文圖 周相強 郭萬才 崔友昌

　　從“手工賬本”到“三流合一”，從“信息孤島”到“數(shù)據(jù)貫通”，從“粗放式管理”到“精細化運營”……當全球汽車產(chǎn)業(yè)進入智能化競速時代，作為中國重卡產(chǎn)業(yè)扛鼎者，有著56年輝煌歷史的陜西汽車控股集團（簡稱“陜汽控股”）以ERP建設為起點， 以“數(shù)字陜汽”為目標，跑出了重卡“智造”加速度。

　　項目化建設

　　近年來，陜汽控股緊抓汽車產(chǎn)業(yè)轉型升級的戰(zhàn)略機遇，深入貫徹“四新引領”方針，以數(shù)字化轉型為突破口，以ERP建設為重點，通過深化集團管控，進一步提高行業(yè)競爭力，加快發(fā)展新質生產(chǎn)力。

　　“力爭到2035年，全系列商用車業(yè)務達到國際領先水平，新能源乘用車業(yè)務成為行業(yè)重要力量，集團銷售收入突破2000億元”，陜汽控股圍繞2035戰(zhàn)略目標，立足自身實際和發(fā)展需要，制定了“12345”數(shù)字化轉型目標。

　　其中，1個愿景，即以用戶為核心，以數(shù)據(jù)為驅動力，應用數(shù)字化技術實現(xiàn)陜汽業(yè)務創(chuàng)新，提升客戶滿意度與產(chǎn)業(yè)競爭力；2個目標，即通過數(shù)字化技術應用,實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動和創(chuàng)新賦能的價值目標；3個階段，即通過改進和優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務流程,提高生產(chǎn)效率和質量,實現(xiàn)管理數(shù)字化、業(yè)務數(shù)字化、產(chǎn)品數(shù)字化；4個“一體化”，即通過管控一體化、財務一體化、人力一體化、運營一體化，將潛在力量全面凝聚,發(fā)揮整體勢能；5個統(tǒng)一，即采取統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一技術、統(tǒng)一架構的原則，統(tǒng)籌數(shù)字化建設，提升核心競爭力。

　　同時，針對陜汽控股和下屬的50余家控股法人企業(yè)數(shù)字化水平不均衡的現(xiàn)狀，并結合企業(yè)實際情況和管理提升需求，集團確定了戰(zhàn)略引領、統(tǒng)籌建設、先易后難、逐層遞進的ERP建設策略，制定了“子公司提升、集團協(xié)同運行、集團管控”3類提升目標，確定了4個落地項目。

　　其中，物料流轉管理項目包括：物料出入庫實現(xiàn)從需求、配送到電子簽收的過程管控；ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)以電子簽收數(shù)據(jù)為準，取消紙質票據(jù)。標準成本核算項目包括：整車、總成、零部件下線按BOM沖減耗料。賬務管理項目包括：以ERP系統(tǒng)賬為準，最終取消所有的手工賬；建立購銷結算數(shù)據(jù)與電子簽收數(shù)據(jù)的勾稽關系；實現(xiàn)成本差異精準分攤核算。管理分析與決策項目包括：物料投入產(chǎn)出報表自動生成，并覆蓋所有單元，推送至集團數(shù)字運營平臺。

　　對此，陜汽控股策劃了項目推進路徑：集團公司選目標、定方向、定建設標準；以集團財務和集團ERP為突破口，先填補空白，建設集團財務報表系統(tǒng)，再統(tǒng)一集團財務核算平臺；同步建設集團ERP和集團財務共享系統(tǒng)。

　　鑒于項目涉及的單位數(shù)量多，陜汽控股出于統(tǒng)一化和步調一致的考慮，在統(tǒng)籌組織上下大功夫。由集團公司和子公司分別成立項目組，集團運營管理部、財務管理部、信息技術部3個有指揮權的單位組建本部項目組，對項目群進行統(tǒng)籌分建；由集團公司領導組成項目指導委員會，提出方向性要求和作出關鍵決策。其中，子公司項目組由領導掛帥，抽調各部門骨干人員參與。項目組實行業(yè)務經(jīng)理和IT經(jīng)理雙經(jīng)理制，系統(tǒng)改造和業(yè)務改造并重。

　　在項目推進過程中，由集團定總體計劃，子公司配合分解各自計劃，通過每日站會、雙周例會等方式進行日常溝通。每逢里程碑節(jié)點的大會，則由集團高層領導進行方向性指導。

　　在項目上線后，持續(xù)監(jiān)控各單位運行指標，并舉行月度運行分析會，解決運行中遇到的問題，持續(xù)提升項目運行質量。

　　系統(tǒng)化推進

　　在ERP建設過程中，陜汽控股按照優(yōu)化后的流程進行系統(tǒng)化布局，推進業(yè)務流程閉環(huán)管理，進一步消除“信息孤島”，提高數(shù)據(jù)準確性與及時性。同時，帶動周邊系統(tǒng)整體布局優(yōu)化，提升子公司業(yè)務數(shù)字化水平。

　　一是突出物資管理，提升資源管理整體水平。汽車制造行業(yè)的特點是物資周轉快，倉儲流量大、存量小。陜汽控股零部件品種有幾十萬種之多，同時生產(chǎn)成本中物料占比高，達到80%左右。這些特點決定了物資管理是企業(yè)管理的重點和難點。

　　在ERP項目建設中，突出物資庫存管理信息透明之一目標，融入收發(fā)存管理要求，并針對各單位制定統(tǒng)一的標準。同時，通過報表展示各單位庫存流動信息和盤點差異。

　　首先，保證庫存信息透明，并在此基礎上通過連續(xù)跟蹤差異率提升出入庫準確性。其次，待系統(tǒng)上線穩(wěn)定后，認真考慮MRP物料計劃的方式。這部分功能并不追求完全在ERP系統(tǒng)內實現(xiàn)，但要求由主計劃驅動MRP計劃、MRP驅動采購訂單，從而保證按需生產(chǎn)和按需采購。最后，通過管理手段控制各單位進行超儲超采：物資供需雙方討論形成業(yè)務規(guī)則共識，按規(guī)則行事；養(yǎng)成用電腦管業(yè)務的習慣；靠出入庫自動化采集手段，保證日清日結。

　　二是統(tǒng)籌建設數(shù)據(jù)標準化，奠定數(shù)據(jù)統(tǒng)一的基礎。因歷史原因，集團各單位的信息系統(tǒng)大都是分頭建設，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一。在項目建設中，通過引入MDM主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管控組織、人員、客戶、供應商、物料等基礎數(shù)據(jù)，進而實現(xiàn)全集團數(shù)據(jù)標準化，為跨公司協(xié)同運行、數(shù)據(jù)鏈互相傳輸提供支撐。

　　在財務管理方面，針對會計科目運用方法不統(tǒng)一、核算方法和流程不一致的問題，集團構建了COA標準化會計核算體系。先統(tǒng)一各單位的會計科目和用法，對核算流程和規(guī)則進行整合，形成一套全集團統(tǒng)一的核算方案。在此基礎上，上線財務共享系統(tǒng)，在大幅提升財務核算的標準化程度和自動化水平的同時，使得各單位核算口徑達到一致，為財務分析打下數(shù)據(jù)基礎。

　　三是聚焦端到端流程打通，實現(xiàn)業(yè)務閉環(huán)高效協(xié)作。集團各子公司原有的管理基礎，普遍存在跨部門配合不順、流程斷點和執(zhí)行脫節(jié)的問題。

　　系統(tǒng)建設過程中，集團著重同步改進業(yè)務，理順各單位配合不暢的流程。通過梳理“從訂單到交付”的信息流大循環(huán)，建立從研發(fā)到生產(chǎn)、從需求到供應、從銷售到回款、從采購到付款、從生產(chǎn)到成本、從核算到管理6大核心價值鏈流程，最終打通1000多個流程，開發(fā)229個功能/報表，對接200多個系統(tǒng)接口。

　　四是統(tǒng)一系統(tǒng)建設標準，狠抓基礎管理提升。鑒于子公司管理基礎較為薄弱，集團在項目建設中對子公司提出達標性管理提升要求，并按該標準進行系統(tǒng)建設。如明確要求按工單管理投料產(chǎn)出、按BOM制定標準成本，成本核算顆粒度要細化到車間級、工單級，庫存管理要日清日結等。

　　實踐中，通過落實這些達標性要求，集團子公司的管理水平得到統(tǒng)一提升。同時，在系統(tǒng)上線后，仍持續(xù)跟蹤數(shù)據(jù)監(jiān)控指標改進，通過每月召開分析會，督促各單位營造“比學趕超”的濃厚氛圍。從成效上來看，陜汽控股結賬周期第一階段就壓縮到4天以內，成本核算自動化程度大幅提高，時間縮減率達70%。

　　智能化躍升

　　經(jīng)過3年時間的ERP建設，陜汽控股數(shù)字化轉型取得了一系列成果，集團信息化水平、業(yè)務運行效率得到了明顯提升。

　　一是實現(xiàn)“業(yè)財資稅票檔”一體化深度融合。通過ERP建設，集團實現(xiàn)業(yè)務流、財務流、信息流的深度集成與數(shù)據(jù)共享，有力保證了業(yè)務協(xié)作和管理運營更高效；通過打通主價值鏈6個端到端價值鏈一級流程，顯著提升流程效率與管理水平。同時，基于財務共享系統(tǒng)，集團實現(xiàn)資金稅務票據(jù)電子檔案一體化。后續(xù)，集團還將陸續(xù)建設招采平臺和合同法務管理系統(tǒng)，并將投資、采購、對外合同、風控融入其中。

　　二是實現(xiàn)業(yè)務實時洞察和高效管理決策。集團通過搭建智能財務報表體系，成功上線法定報表、財務分析、資金等10類共181張報表；通過ERP進行物料的收發(fā)和存儲數(shù)據(jù)，構建集團物料管理分析報表體系，為各單位存貨管控提供支持；以統(tǒng)建信息系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)，搭建BI數(shù)據(jù)域分析平臺進行經(jīng)營指標分析，支持高效決策。

　　三是實現(xiàn)信息系統(tǒng)布局的優(yōu)化整合。3年來，集團成功搭建了以ERP、財務共享系統(tǒng)為主的集團統(tǒng)建平臺。該平臺全面覆蓋集團各單位，具有較高的一致性，且統(tǒng)一的技術減少了系統(tǒng)集成的復雜度。同時，平臺符合核心軟件國產(chǎn)化的信創(chuàng)標準，采用云原生技術架構，具有高性能和高可靠性等特點。目前，該平臺已容納2000多個注冊用戶，高峰期能支撐1200個以上并發(fā)用戶，有效支持了集團旗下幾十家公司業(yè)務的高效運行，后期還可通過擴充云計算資源，滿足性能和存儲量的增長需求。

　　如今，陜汽控股這場以ERP建設為骨骼、以數(shù)據(jù)為血脈的轉型，不僅重構了50余家子公司的協(xié)同生態(tài)，更讓物資周轉效率、財務響應速度等關鍵指標實現(xiàn)了大躍升。面向未來，陜汽控股將繼續(xù)以柔性的數(shù)字化根系，滋養(yǎng)出強大的中國“智”造新質生產(chǎn)力。

　　編輯/王盈 統(tǒng)籌/簡單

關注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……