一個(gè)飛輪，兩條腿。

　　記者 焦文娟編輯 吳曉宇 陳曉平

　　曹旭東的微信頭像，是知名動(dòng)漫《航海王》的主人公路飛。

　　路飛在17歲時(shí)，就立志成為海賊王，要尋找到傳說中偉大航道盡頭的“ONE PIECE”（動(dòng)漫里的“寶藏”）。外界并不看好他能成功，路飛不放棄，一直朝著目標(biāo)前進(jìn)。

　　和路飛一樣，曹旭東出身草根，靠自己的努力考上清華大學(xué)最難考的工程力學(xué)專業(yè)，30歲時(shí)，他辭去商湯科技研發(fā)總監(jiān)一職，創(chuàng)辦Momenta，目標(biāo)是做L4級(jí)別的自動(dòng)駕駛。

　　他的想法是，只要把自動(dòng)駕駛做到比人類駕駛安全10倍，則一年能減少數(shù)十萬起致命交通事故。

　　Momenta成立8年多來，一度被資本瘋搶，也經(jīng)歷過調(diào)整的低谷，最后變成一家能打硬仗、打勝仗的公司。

　　Momenta現(xiàn)在的強(qiáng)勁勢(shì)頭，得益于曹旭東很早便有量產(chǎn)意識(shí)。在朝L4邁進(jìn)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，借助數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的飛輪，實(shí)現(xiàn)L2、L4兩條腿走路，是量產(chǎn)L4最高效的方式。

　　他也經(jīng)歷了痛苦的組織和文化轉(zhuǎn)型過程。

　　Momenta團(tuán)隊(duì)的早期成員，來自清華大學(xué)、商湯科技、微軟亞洲研究院等機(jī)構(gòu)，其組織形態(tài)如同松散的研究院。

　　2018年，Momenta戰(zhàn)略融資2億美元，估值已達(dá)10億美元，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充到400余人，卻又拿不出實(shí)質(zhì)性產(chǎn)品。

　　曹旭東意識(shí)到危機(jī)，迅速調(diào)整：

　　其一，發(fā)展“飛輪戰(zhàn)略”的二層概念，講清哪些因子影響數(shù)據(jù)飛輪的驅(qū)動(dòng)，并落實(shí)到組織行動(dòng)中；其二，討論和提煉企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品化和商業(yè)閉環(huán)驗(yàn)證，把客戶價(jià)值擺在中心。

　　曹告訴記者，這次調(diào)整“痛苦但至關(guān)重要”。

　　2019年3月，Momenta的總部從北京搬到蘇州，推動(dòng)感知等核心技術(shù)的產(chǎn)品化，邁出告別研究院的關(guān)鍵一步，他們很快就對(duì)接了上汽等頭部車企。

　　完成文化轉(zhuǎn)型過程中，Momenta內(nèi)部也開發(fā)了一套“需求三抓”的分析工具，即需求的挖掘、提煉和驗(yàn)證。分析需求之后，團(tuán)隊(duì)還研發(fā)出一套標(biāo)準(zhǔn)化自動(dòng)軟件硬件開發(fā)套件，能實(shí)現(xiàn)傳感器適配與算法研發(fā)解耦，以適配不同車型，大大加速量產(chǎn)落地。

　　“自動(dòng)駕駛里面沒有百億美金公司，要么你就是千億美金，要么你就被收購或者被淘汰。”

　　在曹旭東看來，自動(dòng)駕駛行業(yè)一樣存在“大逃殺時(shí)刻”，且比車圈更加激烈，到終局時(shí)，中國智駕公司大概率只會(huì)剩下3家。

　　Momenta現(xiàn)處于一個(gè)有力的態(tài)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)之一在于朋友圈夠大，已覆蓋上汽、比亞迪等數(shù)十家客戶，攬獲自主、合資和跨國車企超過100款定點(diǎn)車型，業(yè)內(nèi)稱其為“最不缺量產(chǎn)項(xiàng)目的方案商”。

　　據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，自2023年初至2024年10月，Momenta的份額達(dá)60.1%，占據(jù)半數(shù)以上。截至2025年初，其量產(chǎn)車型已達(dá)26款。

　　今年，大概率會(huì)成為全民智駕元年，Momenta有希望等來爆發(fā)的機(jī)會(huì)。

　　在智駕大海上，曹旭東的冒險(xiǎn)仍在繼續(xù)。

　　組織進(jìn)化

　　2009年，我在清華大學(xué)直博一年級(jí)，就對(duì)AI特別感興趣。

　　我起初感興趣的方向是智能，一開始研究過生物智能，確實(shí)太難。人工智能可以Learning by Doing，能親手創(chuàng)造出來一個(gè)智能體，去理解智能，做實(shí)驗(yàn)也相對(duì)容易，其假設(shè)檢驗(yàn)的周期更短，短則一分鐘，長則一兩個(gè)月。

　　創(chuàng)業(yè)選擇自動(dòng)駕駛，原因一是其價(jià)值大，二是技術(shù)上也有很大挑戰(zhàn)性，自動(dòng)駕駛涉及感知智能以外，也有一定的認(rèn)知智能，認(rèn)知主要聚焦在駕駛層面。

　　流行的具身智能，就是更通用的、更高層次的認(rèn)知智能。比如家用機(jī)器人，可以是家庭保姆照顧老人，也能是家庭廚師，甚至也有家庭老師教導(dǎo)小孩。

　　我在2017年、2018年時(shí)，精力主要在融資，結(jié)果挺不錯(cuò)的，賬面一直有比較充裕的資金。2018年的下半年，行業(yè)一度陷入低谷，我的精力則轉(zhuǎn)向公司內(nèi)部。

　　那段時(shí)間，Momenta經(jīng)歷一個(gè)較大的轉(zhuǎn)型，文化和組織上都有很大調(diào)整。

　　起初，我們?nèi)缤粋€(gè)“AI lab”（AI實(shí)驗(yàn)室），可以認(rèn)為形同一個(gè)松散的深度學(xué)習(xí)研究院。到2018年底，公司已擴(kuò)張到400人，也投入很多資源，一直沒有做出真正有意義的產(chǎn)品。

　　那時(shí)，我們做了最關(guān)鍵的兩件事情。

　　第一，明確公司戰(zhàn)略，叫作“一個(gè)飛輪、兩條腿”。“飛輪”就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的飛輪，“兩條腿”是指量產(chǎn)自動(dòng)駕駛（L2）、完全無人駕駛（L4）并行。

　　同步推進(jìn)L2、L4的時(shí)候，絕大部分公司都是兩套班子，我們則用“一條主線”去實(shí)現(xiàn)“兩條腿”，實(shí)際上是一套軟件算法的架構(gòu)，既實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)自動(dòng)駕駛，又進(jìn)行完全無人駕駛。

　　第二，推動(dòng)整個(gè)文化和組織的轉(zhuǎn)變。從一個(gè)類似研究機(jī)構(gòu)的組織，變成一個(gè)以客戶價(jià)值為中心、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，真正能夠打硬仗、打勝仗。

　　“一個(gè)飛輪、兩條腿”這個(gè)想法，起初成立時(shí)就有，只是前兩年執(zhí)行得不好。我后來復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，你一有想法，一定要把它非常準(zhǔn)確地表達(dá)出來，就像廣告一樣，還要把想法真正落實(shí)到組織，光表達(dá)出來是不夠的。

　　在表達(dá)上，你也不能只有一層概念，還得有二層概念，才能落實(shí)到組織。

　　比如，我們的飛輪到底是什么？這個(gè)東西非常抽象，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、自動(dòng)化解決，這些聽起來很容易理解，那么，它的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)飛輪，到底包含哪幾個(gè)因子才能自動(dòng)化解決問題？落地的過程中，必須得有這些體系性的東西。

　　你只有一邊思考一邊行動(dòng)，互相迭代，才能逐漸清晰化。

　　2018年到2019年的組織調(diào)整，對(duì)Momenta來說至關(guān)重要。當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)極具爭議性的痛苦過程，造成巨大的摩擦和損失，甚至也流失一些人才，放到現(xiàn)在來看，調(diào)整顯而易見是非常正確的。

　　量產(chǎn)“打合”

　　我們?cè)缒昃秃蜕掀行┖献?，那是一個(gè)預(yù)研項(xiàng)目，上汽領(lǐng)導(dǎo)就看到了我們能打硬仗、打勝仗。

　　合作的項(xiàng)目要求，類似于當(dāng)前的記憶泊車，也經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)和痛苦。

　　那會(huì)，軟件、硬件芯片、產(chǎn)品形態(tài)都不成熟，很多不成熟因素湊在一起，都需要摸索，我們就一個(gè)一個(gè)問題去解決，到一線去開會(huì)攻堅(jiān)，實(shí)地考察開發(fā)。

　　當(dāng)時(shí)，有同事在推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，每天晚上都走得很晚，有一天，一個(gè)保安就很生氣，說人家都下班了，你們?cè)趺催€不走？

　　結(jié)果交付得不錯(cuò)，在停車場泊入到指定的停車位，進(jìn)去又能出來，達(dá)到客戶驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。2020年，上汽成立智己品牌，之所以選擇我們成為智駕的供應(yīng)商，部分基于預(yù)研項(xiàng)目的合作，留下較好的印象。

　　當(dāng)然，在市面上，我們的自動(dòng)駕駛產(chǎn)品狀態(tài)最接近量產(chǎn)狀態(tài)，也最接近特斯拉的水平，那會(huì)它已推出高速NOA。于是，我們?cè)O(shè)定的基礎(chǔ)目標(biāo)，就是要打造“中國的特斯拉NOA體驗(yàn)”。

　　上汽一量產(chǎn)，緊接著就簽下一家頭部自主車企以及廣汽，量產(chǎn)客戶越來越多。而合作過程，也時(shí)常互相碰撞、互相學(xué)習(xí)。

　　理念上，大家會(huì)有先天的不同，比如，車企更注重硬件開發(fā)流程，我們更注重軟件開發(fā)流程，兩種理念就會(huì)不一樣。

　　我特別喜歡汽車業(yè)的一個(gè)詞，叫作“打合”。

　　跟車企合作的過程，可能有些曲折，最終取得一個(gè)雙贏的結(jié)果，這就是“打合”，只要初衷是做出更好的產(chǎn)品，做出更好的技術(shù)，不是說為了爭取利益或面子。

　　在量產(chǎn)過程中，也會(huì)遇到多個(gè)OEM，多個(gè)車型需求和配置也是完全不一樣的。我們?nèi)匀粓?jiān)持一條技術(shù)路線，這就要求主線架構(gòu)非常好，能兼容不同客戶的需求和不同的配置，技術(shù)上實(shí)現(xiàn)起來非常難。

　　所謂“兩條腿戰(zhàn)略”，2016年時(shí)有很多公司都想著這樣干，最終能做成的寥寥無幾。

　　Momenta的整個(gè)軟件架構(gòu)，已升級(jí)到五代，到現(xiàn)在才能做到兼容客戶不同的需求，且能非?？焖俚剡M(jìn)行適配。

　　Momenta的合作伙伴越來越多，需求非常復(fù)雜，我們還專門把“磨需求”拆解成三步：第一步叫需求的挖掘，第二步叫需求的提煉，第三步叫需求的驗(yàn)證。形成一個(gè)需求導(dǎo)入的SPA（標(biāo)準(zhǔn)流程自動(dòng)化），保證需求能被準(zhǔn)確地導(dǎo)入，不會(huì)遺漏，也不會(huì)被錯(cuò)誤地理解和認(rèn)知。

　　當(dāng)你有多款車型的時(shí)候，也要保證多款車型質(zhì)量有很高一致性，這件事情也非常難。

　　我們也設(shè)定了準(zhǔn)出SPA，保證準(zhǔn)出流程的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、自動(dòng)化，確保合作車型是高質(zhì)量的。一旦自動(dòng)化之后，所需要的人力成本就會(huì)更少，效率也會(huì)更高。

　　殘酷終局

　　現(xiàn)在，車企自研智駕技術(shù)的越來越多，對(duì)比Momenta這樣的智駕供應(yīng)商，個(gè)人相信，會(huì)類似IOS和安卓一樣的關(guān)系。

　　對(duì)于一家車企來說，要保持自己的內(nèi)部供應(yīng)商即自研的競爭力，一定得把內(nèi)部供應(yīng)商和外部供應(yīng)商，放到一個(gè)市場環(huán)境下去公平競爭。

　　比如，豐田把Denso（電裝）拆出來，通用也把德爾福（Delphi）拆出來了，這樣，內(nèi)部供應(yīng)商更有市場活力，也有更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。

　　中國獨(dú)立的智駕企業(yè)，自己判斷，終局可能就會(huì)剩3家，因?yàn)樽詣?dòng)駕駛先發(fā)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)會(huì)更強(qiáng)。

　　現(xiàn)在，頭部企業(yè)已差不多跑出來了，能留下的公司，綜合能力都比較強(qiáng)，這既看產(chǎn)品的質(zhì)量和水平，也可以看產(chǎn)品的綜合競爭力。

　　比如，硬件的Bom成本，它跟芯片是高度結(jié)合的，預(yù)計(jì)到2025年底，打到4000~5000元左右才會(huì)有競爭力。

　　根據(jù)硬件摩爾定律，硬件成本兩年基本減半。

　　兩年前，實(shí)現(xiàn)城市NOA，大概需要2萬多的硬件Bom成本，到2025年底或2026年初，做到無圖城市NOA，智駕的硬件成本必須能做到4000~5000元左右。

　　未來，能跟上智駕摩爾定律的公司，才能夠生存。

　　此外，收入規(guī)模、客戶數(shù)量，也非常重要。尤其在汽車行業(yè)，它的先發(fā)優(yōu)勢(shì)特別明顯。

　　目前，搭載城市NOA的量產(chǎn)車型，增速非?？?，長期來看主要由兩方面因素促成：一是產(chǎn)品體驗(yàn)越來越好，二是軟件性能提升非?？?，領(lǐng)軍企業(yè)差不多是“一年十倍”速度，我們內(nèi)部也叫作軟件的摩爾定律。

　　智駕頭部廠家的側(cè)重點(diǎn)，其實(shí)也不太一樣。

　　例如，華為更重視智選車，我們更重視供應(yīng)商的模式，供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)在于合作車型更多。

　　從一個(gè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃籆EO，我在公司成立早期也看很多書，比如稻盛和夫的《敬天愛人》，我們還學(xué)習(xí)過華為的管理文化，學(xué)習(xí)過華為的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。

　　比起看書學(xué)習(xí)，更多心得體會(huì)是自己通過管理實(shí)踐總結(jié)出來的，很多書上完全沒有。

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