麥健銘：變革對抗危機
- 來源:經(jīng)理人
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- 發(fā)布時間:2009-08-26 09:34
“世界上96%的商品在制造過程中需要用到化學(xué)產(chǎn)品，而陶氏正是為這些制造企業(yè)提供原材料。當(dāng)人們不再買車、不再買洗衣機、不再旅行、減少了娛樂，這一切都間接或直接地對陶氏的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響?！碧帐先蚋呒壐笨偛名溄°憣Α督?jīng)理人》說。
年初，陶氏宣布，在全球裁減約5000個全職工作崗位，關(guān)閉高成本地區(qū)的20家生產(chǎn)設(shè)施，出售若干非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。此次裁員將使陶氏的全球員工總數(shù)減少約11%。此外，鑒于當(dāng)前低迷的市場局勢，陶氏將暫停約180家工廠，并且根據(jù)減少運營的預(yù)期，在全球裁減合同工約六千人。
一系列縮減成本的措施，使陶氏在財務(wù)上得到了回報。今年第一季度，盡管在整個化學(xué)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，大多數(shù)環(huán)節(jié)的需求持續(xù)疲軟，同時原料和能源成本進一步下滑，給化學(xué)產(chǎn)品的價格帶來了壓力，但陶氏全球仍實現(xiàn)了盈利。
當(dāng)外界驚嘆于陶氏應(yīng)對危機的速度之快、魄力之大，麥健銘卻說：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及隨之而來的運營模式調(diào)整，才是陶氏在經(jīng)濟危機下實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵?！倍敬螒?zhàn)略轉(zhuǎn)型嚴(yán)格說來與經(jīng)濟危機毫無關(guān)系，因為早在五年前，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已寫入陶氏公司的規(guī)劃之中。
未雨綢繆
麥健銘所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及運營模式調(diào)整，是陶氏一系列應(yīng)對危機的舉措中最引人矚目的一項。年初，陶氏宣布將從高度集中和標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)型成由一個精簡的公司中心、一個共享的業(yè)務(wù)服務(wù)集團和三種業(yè)務(wù)運營模式組成的新型架構(gòu)，最終目標(biāo)是將陶氏轉(zhuǎn)變?yōu)橐患依麧櫾鲩L型企業(yè)。
調(diào)整后的三大業(yè)務(wù)運營模式，分別為合資公司模式、功能性產(chǎn)品模式和市場導(dǎo)向型產(chǎn)品模式。
第一種模式主要針對基礎(chǔ)塑料和基礎(chǔ)化學(xué)品等大宗化學(xué)產(chǎn)品。此前，陶氏在全球自建并擁有制造設(shè)備，投入成本很高?，F(xiàn)在，陶氏將與當(dāng)?shù)氐拇笮突て髽I(yè)合資投產(chǎn)。比如，在中國，陶氏正與神華集團就煤化工項目的合作進行可行性研究。在泰國、馬來西亞、科威特等國，類似的合資企業(yè)還有很多。這種模式的挑戰(zhàn)在于，各國的企業(yè)文化、管理體系、人力資源體系、薪資體系都不同，因此得根據(jù)各國的不同情況去協(xié)調(diào)適應(yīng)。
第二種模式針對功能性產(chǎn)品。在這種模式中，陶氏向合資企業(yè)購買原材料，將其改造成附加值更高的產(chǎn)品。
第三種模式針對那些對市場敏感、更新?lián)Q代速度快的產(chǎn)品。比如陶氏的水處理業(yè)務(wù)和膜業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)完全靠技術(shù)推動，就像計算機芯片技術(shù)一樣，每隔兩三年甚至半年，技術(shù)就會翻新一次，因此更需要及時聽取客戶的意見反饋，快速決策、快速跟進。
目前，這三大業(yè)務(wù)運營模式正在全球積極實施，以適應(yīng)低迷且不斷變化的市場。
“很多人以為，陶氏的優(yōu)勢在于我們的資產(chǎn)和生產(chǎn)流程，但是，我認為，不斷變革才是我們最大的優(yōu)勢。我們一直在應(yīng)勢而變，因此雖然歷經(jīng)百年，卻仍然像一個年輕的公司。”麥健銘說。
強強聯(lián)手
收購全球頂尖的特殊材料制造商羅門哈斯公司，也是陶氏變革的重要內(nèi)容之一。今年4月，陶氏以163億美元的代價將羅門哈斯編入麾下。此樁收購案，并非經(jīng)濟危機下的乘人之危之舉，而是足足醞釀了20年。羅門哈斯在涂料和電子材料領(lǐng)域全球領(lǐng)先，并且有著健全的市場網(wǎng)絡(luò)。這些恰恰都是陶氏的短板。
“我們有很多技術(shù)很好的產(chǎn)品，但是并不擅長將產(chǎn)品賣到市場去，尤其不知道如何將產(chǎn)品賣給世界級的電子企業(yè)。這方面，羅門哈斯公司建立了很好的渠道。”麥健銘說，“20年來，我們屢次向羅門哈斯求婚，都被拒之門外。歷經(jīng)了一些波折后，兩家公司終于成功聯(lián)姻。”
整個收購過程在一個月之內(nèi)順利完成?！拔覀冎雷约盒枰沂智宄槭裁葱枰?。”麥健銘說。收購?fù)瓿珊螅帐闲汲闪⑷颉案咝虏牧鲜聵I(yè)部”，結(jié)合了原陶氏化學(xué)與原羅門哈斯相關(guān)部門的技術(shù)和資源，是世界領(lǐng)先的建筑涂料、電子材料、建筑材料和水處理供應(yīng)商。原羅門哈斯CEO擔(dān)任新業(yè)務(wù)部門的掌門人。
原羅門哈斯的員工已陸續(xù)到陶氏公司上班。這些員工，正是麥健銘最為珍視的資產(chǎn)。“我們真正收購的其實是人，是他們的能力以及他們對市場的理解?！笔召徍?，麥健銘的首要任務(wù)是讓原羅門哈斯的員工認識并理解陶氏公司，讓他們心甘情愿選擇留下來。
堅守生意的本質(zhì)
如麥健銘所說，陶氏化學(xué)公司是一家善于規(guī)劃變革并實施變革的公司，但是，麥健銘也相信，構(gòu)筑商業(yè)成功的一些基本元素是不會改變的。這一點，在中國市場得到了很好的印證。
2004年，麥健銘擔(dān)任陶氏大中華區(qū)總裁，兩年后擔(dān)任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁，今年升任陶氏全球高級副總裁，統(tǒng)管亞太、印度、中東和非洲市場。在陶氏的全球版圖中，中國既是其第三大市場，也是重要的制造基地。經(jīng)過幾十年在華發(fā)展，陶氏目前在中國共有五大業(yè)務(wù)，分別是碳氫化合物、能源、基礎(chǔ)塑料事業(yè)部，基礎(chǔ)化學(xué)事業(yè)部，功能產(chǎn)品事業(yè)部，高新材料事業(yè)部和陶氏益農(nóng)事業(yè)部。與中石化等專注于上游基礎(chǔ)化學(xué)品的國有企業(yè)不同，陶氏在中國更專注于服務(wù)終端市場的下游化學(xué)產(chǎn)品。在水處理、個人護理、運輸、建筑等領(lǐng)域，陶氏的產(chǎn)品占據(jù)絕對的市場優(yōu)勢。2008年，陶氏在大中華區(qū)的銷售額達到33億美元，居在華化學(xué)公司之前列。
業(yè)績不俗，但麥健銘仍感嘆，“中國市場已經(jīng)成為全球競爭最為激烈的市場！”在中國，跨國企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)等所有類型的企業(yè)同臺競技，每種類型的公司在這個市場中的歷史都不算很久?？鐕髽I(yè)原有的歷史和品牌優(yōu)勢在中國市場發(fā)揮不了太大作用，一切都要重新開始。相對地，陶氏在美國有著非常穩(wěn)固的行業(yè)地位和客戶關(guān)系，“別人很難從陶氏搶走生意”。
為了在這個地球上競爭最激烈的市場生存下去，麥健銘的策略是“回歸生意的本質(zhì)”。“就是專注于一些基礎(chǔ)。”麥健銘說。他所指的基礎(chǔ)包括：具備成本優(yōu)勢、生產(chǎn)出為客戶所需要和珍視的產(chǎn)品、擁有一個好的組織結(jié)構(gòu)、建立良好的客戶關(guān)系。其中，客戶關(guān)系最為麥健銘看重，“只有滿足客戶的需求，幫助客戶賺到錢，幫助客戶成功，我們才能成功！”
6月2日，上海陶氏中心正式投入運營。這是陶氏新的亞太區(qū)總部，面積逾十萬平方米，包括了一個世界一流的能容納500名科研人員的研發(fā)中心，以及陶氏多個業(yè)務(wù)和職能部門。在全球經(jīng)濟尚未復(fù)蘇的當(dāng)下，陶氏的這一大手筆，體現(xiàn)了它對中國市場的長期信心。
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