陷入多重危機的攜程，提醒攜程并沒有處于高枕無憂的狀態(tài)，競爭對手步步環(huán)伺，其在管理上也還有很多需要提升的地方，未來需要創(chuàng)新思維才能在激烈的競爭中更進一步。

　　今年以來，攜程一直處于風口浪尖上，“機票搭售事件”影響的余波未了，“幼兒園虐童事件”又再起風波。尤其是“機票搭售事件”在經(jīng)歷了大半年的發(fā)酵之后，攜程等OTA企業(yè)機票搭售風波在國慶黃金周期間，被演員韓雪的一條微博徹底引爆，不僅在線旅行巨頭攜程深陷旋渦，而且去哪兒、藝龍、途牛等OTA企業(yè)的默認搭售問題也引起強烈關注。攜程隨后對產(chǎn)品進行了整改：把機票預訂分為極速預訂和普通預訂，普通預訂沒有默認勾選，但用戶要觀看5秒的廣告。此后又進行了迭代：重點標示的預訂搭售28元的優(yōu)惠券，非重點標示的預訂沒有默認勾選且廣告觀看也已取消。系列風波的背后，既有攜程商業(yè)模式和盈利模式存在重大缺陷的原因，又有企業(yè)文化建設不足尤其是并購之后企業(yè)文化整合不力的原因。如果攜程不能以刮骨療傷的勇氣來有效解決上述難題，則未來也會風波不斷。

　　表面風光難掩背后困局

　　業(yè)績增長得益于大規(guī)模并購

　　首先，攜程的營業(yè)收入呈現(xiàn)了大幅度增長但營業(yè)利潤和凈利潤卻沒有呈現(xiàn)同樣的增幅。根據(jù)攜程的歷年財報整理，從2013年到2016年，攜程的年營業(yè)收入從54億元增長到192億元，增長了255.56%；營業(yè)利潤從8.38億元大幅度下降到虧損16億元；凈利潤從9.98億元下降到虧損14億元。當然，2017年前三季度攜程的營業(yè)收入為201億元，營業(yè)利潤為24.18億元，凈利潤為16.09億元，預計2017年全年營業(yè)收入會將近300億元，營業(yè)利潤有可能超過30億元，凈利潤或許會超過20億元（具體見表）

　　其次，并購貢獻了絕大多數(shù)的業(yè)績增長份額。一是收購去哪兒貢獻了很大業(yè)績。在2015年，攜程與百度達成股權置換交易，交易完成后，去哪兒被攜程收購，百度成為攜程第一大股東。根據(jù)攜程2016年Q4的財報，攜程實現(xiàn)凈營收51億元，同比增長76%，而增長的主要原因則應歸于自2015年12月31日起與去哪兒的并表。二是2016年11月，攜程以120億元收購聚焦于航班搜索的天巡主要股東全部股份，從2016年12月31日起，攜程將對天巡的財報進行并表。根據(jù)中金公司的分析，攜程管理層認為2017年第四季度交通業(yè)務收入將同比增長20%-25%，但剔除天巡并表和地面交通業(yè)務，機票業(yè)務的自然增長接近于零甚至為負增長。

　　業(yè)務結構未有有效改善

　　攜程的主要業(yè)務分為大住宿、交通票務、度假和商旅四大部分，長期以來，大住宿和交通票務占據(jù)80%左右的份額。雖然近些年來攜程想大力發(fā)展度假和商旅業(yè)務，但是經(jīng)過幾年的布局和發(fā)展，大住宿和交通票務的份額不降反增，而度假業(yè)務和商旅業(yè)務的市場份額反而出現(xiàn)下降（具體見表）。

　　強勁對手不斷加入

　　首先，阿里飛豬咄咄逼人。一是飛豬向酒店方收取的服務費為2%-8%，美團的傭金比例約為8%-10%，攜程網(wǎng)的傭金比例在15%-20%；二是阿里飛豬能夠借助阿里系龐大的數(shù)據(jù)和5億用戶、數(shù)據(jù)來提高在線旅游行業(yè)的效率；三是阿里飛豬也能很好地記住阿里系旗下螞蟻金服已經(jīng)搭建起的個人信用體系；四是阿里飛豬已經(jīng)有龐大的用戶。目前飛豬會員超過2億，日均訪問用戶1000萬，交易額1000億元，預計到2020年線上交易額達到1萬億元。

　　其次，美團點評也向攜程發(fā)起猛烈沖擊。根據(jù)美團點評公布的最新數(shù)據(jù)，美團點評住宿用戶已達1億，單月的入住間夜超過1700萬，單日的入住間夜最高時達120萬。而美團前不久獲得40億美元融資，由騰訊領投，不過旅游從業(yè)者最為感興趣的是全球最大的OTA巨頭Priceline以4.5億美元參與投資，雙方協(xié)議規(guī)定，Priceline旗下專注亞太地區(qū)的品牌Agoda將與美團點評的旅行休閑事業(yè)部合作，僅在今年7月，該部門住宿預訂量超過1800萬間夜。

　　此外，可以預計的是，取消機票搭售所帶來的不利影響將持續(xù)至2018年第一季度，有可能到2018年第二季度才會逐步恢復。

　　深挖困境原因

　　沒有搭售的機票銷售處于虧損狀態(tài)在攜程等OTA平臺企業(yè)出現(xiàn)之前，機票代理不僅傭金高而且一些代理商還可以賺“差價”，但攜程等讓機票價格透明化，雖然賺差價已經(jīng)不可行但是較高的代理費依然讓機票銷售過上滋潤的日子。但2015年國家發(fā)改委的一紙宏觀調(diào)控讓機票生意不再光鮮，國家發(fā)改委要求各航空公司“提直降代”，即提高直銷比例并降低代理費用的支出。其直接結果就是：各航空公司都在通過大力發(fā)展自己的APP和公眾號等來提升自身的直銷能力，并且通過砍掉代理費用來提升自身的利潤率，并且把機票銷售模式由“代理為主”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;直銷為主、代理為輔”。再加上近幾年來，航空公司通過兼并、聯(lián)盟等方式，集中度大大提高，在航空公司和OTA平臺的博弈中，OTA平臺的話語權越來越小。航空公司給機票代理商的售前、售后返現(xiàn)陸續(xù)被取消，OTA平臺所能拿到的代理費自然也越來越低，尤其是自2016年7月始，航空公司給機票代理商的代理費用變?yōu)楣潭〝?shù)額，每銷售一張經(jīng)濟艙機票代理商僅僅能拿到10塊錢左，根本覆蓋不了成本，實際上處于虧損狀態(tài)。

　　機票代理費用的大幅度下降，對機票銷售仍然是收入重要組成部分的OTA企業(yè)無疑會造成重大沖擊，例如，攜程網(wǎng)2010年全年凈營業(yè)收入為29億元，而機票銷售收入為12億元，占比41.38%。雖然近幾年來機票銷售收入占比大幅度下降，但是依然占據(jù)很大的比例：2017年第二季度，攜程凈營業(yè)收入為64億元，其中交通票務營業(yè)收入為30億元，而其中主要為機票業(yè)務。

　　在這種情況下，機票代理收入作為重要業(yè)務收入的OTA平臺企業(yè)要么想辦法提高代理費用，但此路基本不通，要么用各種帶有欺騙性的手段向用戶下手，當然它們就是通過搭售來向用戶下手的。

　　企業(yè)文化的創(chuàng)新性喪失

　　當梁建章這個創(chuàng)始人離開一線而遠赴美國時，出身于傳統(tǒng)旅行社的范敏則更看重地面資源和產(chǎn)業(yè)上游資源，包括收購香港永安旅游社、創(chuàng)建星程品牌酒店（后來轉(zhuǎn)讓給漢庭）、擴建容納2萬人亞洲最大呼叫中心、三亞，麗江等城市地接服務、全國各主要城市機場、火車站銷售服務網(wǎng)點，攜程也從之前的輕資產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型為重資產(chǎn)公司。這不僅導致運營成本快速提高，價格優(yōu)勢喪失殆盡，而且失去了攜程賴以發(fā)家的創(chuàng)新能力。

　　從創(chuàng)新能力方面來說，近年來所有模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新都與攜程無關。包括Priceline逆向定價、今夜酒店特價last minute、青芒果預付模式、藝龍酒店團購、芒果網(wǎng)目的地旅游、途家C2B2C、短租、旅游線路定制旅游社區(qū)等，攜程都處于落后或者跟隨狀態(tài)。

　　新興業(yè)務拓展不夠

　　攜程作為OTA企業(yè)的“帶頭大哥”，也顯現(xiàn)出越來越嚴重的“大企業(yè)病”，形成嚴重的路徑依賴癥。具體表現(xiàn)在固守原來優(yōu)勢產(chǎn)品、造成過度依賴機票和酒店營收，機票和酒店收入占比超過84%。

　　市場競爭極為激烈

　　攜程長期以來采取的四處樹敵的方式也把自己變成“行業(yè)的敵人”，面臨極為慘烈的市場競爭。例如，航空公司機票直銷，阿里飛豬、京東商城、蘇寧易購等傳統(tǒng)電商也大舉涉足在線旅游行業(yè)，美團也加入戰(zhàn)團，越來越多競爭者的加入，進一步瓜分了攜程線上預訂市場的份額。

　　轉(zhuǎn)變模式才是正道

　　變欺騙式的搭售服務為明明白白的服務費

　　客觀地說，OTA平臺作為企業(yè)，不是公益慈善機構，其必須保證一定程度的盈利。但是由于OTA市場競爭極為激烈，對用戶收取服務費又可能導致用戶大量流失，所以OTA企業(yè)紛紛選擇“表面上對用戶不收費，而實際上具有一定欺騙性質(zhì)的、半強制的搭售模式”。當然，莫名其妙的收費絕對不是自OTA企業(yè)開始，十多年前的電信企業(yè)也存在著各式各樣的花樣，即使到了今天也沒有完全杜絕。但在消費升級的時代大背景下，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性變化，用戶可能為了享受更好的用戶體驗而明明白白付費，而絕不會為了省幾個錢而被各種強制搭售行為惹一肚子氣！如樂視、愛奇藝等的付費會員已經(jīng)有近1億。

　　OTA企業(yè)如何破局呢？一種方式是大力發(fā)展關聯(lián)業(yè)務來補貼機票代理的虧損，但由于機票代理業(yè)務的比重太高，雖然長期之內(nèi)有可能但短期之內(nèi)絕不可行；第二種方式是推出類淘寶的機票代理服務，來向航空公司收取服務費，但是由于航空公司數(shù)量少，這條路也是死路一條；那么只剩一條路可以選擇，就是向用戶收取明碼標價的服務費！

　　收取服務費有兩種收法：一是每一張機票收取固定金額的服務費。這種方法簡單粗暴，但需要全行業(yè)達成共識并統(tǒng)一行動，但這樣估計極難。如果有的OTA企業(yè)采取直接收取服務費的方式，而有更強大實力和背景支持的OTA企業(yè)就可以采取不收取的方式來分流和獲取用戶，這也是行業(yè)領導者最為忌憚的。例如，在OTA企業(yè)普遍采取默認搭售時，阿里系下的飛豬就沒有采取這種方式?？梢酝茰y，如果攜程等收取服務費，而飛豬極可能采取不收的方式。二是采取會員制，利用價格歧視原理來收費?？梢越梃b好市多、京東PLUS、愛奇藝等會員制的方式，在為不同層級的會員提供更好的用戶體驗的前提下，來針對會員和非會員、不同層級的會員收取不同的服務費，進而在保證重點用戶穩(wěn)定的情況下，來實現(xiàn)模式的轉(zhuǎn)型。

　　打造創(chuàng)新性的企業(yè)文化

　　作為精神領袖和創(chuàng)始人的梁建章重新回歸攜程最應該給攜程帶來的是創(chuàng)新基因的尋回和植入，無疑能夠給攜程注入創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新基因，讓攜程重新煥發(fā)創(chuàng)新活力。

　　當然創(chuàng)新性企業(yè)文化的塑造不是一蹴而就的事情，這既需要建立起“用戶體驗為王”的底線思維，又需要通過組織架構、機制和激勵機制的挑戰(zhàn)和完善來進一步促進良性企業(yè)文化的形成。

　　大力拓展有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)新性業(yè)務

　　攜程的未來需要鞏固好存量，更要做強增量，未來度假休閑游潛力巨大，而且產(chǎn)品極其復雜，同質(zhì)化程度很低，這也能夠在較大程度上避免無序價格競爭。當前移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利已經(jīng)被瓜分殆盡，而數(shù)據(jù)化和智能化則會帶來巨大的紅利，攜程能否抓住抓好其中的巨大機遇，會在很大程度上決定攜程的未來。

　　為什么攜程OTA企業(yè)甘愿冒天下之大不韙而執(zhí)著于機票搭售呢？不重建創(chuàng)新性的企業(yè)文化，過一段時間質(zhì)疑聲平息之后有可能又會回到搭售的老路上。

　　對于攜程這家老牌企業(yè)來說，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)激烈的競爭中生產(chǎn)并發(fā)展了起來，并且現(xiàn)在仍然能夠發(fā)展得還不錯。但是從企業(yè)周期來看，攜程需要找到新的動力，維護好自己的品牌，同時完善好自己的生態(tài)圈。

　　文/郭全中

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