個曾經的聚寶盆事實上已經成為影響百度創(chuàng)新的最大障礙。

　　在系統(tǒng)性創(chuàng)新方面，Google做得比較好。在搜索業(yè)務大獲成功之后，Google并沒有停止創(chuàng)新的步伐。通過“20%自由工作時間”、“Google Venture”等管理政策，得到了很多自下而上的創(chuàng)新點，比如大家熟知的Gmail。凡事有利總有弊，“20%自由工作時間”這樣的措施也使得正常的業(yè)務運行受到了干擾，受到詬病。因此我們看到Google已經開始在實際執(zhí)行中逐步收斂、尋求平衡。Google最大的問題在于諸如電子汽車、機器狗、納米粒子，這些創(chuàng)新集中在高技術領域。從德魯克創(chuàng)新理論的角度，基于新知識、新技術的創(chuàng)新的不確定性是最大的。Google賴以成名的搜索引擎其實在技術上的創(chuàng)新點遠沒有這么多，但卻能夠和實際的客戶需求相匹配。

　　諸如“可穿戴”和“打車軟件”的熱點有類似的問題。這些概念被熱捧和爭奪主要因為它們有可能是未來“支付”環(huán)節(jié)上關鍵的一環(huán)，即德魯克所說 “程序的需要”。然而，與現有的支付平臺“手機”不同，無論“可穿戴”還是“打車軟件”都還沒有明確的用戶群體，對用戶來說這些新概念并非像手機一樣的“必需品”。顛覆性效果一定是基于用戶認知價值的改變，而非技術和概念。如何把握“高技術”和“客戶認知價值”之間的平衡是當前新興互聯(lián)網企業(yè)一個難點。

　　傳統(tǒng)企業(yè)中海爾提出的戰(zhàn)略-組織-薪酬的轉型路徑與德魯克的創(chuàng)新理論有著非常密切的聯(lián)系。雖然企業(yè)的經營會受到諸多不確定因素的影響，其結果難以預料，但海爾的系統(tǒng)性、整體戰(zhàn)略性的創(chuàng)新實踐必然給中國傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新轉型提供重要的參考價值，因此最值得關注。

　　現實中不會有完美的企業(yè)，更不會有完美的理論。正像管理的本質不在理論，而在實踐。各位企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，如果這些探討能夠帶來一兩點啟發(fā)的話，趕緊行動起來吧！

　　文/柳亞濤

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