日先加速跑
- 來源:經(jīng)理人
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- 發(fā)布時間:2010-02-01 13:19
在看似偏門的縫隙市場，如何獲得客戶的高度認同，用較快的速度把生意做大？
“卓有成效的商業(yè)模式，先進的管理理念和到位的執(zhí)行力，是制勝的關鍵。”日先陳列展示用品（中山）有限公司常務副總裁張水青說。
隱形行業(yè)從來都不缺巨頭的身影，這家主營業(yè)務為賣場陳列展示用品的企業(yè)被譽為“賣場服務行業(yè)的隱形冠軍”，簡而言之，就是為品牌企業(yè)的賣場進行從原創(chuàng)設計到安裝維護的全過程服務，自2006年至今，每年的增長速度高達40%以上，2009年營業(yè)額已突破5億元。
商業(yè)模式變革
日先陳列展示用品（中山）有限公司成立于1994年，最初的12年，只有寶潔一家核心客戶，隨著寶潔在中國日新月異的發(fā)展，日先積累了賣場服務方面的豐富經(jīng)驗，日子也算過得滋潤。但只有一家核心客戶風險太大，更重要的是，企業(yè)創(chuàng)始人的夢想絕不限于此。
轉(zhuǎn)折點從2006年開始。這一年，日先不但對自己的商業(yè)模式進行了重新定位，而且敞開懷抱廣納家電、服裝、日化等行業(yè)的英才，并大刀闊斧地開展管理變革，邁上了發(fā)展的快車道。
張水青著手組建了項目管理中心和營銷中心，引領日先向服裝和家電等行業(yè)拓展。最顯著的變革來自商業(yè)模式—日先原先將自己定位為加工制造型企業(yè)，亦帶有明顯的勞動密集型加工制造企業(yè)的烙印，它有完備的生產(chǎn)線，能獨立生產(chǎn)企業(yè)做陳列展示所需的各種材料。但這一次，日先將自己定位為賣場服務商，推出了“3R+賣場綜合解決方案”，向客戶提供360度全面的零售賣場服務。簡單地說，日先把整個產(chǎn)業(yè)鏈串起來，從前端的原創(chuàng)設計到中端的加工制造再到后端的安裝維護服務，成為一個完整的立體化的鏈條，以優(yōu)秀的加工制造為基礎，向設計和安裝服務專業(yè)領域發(fā)力。
這次商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型非常成功。目前，這個完整的產(chǎn)業(yè)鏈條由日先的3個系統(tǒng)組成—RSШ：瑞升設計系統(tǒng)，位于“3R+”的上游，為客戶提供店面形象設計等多方案的設計及打樣；RISING：日先展示系統(tǒng)，即原先的日先制造部分，被視為“3R+的中流砥柱，有華南華東華北3個生產(chǎn)基地，能應大型品牌企業(yè)的全國開店擴張需求而定制產(chǎn)品；ROCCO：樂可服務網(wǎng)絡系統(tǒng)，則是“3R+”的保障，在全國有200多家網(wǎng)絡安裝服務點做支撐，最高峰時，曾創(chuàng)造過在一級城市一天內(nèi)完成60家店的安裝記錄。當然，這個產(chǎn)業(yè)鏈條中的三個組成部分又能相互完全獨立，無論客戶需要的是中間的“R”，抑或前后端的“R”，日先都可以應客戶需求靈活組合和應變。
“在這個行業(yè)做服務，難在產(chǎn)品都是品牌方的，自己沒有標準產(chǎn)品，無法做出有效規(guī)劃，不知道下一步要做什么，能做的只有資源整合。”張水青說，“簡單地說，‘3R+’所涵蓋的這3個系統(tǒng)，單純做哪一個系統(tǒng)，瓶頸都很明顯，但將所有資源進行有效整合，便使企業(yè)有了大發(fā)展的引擎。”
構(gòu)建全新利潤池
在日先在編的近2000名員工中，真正從事項目支持的不到700人，其余都在加工制造環(huán)節(jié)?！霸诩庸ぶ圃飙h(huán)節(jié)，日先推出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的概念，每個環(huán)節(jié)都有‘小老板’，專業(yè)分工，專注于自己所負責的部分?！睆埶嗾f。“其余不到700人的項目支持隊伍，則被劃分成一個個的利潤中心，以項目管理的方式高效運作?！?br>
2006年之前，日先的組織架構(gòu)是完全的專業(yè)事業(yè)部制，管理扁平，但面對客戶多維需求的時候，一些推諉扯皮的事情就暴露出來了，而且有時候，無法有效地調(diào)動所需資源。但管理變革不是小事情，推行項目管理制，公司管理層也曾大費周折—2006年，只在新組建的部門小范圍試行，“與其采用行政手段強制推行，不如讓他們自覺自愿。我給新組建的部門完全不設條條框框，讓他們放馬馳騁?！睆埶嗾f，“有了他們的示范效應，原先的團隊有些坐不住了，2008年，項目管理制開始在企業(yè)的一半部門推行。”此后的幾年，還是采取步步為營的方式有序推進，“在考慮內(nèi)部接受力的同時，更多考慮的是客戶的感覺。2010年，項目部制將在公司全面鋪開?！睆埶嗾f。
在新的管理方式下，企業(yè)的費用被精確地落實到每個人身上，每個利潤中心也都是費用中心，每個項目組的成員都知道自己有多少錢可以花，要有多少產(chǎn)出。同時，在企業(yè)內(nèi)部形成市場和競爭，并根據(jù)利潤回報激勵到人—做得好的員工，回報也非常高。這在很大程度上提高了員工的參與感和積極性。
日先根據(jù)每個客戶的實際需求和所屬行業(yè)，為其組建項目組，項目經(jīng)理及成員都挑選在該行業(yè)有豐富經(jīng)驗的員工?！斑@種管理方式把人充分地市場化了，項目組成了真正意義上的客戶代表，會站在客戶的角度去考慮問題、解決問題、控制成本，為客戶提供更專業(yè)更精細化的服務?！睆埶嗾f。
這種高效的管理方式，也為日先帶來了豐厚的回報，使日先贏得了越來越多合作伙伴的信任：寶潔逐步讓日先切入其亞太區(qū)的供應代理業(yè)務；諾基亞將日先發(fā)展為其戰(zhàn)略合作伙伴；美的授予日先為其優(yōu)秀合作伙伴……
抓住零售賣場升級契機
在與眾多品牌企業(yè)負責人溝通的時候，張水青注意到，一個詞匯被頻頻提及并上升到戰(zhàn)略層面，那就是“升級”。不少企業(yè)追求的不再是單純的增長速度，而更注重增長的質(zhì)量。制造型的品牌企業(yè)目前越來越重視賣場的氛圍營造，已經(jīng)由“單一產(chǎn)品陳列賣場”向“氛圍體驗賣場”過渡，提高消費者在零售賣場購物選擇時的體驗感受。
他同時注意到，在設計方面，很多品牌存在誤區(qū)：譬如為好看而設計，簡單的“拿來主義”，忽略了賣場彰顯品牌個性及內(nèi)涵的核心價值；關于品牌的個性訴求比較薄弱，重品類輕品牌；忽視賣場氛圍的營造、很少照顧到消費者的感受。于是，日先提出了“賣場形象全面升級”的概念，欲為中國品牌的零售賣場展示和形象提升出謀劃策、精耕細作。同時，也為自己的后續(xù)發(fā)展找到了新鮮動力。
挑戰(zhàn)也是顯而易見的。陳列展示這個行業(yè)本身就很零散，而且有很強的區(qū)域性，沒有人知道這個市場有多大，即便是在賣場服務行業(yè)浸淫了16年、儼然已成為領軍企業(yè)的日先所占到的份額可能也還不足1%。如何讓更多客戶享受專業(yè)的服務？如何整合更多的資源，與更多的同行優(yōu)勢互補，良性互動，都是不小的難題。
但這絲毫也未影響張水青對日先未來發(fā)展的信心：“在這個行業(yè)，日本有做到30多億人民幣的公司，美國甚至有家企業(yè)也做到了10億美金以上。在中國，這個市場剛剛起步，賣場意識正在逐漸強化，日先將為這種強化注入更加積極的元素。”
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