俗話說：“新官上任三把火”，許多管理者剛剛上任，就想迅速在工作中大展宏圖。在企業(yè)管理中，急于做“好事”一定是對的嗎？

　　“好事”，不要急著做

　　《世說新語》里有一則很出名的故事：趙夫人有女出嫁，在女兒臨行前叮囑道：到了婆家，切記不要急著做好事?。ㄉ魑馂楹茫Ｅ畠翰唤獾貑枺翰蛔龊檬?，難道還要做壞事？母親嘆道：好事都不要急著做，更何況壞事呢（好尚不可為，其況惡乎）！

　　細想起來，很多人、很多企業(yè)的問題不就是出在大家都太急于做好事、做大事嗎？

　　急于表現自己，特別是當能力還難以匹配職務要求時，管理動作就容易變形。這時，積極性越高，對自己對企業(yè)的傷害可能就越大。

　　很多大企業(yè)的CEO上任伊始就急于大手筆并購，急于表現自己經常是最直接的動機。最典型的例子莫過于當年惠普（HP）的Carly Fiorina。她在1999年出任CEO后不多久，就不顧一切地啟動對同行業(yè)對手康柏的兼并行動。

　　市場營銷出身的她，缺乏把惠普這樣的世界級大公司帶上一個新臺階的能力，把企業(yè)的盤子做大于是就成了最現成的突顯個人業(yè)績的選擇。

　　這樣背景下的并購行為無法得到市場的認可，Carly Fiorina在2005年初黯然離職，該消息宣布后，公司股價竟然出現了6.9%的上升。這一事件折射出來的對個人對公司的傷害令人扼腕。

　　該受業(yè)績指標驅使？

　　不要急于表現，是不是意味著就應該什么都不做呢？急于表現的反面，不是不做，而是以平常心為人做事，做事的節(jié)奏方法都不受個人利益和境遇的影響。這道理說起來容易，真正要做到太難了。

　　企業(yè)中的高管和員工都不是生活在真空中，而是生活在別人的期望中。這種期望相當大的一部分是通過業(yè)績指標和績效考核來體現的。

　　業(yè)績指標是標桿，達成指標可以得到續(xù)約，得到獎勵，得到晉升?？梢院敛豢鋸埖卣f，今天的企業(yè)管理者和員工都是受業(yè)績指標驅使的“經濟動物”。

　　其實，業(yè)績激勵的本意并不是給錢，而是促使大家努力作為。但員工努力與否無法直接觀察，能夠觀察的只能是努力的結果，把結果量化就成了業(yè)績指標。細想一下，業(yè)績除了與員工努力與否密切相關外，也受很多其他因素的影響，如市場景氣度、要素價格等等。

　　因此，業(yè)績指標最多就是近似反映了努力的程度。稍不留神我們獎勵的就不是努力而是運氣，因為相當一部分行業(yè)的經營業(yè)績與行業(yè)大勢密不可分，大宗商品、金融、房地產等都是典型的大勢驅動型行業(yè)。合理淘汰或養(yǎng)育不當？

　　值得注意的是，業(yè)績指標一經確定，被考核人員的行為就會發(fā)生相應的改變。作為經濟理性人，員工會以各種方式提高業(yè)績以使自己的利益最大化。這些利益最大化的努力經常是以犧牲公司整體利益為代價的。

　　有一家生豬養(yǎng)殖企業(yè)的高管曾痛苦地對我傾訴，在業(yè)績考核下的糾結。他的部門負責豬仔養(yǎng)育，養(yǎng)到一定規(guī)格后轉移到成豬部門。他的業(yè)績考核指標是成活率，必須盡量避免豬仔死亡。

　　但有些豬仔以他們的經驗即使轉到下游部門也不可能長成健康的肉豬，及早淘汰對公司更有利。然而，一旦在他手里淘汰，豬仔成活率就下降了，整個部門的獎金都會受到影響。

　　“為什么不能讓我自主淘汰不良豬仔并把它們排除在成活率計算之外？這不是為公司作貢獻嗎？”他對我感嘆道。

　　我回答說：“只要公司高層無法辨別區(qū)分合理淘汰的豬仔和養(yǎng)育不當的豬仔，你的抱怨只能是聽聽而已。誰知道你會不會把養(yǎng)育不當造成豬仔死亡都說成合理淘汰？”

　　這就是業(yè)績指標確定的困難所在。

　　更讓我們?yōu)殡y的是，員工不僅要激勵，要獎金，更要公平。而公平是比出來的，橫的和其他同事比，縱的和以前各期相比。無數事實證明，獲得公平對待對大部分人來說比實際金額的大小更重要，所謂不患寡而患不均。要知道，無論什么激勵方案都不可能讓所有人都感到公平。這也就是為什么薪酬常常變成心仇，發(fā)錢常常發(fā)出怨恨。

　　激勵不當，還不如不激勵

　　薪酬激勵早已成了管理學中的顯學，研究成果汗牛充棟，但結論五花八門。十多年前，鮑勃·盧茨的《績效致死：通用汽車的破產啟示》和天外伺郎的《績效主義毀了索尼》相繼出版，引起了企業(yè)界對薪酬激勵的反思。

　　心理學家艾爾菲·科恩更早在上世紀90年代就寫出了《獎勵的惡果》，提醒企業(yè)界濫用激勵可能對員工士氣和企業(yè)精神造成負面影響。時至今日，中國企業(yè)的很多實踐和教訓充分證明了“激勵不當還不如不給激勵”的道理。

　　激勵不一定要給錢，給錢不一定是激勵。把一件很多人都嘗試失敗了的任務當眾交給你，并告訴你大家都認為只有你才有可能完成。你覺得對你是不是一種強烈的激勵？所以，績效考核需要有健康的企業(yè)文化作基礎。和一群志同道合的人一起為一個共同向往的目標努力拼搏，何嘗不是一種真正值得長期珍視的獎勵？

　　我還想說，今天的企業(yè)界應該看到激勵的作用相當有限。以我淺見，決定一個人能不能成為優(yōu)秀管理者大致取決于這樣幾個因素：能力、努力、個性（是否有領導力）和道德（能不能讓其他人尊重信服）。

　　在這四個因素中唯一能被激勵改變的是努力。換言之，激勵永遠不可能完整地改變一個人。做企業(yè)的，一個一個臺階往上走，在一定的階段只能通過換人而不是通過多給錢來解決你面前的難題。

　　話雖如此，我還是要補充一句：偉大的公司都是舍得給錢的，盡管舍得給錢的很少是偉大的公司。奈飛公司（Netflix）七條公司文化中最引人注目的是第六條：支付市場最高工資（PayTopofMarket）——簡簡單單這么一條就引無數英雄折腰入彀。激勵還是有用?。?/p>

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