針對美國政府的制裁禁令，今年76 歲的侯為貴一聽到消息后就立馬為此事開始四處奔波。據(jù)悉，侯為貴1985 年創(chuàng)辦中興通訊，擔(dān)任中興通訊董事長 12 年，使中興從最初的小廠房發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。2016 年 1 月 7 日 ,75 歲的侯為貴宣布將執(zhí)掌 30 年的中興通訊交給新一屆董事會。

侯為貴是是 20 世紀(jì) 80 年代創(chuàng)業(yè)的新中國第一代企業(yè)家，也是解放后國家培養(yǎng)的第一批工程師。并首創(chuàng)“國有控股、授權(quán)經(jīng)營”的經(jīng)營機制。作為80 年代創(chuàng)業(yè)的新中國第一代企業(yè)家，出生于 1942 年的侯為貴，和聯(lián)想的柳傳志、長虹的倪潤峰、華為的任正非、萬向的魯冠球同屬于一代人。不同的是，在第一代企業(yè)家群體中，侯為貴幾乎是最為低調(diào)的。

“這和侯總的出身背景有關(guān)系，他做過老師，有讀書人的簡樸和務(wù)實?！鄙磉吂ぷ鞯南聦僭缡钦f。侯為貴也曾說自己是一個不善于在公眾場合表達的人，“我的性格內(nèi)向一點，這不一定是優(yōu)點，對于管理企業(yè)來講，也不一定是最好的，但管理企業(yè)各有各的招數(shù)，最后看的是結(jié)果?！?/p>

侯為貴的成功，在于他使中興幾乎抓住了中國電信業(yè)近些年來每一個新的市場機會。這正好印證了一個業(yè)界廣為流傳的說法：侯為貴是一個“溫和的機會主義者”，低調(diào)、穩(wěn)健，但從不放過市場機會。正是依靠“先期跟蹤，彈性投入”的策略，中興巧妙地抓住了通信市場的三大機遇，完成了資本積累，亦讓競爭對手無不嘆服侯為貴洞悉市場的能力。

通信市場的三大機遇：CDMA、小靈通、手機。

1995 年，CDMA 項 目 初 露 端倪，中興通訊開始并沒有大手筆地投入 CDMA 項目，而是先進行了前期摸索跟進。到 1998 年，中興加大投入，與聯(lián)通結(jié)盟共同開發(fā) CDMA。在 2001年聯(lián)通啟動 CDMA 項目、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大招標(biāo)中，中興拿到了 10 省交換及基站系統(tǒng)采購合同，占 7.5% 市場份額。在2002 年聯(lián)通 CDMA 二期招標(biāo)中，中興再次中彩，奪得 15% 的份額。

2002 年許多廠商對小靈通市場并不看好市場機遇面前得以體，侯為貴敏銳地察覺到了小靈通業(yè)務(wù)背后隱藏的商機。2002 年底，國家政策松動，小靈通的需求突然呈現(xiàn)爆炸性增長。在“突然”出現(xiàn)的市場機遇和巨大的市場空缺面前，許多廠商措手不及，而中興則能夠迅速調(diào)整到位，及時切入小靈通市場；

2002 年，隨著國產(chǎn)手機市場份額急劇擴大，中興手機異軍突起，進入高速發(fā)展階段。侯為貴解釋中興通訊之所以選擇進入手機市場，一是由于手機市場巨大的增長潛力，二是中興通訊在GSM、CDMA、PHS 領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)和對運營商經(jīng)營運作的深刻理解。

2003 年中興三大類手機銷售量達到450 萬部，歲末月銷量居然達到創(chuàng)記錄的 100 萬以上，目前手機銷售額已占到中興總銷售額的近 20%。2004 年，中興通訊在香港聯(lián)交所正式掛牌，標(biāo)志著中國第一家 A 股上市公司在 H 股市場成功上市。在國外市場，他通過實行“戰(zhàn)略國家市場戰(zhàn)略”，不斷在若干人口眾多、電信發(fā)展?jié)摿薮蟮膰胰〉檬袌鐾黄?，是國?nèi)最早實施“國際化”戰(zhàn)略的通信設(shè)備制造企業(yè)。他和他領(lǐng)導(dǎo)的中興通訊一直保持著穩(wěn)健和務(wù)實的經(jīng)營作風(fēng)，首創(chuàng)“國有控股、授權(quán)經(jīng)營”的機制。

當(dāng)問及如何看待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和中興的估值差異時？侯為貴說：“我覺得同時還要去看社會價值，賺錢是一方面，社會價值甚至是一部分國家核心能力，其實更為重要，應(yīng)該堅持下去。你不堅持，最終最核心的技術(shù)怎么積累下來呢？現(xiàn)在一些市值相當(dāng)?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)從收入到技術(shù)儲備方面與中興都還存在一定的差距。我們這個行業(yè)的門檻確實是很高的，社會價值也會越來越多轉(zhuǎn)換為市場價值。”

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