張志兵（晉能控股裝備制造集團宇光公司）

　　摘要：隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，煤炭企業(yè)下屬多元化產(chǎn)業(yè)如何適應(yīng)形勢、知難而進、轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)營是亟須思考的方向。本文結(jié)合作者自身工作實踐對國有大型煤炭企業(yè)下屬多元化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略作了簡要探討。

　　關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；多元化；經(jīng)營

　　引言

　　煤炭產(chǎn)業(yè)已經(jīng)告別了“十年黃金發(fā)展階段”。一些煤炭企業(yè)靠單一產(chǎn)品的經(jīng)營模式已難以為繼，在維持生存之余，亟待尋求轉(zhuǎn)型之路為企業(yè)紓困解憂。很多煤炭企業(yè)為了探索多元化發(fā)展道路，向煤化工、建材、裝備制造等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路也在中煤、神華等大型煤炭集團的實踐中得到了充分認(rèn)可與肯定。這是發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的必然要求，是鞏固市場地位的重要手段，也是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的主要途徑。

　　煤炭企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

　　山西煤炭行業(yè)存在的一些問題比較復(fù)雜，盡管整體產(chǎn)能過剩，但是高效產(chǎn)能相對不足，煤炭行業(yè)當(dāng)前仍屬于傳統(tǒng)的勞動密集型模式。需求市場的疲軟也使得企業(yè)盈利能力斷崖式下降，煤炭企業(yè)除了固有的煤炭產(chǎn)銷之外，缺乏其他盈利手段，經(jīng)營上產(chǎn)品模式單一，沒有形成風(fēng)險防御能力。歷經(jīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革政策的不斷調(diào)整，山西省煤炭行業(yè)較以前有明顯復(fù)蘇，但是單純依賴政策并不是長久之計，也不能從根本上解決問題，煤炭企業(yè)必須立足自身優(yōu)勢不斷探索長期發(fā)展的路線和策略。

　　山西現(xiàn)有大型煤炭企業(yè)的前身為七大礦務(wù)局，20 世紀(jì)五六十年代，這些企業(yè)主要以生產(chǎn)原煤為主。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、自動化程度的提高，20 世紀(jì)80 年代末期，煤炭行業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也迅速壯大，圍繞煤炭主業(yè)產(chǎn)生了一些建筑施工、煤機制造、建材等非煤產(chǎn)業(yè)。到20 世紀(jì)90 年代初，隨著煤炭企業(yè)發(fā)展壯大和煤炭主業(yè)減人提效的形勢需要，形成了一大批多元化產(chǎn)業(yè)，大多附屬于煤炭主業(yè)，基本以分流富余人員和解決職工子女就業(yè)為主，沒有真正參與市場競爭。

　　晉能控股裝備制造集團宇光公司（以下簡稱宇光公司）就是由解決殘障職工和家屬、子女就業(yè)為目的的福利公司改制而來。隨著改革不斷深入，這些多元化產(chǎn)業(yè)逐漸獨立，并通過各種形式的戰(zhàn)略重組，形成了現(xiàn)在的眾多法人實體。宇光公司建立之初就是圍繞煤礦需求，做一些適合殘障人士從事的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的使命主要是解決殘障人士就業(yè)，因此技術(shù)含量、生產(chǎn)規(guī)模、人員素質(zhì)無法與主業(yè)相提并論。加之歷史原因，新項目未經(jīng)科學(xué)論證，特別是電纜公司在市場不確定、資金不足的情況下倉促上馬，致使公司經(jīng)營總值未能達到盈虧持平點，且負債經(jīng)營，步履維艱，靠集團的支撐勉強維持。山西煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，受行業(yè)下行沖擊比較大。

　　煤炭企業(yè)面對激烈的市場競爭，要利用企業(yè)的資源優(yōu)勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展煤炭相關(guān)產(chǎn)業(yè)；以煤為基，運用集團在資金和技術(shù)方面的優(yōu)勢，加快非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展；全面推進經(jīng)營機制改革，推動重組提效全面加速。通過不斷探索，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，分散企業(yè)風(fēng)險，最終達到共贏的目的。

　　煤炭企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在的問題

　　由于煤炭企業(yè)下屬產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，除個別企業(yè)發(fā)展壯大成功轉(zhuǎn)型，成為獨立的市場競爭主體以外，絕大多數(shù)多元化產(chǎn)業(yè)受多種因素影響，仍然依附于煤炭主業(yè)，沒有真正成為獨立的市場競爭主體，發(fā)展過程中存在一些不足。

　　一、盲目多元化擴張問題突出

　　煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營要以煤為基發(fā)展一體化，尋求向上下游進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸的經(jīng)營方式。盲目地多元化擴張，不但難以實現(xiàn)盈利，甚至有可能拖累主營業(yè)務(wù)，造成企業(yè)虧損的后果。

　　企業(yè)走多元化經(jīng)營路線，要結(jié)合實際情況，全面考慮自身的綜合實力和經(jīng)營能力，包括煤炭延伸產(chǎn)品的市場競爭力，多元化經(jīng)營的資金投入、技術(shù)力量儲備、人才儲備等條件是否能夠支撐企業(yè)向其他產(chǎn)業(yè)邁進。有的企業(yè)放棄了煤炭產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，全盤轉(zhuǎn)型，大舉進軍房地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，徹底放棄了以前的主營方向，構(gòu)建了全新產(chǎn)業(yè)體系，盡管有可能擺脫原有經(jīng)營主體的局限性，但也失去了其長期積累的生存基本。

　　二、產(chǎn)品單一，競爭力不足

　　產(chǎn)品過于單一不利于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，無法有效抵御市場供需變化的沖擊，只有圍繞可持續(xù)發(fā)展為目的的經(jīng)營理念進行多元化發(fā)展，才能有效提高煤炭企業(yè)的抗風(fēng)險能力。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，對非煤產(chǎn)業(yè)投入過少，非煤利潤為零的情況普遍存在，不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，以煤為基制定多元化經(jīng)營方針和保障措施，才能更好地促進煤炭企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定高效發(fā)展。

　　受諸多因素影響，各企業(yè)基本情況、發(fā)展基礎(chǔ)、經(jīng)濟效益參差不齊。有一些企業(yè)起點較高，廠房、設(shè)備、人才、資金等占據(jù)一定優(yōu)勢，具備參與市場競爭的條件和能力。有一些企業(yè)由于先天不足，負債經(jīng)營，舉步維艱。有一些企業(yè)決策效率、管理效率相對較低，內(nèi)部機制不靈活，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，加之受煤炭主業(yè)影響，人工成本與同行業(yè)相比相對較高。這些因素都在一定程度上制約了企業(yè)競爭力的提高。

　　三、傳統(tǒng)思維，市場意識不足

　　受傳統(tǒng)思維影響，大多數(shù)煤炭企業(yè)仍然秉持了兢兢業(yè)業(yè)做好產(chǎn)品的態(tài)度，立足點仍然是產(chǎn)品，缺乏市場意識和競爭意識。以宇光公司為例，由于煤炭行業(yè)“安全為天”，對各類設(shè)備、材料、配件等要求較高，再加上內(nèi)部市場政策的影響，內(nèi)部多元化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量相對較高，沒有以次充好、弄虛作假的現(xiàn)象，但公司經(jīng)營長期以產(chǎn)品觀念為主導(dǎo)并不能補充市場需求疲軟的短板。

　　多元化產(chǎn)業(yè)仍以內(nèi)部市場為主，市場競爭意識不夠，競爭能力不強。由于長期依附于煤炭主業(yè)，受煤炭市場行情和內(nèi)部政策影響較大，沒有形成真正的市場競爭機制，經(jīng)濟效益也受煤炭市場和內(nèi)部市場影響較大，缺乏市場意識和競爭力。

　　煤炭企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展指導(dǎo)思路

　　多元化經(jīng)營是基于現(xiàn)有的技術(shù)、資源條件等對煤炭企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)進行拓展，是企業(yè)現(xiàn)有關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)之間的有效聯(lián)系。以煤炭為主業(yè)進行布局，可以有效降低企業(yè)前期對延伸產(chǎn)業(yè)的投入，降低經(jīng)營成本。利用自身現(xiàn)有優(yōu)勢和成熟技術(shù)進行深度擴張，規(guī)避市場風(fēng)險，市場成熟時進一步深化煤炭產(chǎn)品的深加工和綜合利用。企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略是有條件的，要根據(jù)自己的優(yōu)勢與外部環(huán)境，選擇正確的策略，從而優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

　　山西深化國資國企改革，推動煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，并提出了“主強輔優(yōu)、分灶吃飯；對標(biāo)挖潛、突破兩線；管控流程、數(shù)智支撐；業(yè)績考核、獎罰分明”的工作方針。晉能集團按照這些要求，大力加強多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理，取得了一定成效，一些企業(yè)實現(xiàn)了扭虧目標(biāo)，宇光公司就是例子。多元化企業(yè)如何鞏固扭虧成果，邁入良性可持續(xù)發(fā)展軌道，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，需要深入推進企業(yè)改革，徹底拋棄“等、靠、要”思想，圍繞晉能控股主業(yè)，按照“制造+ 服務(wù)”發(fā)展思路，創(chuàng)新思維，直面困難，切實解決實際問題，打好基礎(chǔ)，立足長遠，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率效益，努力促進社會效益和經(jīng)濟效益同步提高。

　　煤炭企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的途徑

　　一、以煤為主，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟

　　依據(jù)企業(yè)自身特點，充分發(fā)揮人員技能、資源豐富且質(zhì)量高等方面的優(yōu)勢，努力提高生產(chǎn)力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。把循環(huán)經(jīng)濟和延伸產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合起來，以煤為主，根據(jù)市場需要，在裝備制造行業(yè)與國內(nèi)先進企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，不僅為做強煤炭企業(yè)提供了資金、技術(shù)保障，而且通過合作，實現(xiàn)了不同行業(yè)間的生產(chǎn)要素優(yōu)化。在差異化政策的指引下，堅持多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)，為未來發(fā)展提供強大支撐。促進和推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對集團公司發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟起到重要作用。

　　二、因地制宜，做好組織保障措施

　　多元化經(jīng)營與企業(yè)的生存、發(fā)展有著密切聯(lián)系?？茖W(xué)高效的保障措施對企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。要通過體制機制保障加快發(fā)展步伐，通過組織保障形成強大合力。強化對市場的應(yīng)變能力，充分調(diào)動基層單位積極性和基層員工的主觀能動性。強化政策激勵，圍繞提高多元化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟效益，完善經(jīng)營考核運行機制，簡政放權(quán)，確保扭虧脫困取得新成效，調(diào)動企業(yè)積極性，促進應(yīng)對市場變化生產(chǎn)經(jīng)營機制的形成。

　　宇光公司不斷實施機構(gòu)改革，推進扁平化管理。通過機構(gòu)改革的實施，使組織扁平化的優(yōu)勢充分顯現(xiàn)出來，不僅減少了企業(yè)管理人員，還使企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高，最終節(jié)約了管理費用。在內(nèi)部保障方面注重以下環(huán)節(jié)：一是內(nèi)部市場政策。短期內(nèi)仍需要內(nèi)部市場支持，可以逐步遞減，限期取消。二是制定更加科學(xué)合理的考核評價機制，由以考核利潤指標(biāo)為主向投資回報率、產(chǎn)品（服務(wù)）依賴程度、人均資源占有率、社會效益等多方位、多維度考核評價擴展。根據(jù)各企業(yè)實際情況，在土地、房產(chǎn)、資金等方面解決一些歷史遺留問題，消除沉沒成本的影響，使企業(yè)能夠卸掉包袱、輕裝上陣。三是按照母子公司管控模式，有所為有所不為，在機構(gòu)設(shè)置、勞動用工、薪酬分配等方面更加適應(yīng)行業(yè)和市場的需要。四是以供應(yīng)鏈管理為抓手，引進新的商業(yè)模式，促進集團利益最大化。

　　三、注重差異化，打造專業(yè)化

　　差異化是在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略手段。在市場細分的基礎(chǔ)上采取差異化戰(zhàn)略，為客戶提供專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)。

　　在主業(yè)選擇上要充分分析市場前景、盈利能力、技術(shù)水平等，立足于當(dāng)下和未來，消除沉沒成本的影響因素。在計件工資的推行上對標(biāo)先進，制定期限，逐步達到先進水平，真正邁過“生存線”，達到“發(fā)展線”。在技術(shù)創(chuàng)新上以對外合作為主，真正從客戶角度研究開發(fā)特色化產(chǎn)品。比如，電纜公司圍繞無鹵低煙礦用電纜、智能電纜、采煤機電纜及風(fēng)電、光伏等專用電纜進行研發(fā)；勞保公司立足于為礦工提供高質(zhì)量產(chǎn)品和專業(yè)化服務(wù)，探索構(gòu)建專業(yè)化資源整合平臺，建立勞保產(chǎn)品供應(yīng)鏈，提高集團總體利益；風(fēng)筒公司圍繞高性能綠色新型原料，探索更加簡捷的連接方式等；日化產(chǎn)品公司圍繞綠色環(huán)保進行研發(fā)等。以差異化形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，不斷提高專業(yè)化水平和產(chǎn)品競爭力。

　　四、引入內(nèi)部激勵機制，完善考核體系

　　激勵機制、分配制度等都屬于公司治理范疇。好的公司要有好的內(nèi)部機制。萬華集團、?？低?、北新建材等優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展都得益于建立了共享機制。宇光公司多年來在工資分配上實行的是集團公司總額管控模式，而不是根據(jù)市場化原則依據(jù)公司經(jīng)營狀況確定，近兩年的工資上漲也是得益于集團公司工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，而不是因效率效益的提高。除勞保公司縫紉工實行相對固定的計件工資標(biāo)準(zhǔn)外，其余都作為內(nèi)部分派的參考，沒有真正體現(xiàn)勞動價值。生產(chǎn)工人工資也就是人工成本原本應(yīng)該屬于變動成本，而實際卻成了固定成本。致使沒有在職工心中牢固樹立“工資是掙來的”理念。要建立內(nèi)部分配制度，把工資收入和企業(yè)經(jīng)營、個人貢獻掛鉤。常抓成本管理不放松，強化節(jié)約開支、增強資金使用效率的措施，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算、收支管理，加大成本控制力度，及時制止不必要支出，完善考核體系，調(diào)動全員降本增效積極性，使企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中具有一定的抗風(fēng)險能力。

　　加強推進混合所有制改革方面的探索，改變單一薪酬分配模式，建立資本、技術(shù)、勞動多種要素分配機制，逐步實現(xiàn)共享機制，把個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系起來，使企業(yè)成為社會、股東、員工的利益共享平臺。

　　結(jié)語

　　多元化經(jīng)營符合當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略方針，能有效提高資源利用率、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)核心競爭力和抗風(fēng)險能力，但多元化經(jīng)營是一個復(fù)雜的、系統(tǒng)的、長期的過程，必須利用現(xiàn)有資源，強化主業(yè)基礎(chǔ)性作用，積極開拓新經(jīng)營模式，探索穩(wěn)定有序的效益增長點，獲得協(xié)同發(fā)展效應(yīng)，才能從根本上實現(xiàn)高效的多元化經(jīng)營，最終實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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　　作者簡介：張志兵，本科，經(jīng)濟師，研究方向為企業(yè)管理。

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