王衛(wèi)等人在創(chuàng)業(yè)中表現(xiàn)出來的這種精神，就是狼性精神，這是每個創(chuàng)業(yè)成功者身上特有的一種品質(zhì)。

　　起初，王衛(wèi)的公司加上他自己，僅有六人，他從未將自己視為老板，而是和大家一樣，每天都起早貪黑地收送快件。不論寒暑風(fēng)雨，他們都會穿行在大街小巷，即使摔倒了，也要爬起來繼續(xù)趕路。

　　王衛(wèi)等人在創(chuàng)業(yè)中表現(xiàn)出來的這種精神，就是狼性精神，這是每個創(chuàng)業(yè)成功者身上特有的一種品質(zhì)。當(dāng)時，要說珠三角的快遞業(yè)沒有競爭，那是不切實際的，大量涌現(xiàn)出來的“水貨佬”，不會因為看見有人做起來一個公司，就放棄謀生的行當(dāng)，相反，他們更加積極地加入競爭。

　　不僅如此，“前有車”必定就會“后有轍”，大大小小的快遞公司，如雨后春筍般出現(xiàn)在珠三角，在混亂中，進(jìn)行此上彼下的生死較量。

　　生存就是硬道理。員工的飯碗、企業(yè)的發(fā)展，才是頭等大事。

　　拼速度、比服務(wù)，顯然不能稱之為核心競爭力，因為你快，別人能更快；你服務(wù)好，別人可以更好。唯有低價，才是撒手锏。

　　當(dāng)時，別人帶一件貨要收70元，王衛(wèi)只收40元。這一策略，非常有效，一下子就為順豐贏得大量業(yè)務(wù)。

　　簡單粗暴的割價策略，讓順豐的觸角延伸到整個珠三角地區(qū)，曾經(jīng)冷清的砵蘭街，出現(xiàn)了前所未有的繁忙景象。王衛(wèi)的鄰居對此印象深刻：“那時候，這條街基本上沒什么人，他來了之后，一直有車來拉貨，慢慢地，在這里，開始有別的公司，還有其他店。他帶旺了整條街。”

　　到了1996年，順豐不僅從眾多快遞公司的競爭大戰(zhàn)中突圍，還形成對整個深港貨運(yùn)的壟斷之勢。兩地陸路上70%的快遞業(yè)務(wù)都屬于順豐。順豐給同行們帶來壓制性的威脅，同行們也許出于嫉妒，給順豐送上一個貶低性的稱謂——老鼠會。

　　不過，這稱謂與當(dāng)時順豐的現(xiàn)實非常匹配。繁忙的業(yè)務(wù)之下，王衛(wèi)只得每天帶領(lǐng)團(tuán)隊，打包至深夜，在順德稍顯冷清的街道邊，只有他的那間小屋，整夜透出昏黃的光亮，他們像極了深夜才出來覓食的老鼠。不僅如此，當(dāng)時的順豐，就是一支“草根部隊”，他們不僅沒有統(tǒng)一的標(biāo)識，快遞員的著裝，也是五花八門，交通工具各式各樣，有開貨車的，有騎摩托車的，還有步行的。

　　正是這種雜亂無章，讓順豐看起來根本不像一個制度完善、管理有序的企業(yè)，而像是一窩沒有章法、各行其是的老鼠。這是整個快遞行業(yè)的縮影。盡管如此，王衛(wèi)還是很快從混亂的局面中，抓住關(guān)鍵，把業(yè)務(wù)帶上正軌。

　　在接下來的發(fā)展中，王衛(wèi)建立起正常的通關(guān)途徑。政策的開放和完善，帶來機(jī)會，王衛(wèi)趁機(jī)將零散的“挾帶”生意集合起來，包裝成統(tǒng)一快件，逐漸形成系統(tǒng)化的快遞運(yùn)作模式。在王衛(wèi)精心運(yùn)籌下，順豐在短短的三年里，從水貨佬、挾帶客的身份，成功轉(zhuǎn)變?yōu)樯罡劭爝\(yùn)第一龍頭企業(yè)。

　　此時，王衛(wèi)不過25歲，已經(jīng)從一名快遞小哥變成身家百萬的企業(yè)老板。不僅如此，王衛(wèi)也為順豐未來更大的發(fā)展做了充足的鋪墊。

　　摘自《一路順豐》

　　劉志則 張呂清

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